FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CONFECCIONES LANCASTER S.A. MEDIANTE LA METODOLOGÍA DE MEJORA CONTINUA PHVA PRESENTADA POR SHERYL JULISSA MENDEZ PASCO ASESORES GUILLERMO AUGUSTO BOCANGEL MARIN CESAR ALFREDO BEZADA SANCHEZ TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL LIMA – PERÚ 2021 CC BY-NC-ND Reconocimiento – No comercial – Sin obra derivada El autor sólo permite que se pueda descargar esta obra y compartirla con otras personas, siempre que se reconozca su autoría, pero no se puede cambiar de ninguna manera ni se puede utilizar comercialmente. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CONFECCIONES LANCASTER S.A. MEDIANTE LA METODOLOGÍA DE MEJORA CONTINUA PHVA TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL PRESENTADA POR MENDEZ PASCO, SHERYL JULISSA LIMA – PERÚ 2021 En primer lugar, quiero agradecer, a Dios por ayudarme en todo momento. A mis padres, por su apoyo incondicional y a mis asesores, por su orientación constante. ÍNDICE GENERAL Página RESUMEN xx ABSTRACT xxi INTRODUCCIÓN xxii CAPÍTULO I. PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.1 Situación problemática 1 1.2 Definición del problema 4 1.3 Formulación del problema 37 1.4 Objetivo general y específicos 38 1.5 Importancia de la investigación 38 1.6 Viabilidad de la investigación 39 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 40 2.1 Antecedentes de la investigación 40 2.2 Bases Teóricas 43 2.3 Definición de términos básicos 65 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 68 3.1 Enfoque de la investigación 68 3.2 Proceso de recolección y análisis de datos 69 3.3 Elección y justificación de la metodología 71 CAPÍTULO IV. DESARROLLO 74 4.1 Planificar 74 4.2 Hacer 175 CAPÍTULO V. RESULTADOS 258 5.1 Verificar 258 CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN 291 6.1 Actuar 291 CONCLUSIONES 323 RECOMENDACIONES 326 FUENTES DE INFORMACIÓN 327 ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura 1. Producto por hora trabajada 2017 1 Figura 2. Productividad en América Latina 2 Figura 3. Productividad por sectores Perú 3 Figura 4. Productividad por sectores Peru 3 Figura 5. Logo Lancaster 5 Figura 6. Croquis de CONFECCIONES LANCASTER S.A 6 Figura 7. Organigrama de la empresa 6 Figura 8. Producto Bruto Interno 2018 10 Figura 9. Indicadores Consumo Privado 2018 11 Figura 10. Consumo Privado 2018 11 Figura 11. Manufactura Primaria 2018 12 Figura 12. Histórico tipo de cambio 2015 - 2018 14 Figura 13. Índice del flujo de vehículos pesados 2012-2018 17 Figura 14. Índice del flujo de vehículos ligeros 2012-2018 17 Figura 15. Principales Problemas Identificados 26 Figura 16. Diagrama de causa efecto de la empresa 27 Figura 17. Árbol de problemas de confecciones Lancaster S.A. 29 Figura 18. Árbol de Objetivos Lancaster S.A. 31 Figura 19. Calcetín Algodón Pima Diseño Liso 32 Figura 20. DOP-Artículo 426 34 Figura 21. DAP – 426 35 Figura 22. Matriz interna - Externa (MIE) 49 Figura 23. Matriz PEYEA 50 Figura 24. Estrategias de la matriz PEYEA 51 Figura 25. Parte del calcetín 65 Figura 26. Ponderado de evaluación de metodologías 72 Figura 27. Radar estratégico de la empresa 76 Figura 28. Evaluación Misión 78 Figura 29. Evaluación visión 79 Figura 30. Gráfica de evaluaciones de factores internos 80 Figura 31. Evaluación de factores externos 81 Figura 32 Gráfica de evaluación de factores internos 83 Figura 33 Mapeo de proceso actual 85 Figura 34. Cadena de valor actual 92 Figura 35. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor 94 Figura 36. Índice único de creación de valor actual. 95 Figura 37. Parte del DOP 98 Figura 38. Matriz Impacto Ocurrencia 100 Figura 39. Ishikawa Tejeduría 101 Figura 40. % Defectuosos Tejeduría 103 Figura 41. % Eficacia Operativa 2018 104 Figura 42. % Eficacia Tiempo 2018 105 Figura 43. Comparativo 5 defectuosos - producción mensual 109 Figura 44. Costo de la calidad 110 Figura 45. Resultado de evaluación de los principios de la norma ISO 9001: 2015 112 Figura 46. Atributos del producto influyentes 114 Figura 47. Atributos de las partes Influyentes 116 Figura 48. Controles de Procesos 119 Figura 49. Modo de fallos del producto 120 Figura 50. Modos de fallos del proceso 122 Figura 51. Cantidad de productos defectuosos 125 Figura 52. Gráfica de Probabilidad 126 Figura 53. Cartas de Control P 426 126 Figura 54. Capacidad del proceso de Tejeduría 426 128 Figura 55. Índice Único de Clima Laboral Empresa Lancaster 131 Figura 56. Índice de Motivación 132 Figura 57. Diagnóstico de cultura organizacional 134 Figura 58. Evaluación del GTH 135 Figura 59. Índice de Ausentismo Laboral 137 Figura 60. Índice de Rotación del personal 138 Figura 61. % Cumplimiento de Controles IPER 140 Figura 62. % Distribución de planta 141 Figura 63. Resultado Checklist de 5'S 142 Figura 64. Resultado de la evaluación 5S 143 Figura 65. Misión Reformulada 145 Figura 66. Gráfica de Evaluación de la Misión Reformulada 146 Figura 67. Visión Reformulada 146 Figura 68. Índice único de Responsabilidad Social 147 Figura 69. Índice único de responsabilidad Social 148 Figura 70. Gráfica de Resultados de Matrices de Combinación 148 Figura 71. Objetivos estratégicos Finales 150 Figura 72. Mapa Estratégico Propuesto 152 Figura 73. Matriz Tablero de Comando 153 Figura 74. BSC Inicial 155 Figura 75. Objetivos Estratégicos Lancaster 156 Figura 76. Mapeo de Procesos Propuesto 158 Figura 77. Caracterización de procesos de Marketing 160 Figura 78. Caracterización de procesos de Remallado 161 Figura 79. Importancia de Procesos de Cadena de Valor 162 Figura 80. Cadena de Valor 163 Figura 81. Confiabilidad de la cadena de valor propuesta 164 Figura 82. Pronóstico 2019 166 Figura 83. Alineación de Objetivos del Proyecto 169 Figura 84. Resumen Planes de Acción 170 Figura 85. Gantt I 171 Figura 86. Gantt VI 171 Figura 87. Gantt VIII 172 Figura 88. Cronograma y presupuesto de Implementación I 173 Figura 89. Cronograma de Implementación II 173 Figura 90. Flujo de caja Incremental del Proyecto Lancaster 174 Figura 91. Índices de rentabilidad proyecto Lancaster 174 Figura 92. Variables para escenarios Lancaster 174 Figura 93. Resumen de escenario Lancaster 175 Figura 94. Área requerida Lancaster 178 Figura 95. Diagrama de Afinidad 178 Figura 96. Tabla de recorrido 179 Figura 97. Diagrama de Recorrido 179 Figura 98. Planos Lancaster 180 Figura 99. Distribución de planta propuesta 181 Figura 100. Acta de Reunión 5S 183 Figura 101. Acta Reunión 5S II 184 Figura 102. Acta de Capacitaciones 185 Figura 103. Foto Área Acabados Antes 186 Figura 104. Área Acabados Antes II 186 Figura 105. Lista de Materiales 187 Figura 106. Tarjeta Roja 5S 187 Figura. 107 ZMI 1 188 Figura 108. ZMI II 188 Figura 109. Evaluación formato 5S 189 Figura. 110 Acta Capacitación 2S 190 Figura 111. Mesa de Trabajo 5S 191 Figura 112. Prioridad colores 191 Figura 113. Plan 5S Etiquetas 1 192 Figura 114. Plan 5S Etiquetas 2 192 Figura 115. Plan 5S Etiquetas 3 193 Figura 116. Evaluación 5S II 194 Figura 117. Capacitación 3S 195 Figura 118. Plan 5S - 3S 1 196 Figura 119. Mesa de Trabajo 3S 196 Figura 120. Evaluación 5s III 197 Figura 121. Acta de Cierre 5S 198 Figura 122. Acta Final 5S 199 Figura 123. Indicadores del Proyecto 5S 200 Figura 124. Curva S 5S 200 Figura 125. Niveles de producción 204 Figura 126. Acta PCP 213 Figura 127. Project PCP 214 Figura 128. Project PCP II 214 Figura 129. Calendario mails 216 Figura 130. Leyenda Calendario Mails 216 Figura 131. Mail Misión y Visión 216 Figura 132. Mail Valores 217 Figura 133. Mural Lancaster 218 Figura 134. Project Estrategia 218 Figura 135. Project Estrategia II 219 Figura 136. Procedimiento Control Estadístico de la Calidad 221 Figura 137. Llenado de formato de defectos 222 Figura 138. Project Calidad 222 Figura 139. Project Calidad II 223 Figura 140. Acta Procesos 225 Figura 141. Diapositivas De Plan de Implementación de Gestión por Procesos 226 Figura 142. Project Procesos 226 Figura 143. Project Procesos II 227 Figura 144. Forms Revisado 229 Figura 145. Instructivo Llenado Formato Virtual 230 Figura 146. QR revisado 231 Figura 147. Ruta de revisado 232 Figura 148. Project Metodologia de Revisado 232 Figura 149. Project Rendimiento II 233 Figura 150. Acta Clima Laboral 235 Figura 151. Celebración de cumpleaños 236 Figura 152. Mural Lancaster 237 Figura 153. Mural Cumpleaños 237 Figura 154. Almuerzo mensual 238 Figura 155. Desayuno semanal 238 Figura 156. Project Clima 238 Figura 157. Project Clima II 239 Figura 158. Cronograma Seguridad 242 Figura 159. Instructivo Pausas Activas 243 Figura 160. Pausas Activas 244 Figura 161. Pausas Activas II 244 Figura 162. EPPS Obligatorios 245 Figura 163. EPPS 1 245 Figura 164. Instructivo EPPs 246 Figura 165. Acuerdos de Seguridad 248 Figura 166. Project SSO 248 Figura 167. Project SSO II 249 Figura 168. Procedimiento Tejeduría 251 Figura 169. Formato Tejeduría 252 Figura 170. Procedimiento Calidad 253 Figura 171. Recolección de datos 254 Figura 172. Cartas de Control 255 Figura 173. Causas Cartas 256 Figura 174. Capacidad de proceso 257 Figura 175. Productividad Verificar 262 Figura 176. Eficacia Verificar 263 Figura 177. Eficiencia Verificar 265 Figura 178. Efectividad Verificar 267 Figura 179. Eficiencia Estratégica Verificar 268 Figura 180. Radar Estratégico Antes vs Después 269 Figura 181. cumplimiento producción programada verificar 270 Figura 182. Cumplimiento tiempo programado verificar 271 Figura 183. Creación de Valor Verificar 272 Figura 184. Defectuosos Verificar 274 Figura 185. Capacidad Binomial Verificar 275 Figura 186. Costos de Calidad Verificar 276 Figura 187. Clima Laboral Verificar 277 Figura 188. Índice de Motivación Verificar 279 Figura 189. Controles IPER Verificar 280 Figura 190. Índice 5S Verificar 281 Figura 191. Porque - Productividad Total 296 Figura 192. Porque - Eficacia Total 297 Figura 193. Porque - Eficiencia Total 298 Figura 194. Porque - Eficiencia Estratégica 299 Figura 195. Porque – cumplimiento de la producción programa 300 Figura 196. Porque – cumplimiento del tiempo programado 301 Figura 197. Porque - Creación de Valor 302 Figura 198. Porque - Productos Defectuosos 304 Figura 199. Porque - Z del proceso 305 Figura 200. Porque - Costos de la Calidad 306 Figura 201. Porque - Clima Laboral 306 Figura 202. Porque - Motivación Laboral 307 Figura 203. Porque - Controles IPER 308 Figura 204. Porque - Índice 5S 309 Figura 205. Acta No Conformidad 1 317 Figura 206. Acta de No Conformidad 2 318 Figura 207. Acta de No conformidad 3 319 Figura 208. Acta de No Conformidad 4 320 Figura 209. Acta de No Conformidad 5 321 ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla 1. Datos generales de la empresa 5 Tabla 2. Impacto PESTE 22 Tabla 3. Impacto PORTER 25 Tabla 4. Indicadores de eficacia total 36 Tabla 5. Indicadores de eficiencia total 36 Tabla 6. Indicadores de efectividad 36 Tabla 7. Indicadores de productividad total 37 Tabla 8. Indicadores de gestión 37 Tabla 9. Descripción de procesos actuales 86 Tabla 10. Tabla de Enfoque 97 Tabla 11. Ponderado proceso crítico 97 Tabla 12. Leyenda Tejeduría 99 Tabla 13. Resumen Ishikawa 102 Tabla 14. Requerimientos del cliente 113 Tabla 15. Atributos el producto 114 Tabla 16. Atributos de las partes 116 Tabla 17. Cálculo de MTBF y MTTR 129 Tabla 18. Indicadores de SST 139 Tabla 19. Indicadores del Proyecto 144 Tabla 20. Pronóstico 2019 166 Tabla 21. Mejora de recorrido 181 Tabla 22. MRP 2019 203 Tabla 23. Materiales PCP 204 Tabla 24. MRP Calcetín 426 206 Tabla 25. Pedidos Semanales 211 Tabla 26. Controles priorizados 241 Tabla 27. Evolución Objetivos del proyecto 261 Tabla 28. Evolución Indicadores de los procesos 282 Tabla 29. Evolución proceso estratégico 284 Tabla 30. Evolución proceso operativo 285 Tabla 31. Evolución proceso de producción 286 Tabla 32. Evolución proceso de recursos humanos 286 Tabla 33. Evolución procesos de seguridad 288 Tabla 34. Evolución objetivos estratégicos 289 Tabla 35. Análisis Expost 292 Tabla 36. Brechas objetivos del proyecto 295 Tabla 37. Brechas objetivos de los procesos 310 Tabla 38. Brechas objetivos estratégicos 314 APÉNDICES Apéndice A. Productos Por Familias De La Empresa 329 Apéndice B. Lluvia De Ideas 330 Apéndice C. Diagrama De Ishikawa 334 Apéndice D. Elección Del Producto Patrón 337 Apéndice E. Indicadores De Gestión 206 Apéndice F. Justificación De La Metodología De Mejora Continua 217 Apéndice G. Radar Estratégico 218 Apéndice H. Evaluación Del Direccionamiento Estratégico 224 Apéndice I. Análisis Macro Externo 227 Apéndice J. Análisis Del Micro Entorno (5 Fuerzas De Porter) 244 Apéndice K. Matriz Efe Y Efi 247 Apéndice L. Matriz De Perfil Competitivo 250 Apéndice M. Manual Actual De Procesos 252 Apéndice N. Cadena de Valor Actual 254 Apéndice O. Confiabilidad De La Cadena De Valor 257 Apéndice P. Índice Único De Creación De Valor Actual 262 Apéndice Q. Costos De La Calidad 268 Apéndice R. Cantidad De Productos Defectuosos 276 Apéndice S. Mantenimiento de maquinaria (MTBF, MTTR) 278 Apéndice T. Diagnóstico Norma Iso 9001: 2015 281 Apéndice U. Segunda Casa De La Calidad 284 Apéndice V. Amfe Del Producto 288 Apéndice W. Tercera Casa De La Calidad 291 Apéndice X. Amfe Del Proceso 294 Apéndice Y. Cuarta Casa De Calidad 296 Apéndice Z. Índice De Clima Laboral 298 Apéndice A A. Índice De Motivación 304 Apéndice A B. Índice De Cultura Organizacional 308 Apéndice A C. Primera Casa De La Calidad 312 Apéndice A D. Evaluación De Gth 321 Apéndice A E. Índice De Ausentismo Laboral 330 Apéndice A F. Indicadores Sst 333 Apéndice A G. Diagnóstico A Nivel Operativo – Producto Patrón Iper 335 Apéndice A H. Diagnóstico A Nivel De Gestión – Checklist Sst 340 Apéndice A I. Evaluación De Distribución De Planta 358 Apéndice A J. Checklist De 5’s 361 Apéndice A K. Índice De Percepción Del Cliente 365 Apéndice A L. Índice De Satisfacción Del Cliente 367 Apéndice A M. Índice De Capital Intelectual 371 Apéndice A N. Índice De Responsabilidad Social 376 Apéndice A O. Direccionamiento Estratégico Propuesto 382 Apéndice A P. Análisis De Las Matrices De Combinación 384 Apéndice A Q. Determinación de Objetivos estratégicos 388 Apéndice A R. Priorización de Planes Estratégicos respecto a objetivos del proyecto 390 Apéndice A S. Caracterización de procesos 391 Apéndice A T. Cadena de Valor Propuesta 404 Apéndice A U. Confiabilidad de los Indicadores de la cadena de Valor 406 Apéndice A V. Ficha de Indicadores 412 Apéndice A W. Planes de Acción 452 Apéndice A X. Alineamiento de Objetivos del Proyecto 469 Apéndice A Y. Evaluación Económica 475 Apéndice A Z. Estudio de Tiempos 506 Apéndice B A. Distribución de planta 595 Apéndice B B. Implementación del Planeamiento y Control de la Produccion 602 Apéndice B C. Implementación del Plan de Metodología de las 5S 610 Apéndice B D. Implementación del Plan de Aseguramiento de la Calidad 620 Apéndice B E. Plan de Implementación de Clima Laboral 624 Apéndice B F.Plan de Implementación de Fortalecer las Competencias Laborales 634 Apéndice B G. Plan de Implementación de Gestión por Procesos 640 Apéndice B H. Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo 648 Apéndice B I. Indicadores de Gestión - VERIFICAR 659 Apéndice B J. Creación de valor verificar 665 Apéndice B K. Gestión de la Calidad Verificar 666 Apéndice B L. Desempeño Laboral 671 Apéndice B M.Análisis expost 674 Apéndice B N. Pestel Escenario Covid 680 RESUMEN La presente investigación se desarrolló en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A., que cuenta con más de medio siglo de actividad en la industria manufacturera nacional y se dedica a la producción y comercialización de calcetines, medias e interiores. El objetivo principal del presente proyecto es elevar la productividad de la empresa aplicando la metodología de mejora continua PHVA, que brinda una ruta lógica y ordenada que conlleva a resultados beneficiosos como mejora continua de la calidad, reducción en costos, aumento de productividad y, en consecuencia, de rentabilidad. Esta metodología consta de cuatro etapas importantes: planificar, hacer, verificar y actuar. En la etapa “planificar”, se realizó el diagnóstico total de la empresa por gestiones, a fin de identificar el problema central, las causas por gestiones evaluadas, efectos e impacto que conllevan dichos problemas. Luego se propusieron planes de mejora de acuerdo con los objetivos estratégicos de la organización y al alcance de la tesis. En la etapa hacer, se implementaron los planes de mejora propuestos. En la etapa verificar se compararon los indicadores antes y después de las mejoras aplicadas. Finalmente, en la etapa actuar, se tomaron acciones correctivas de acuerdo con el análisis de los resultados obtenidos en la etapa anterior, que evidenciaron la mejora continua de la metodología. Palabras claves: PHVA - Mejora Continua – Productividad. xx ABSTRACT This project was developed at CONFECCIONES LANCASTER S.A. enterprise, which has more than half a century of activity in the national manufacturing industry. The company is dedicated to produce and sell socks and underwear. The objective of this project is to increase the productivity by applying a continuous improvement methodology called PHVA, which provides a logical and effective way to obtain positive results such as: quality improvement, cost reduction, productivity rise and profitability. This methodology consists of four stages: plan, do, verify, and act. In the planning stage, a diagnosis of each management pilar was made in order to identify the central problem of the company, the main causes of it and its consequences. After having the diagnosis, improvement plans were proposed in accordance with the strategic objectives of the company and the scope of this project. In the doing stage, the improvement plans were implemented. In the verifying stage the indicators before and after the improvements applied were compared and finally in the acting stage, according to the analysis of the results obtained in the previous stage, corrective actions were taken to maintain continuous improvement nature of the methodology. Keywords: PHVA - Continuous Improvement – Productivity xxi INTRODUCCIÓN La empresa en estudio CONFECCIONES LANCASTER S.A. pertenece al sector de manufactura no primaria, tiene alrededor de 65 años en el mercado nacional y se ha consolidado como líder nacional en la producción de calcetines y medias de exportación. Actualmente ante un mundo globalizado en el que nos encontramos, ha obligado a las empresas a ser flexibles, contar con alta efectividad, alta productividad y una orientación constante hacia los clientes para poder adaptarse a las exigencias y competitividad de la industria. Este trabajo se realizó con el fin de consolidar y aplicar todos los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera universitaria de Ingeniería Industrial, teniendo como fin lograr una mejora e impacto positivo en la productividad de la empresa elegida. La tesis consta de cuatro (4) capítulos. En el primero, se desarrolla todo el marco teórico. Se definen todos los conceptos claves y necesarios para le comprensión y entendimiento del trabajo. En el segundo, se describe toda la metodología desarrollada en la presenta tesis. Se describen los materiales y métodos utilizados, se detalle el desarrollo completo del trabajo donde se encuentra las dos primeras etapas de la metodología usada: “planear” y “hacer”. En el tercer capítulo se describen las pruebas y resultados obtenidos, que incluye la tercera etapa de la metodología: “verifica”. En el cuarto capítulo, se desarrolla la discusión y aplicaciones del xxii presente proyecto, donde se describe la cuarta etapa de la metodología: “actuar”. xxiii CAPÍTULO I PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA En el presente capítulo, abordaremos los temas iniciales de la investigación donde analizaremos la situación problemática actual entorno al problema seleccionado para la presente investigación. Listaremos el problema principal y los específicos, desarrollaremos el análisis del entorno de la compañía Confecciones Lancaster, cerrando el capítulo con el desarrollo de la formulación del problema. 1.1 Situación problemática La productividad en américa latina frente a los países nórdicos, muestra una gran brecha de mejora tal y como lo muestra la figura 1. Podemos observar que el país de Noruega es el más productivo en el mundo. Quiere decir que un trabajador Noruego produce el triple del valor que un trabajador Chile, perteneciente América Latina. Figura 1. Producto por hora trabajada 2017 Tomado de Página web COES 1 Enfocándonos en la productividad que presentan los países de América Latina, incluyendo al Perú. Podemos ver en el siguiente cuadro la variación porcentual de la productividad en promedio de los países de América Latina, entre rangos de 5 años. Figura 2. Productividad en América Latina Tomado de Página web Economía UNAM Se observa que, en los últimos 5 años analizados, las potencias como Brasil y Chile han mejorado su productividad, sin dejar de mencionar a Perú liderando los números. Sin embargo, como se observa en la Figura 1, hay mucho trabajo por hacer para igualar los niveles de los países lideres mundiales. Para entrar más al detalle al rubro textil, el cual pertenece la empresa Lancaster, se presenta un gráfico con la productividad laborar según los sectores económicos. 2 Figura 3. Productividad por sectores Perú Tomado de Página web INEI - Determinantes de la Productividad Laboral en el País Se observa que Lancaster, perteneciente al sector Industria por ser manufactura textil, se encuentra entre los cuatro sectores con menor productividad en el País. Y para entrar a un detalle más profundo y direccionado a la empresa de investigación, se muestra el gráfico de productividad laboral por tamaño y número de trabajadores. Figura 4. Productividad por sectores Peru Tomado de Página web INEI - Determinantes de la Productividad Laboral en el País 3 Se observa que las industrias que cuentan con más de 50 trabajadores, como es el caso de Lancaster, presentan una baja productividad a lo largo de los años frente a otros sectores económicos y países del mundo. Finalmente podemos concluir que un problema en común que tienen las empresas del rubo textil en toda Latinoamérica es la baja productividad. Por ello el desarrollo del presente proyecto de investigación generará valor e impacto para la resolución del problema central de productividad en la sociedad. 1.2 Definición del problema Esta investigación trata de resolver el problema de la baja productividad en las empresas de rubro textil, específicamente para la empresa Confecciones Lancaster. Comenzando con un diagnóstico general de la empresa divido por gestiones: estratégica, operaciones, calidad, procesos y condiciones labores. Logrando identificar las causas principales del problema de la productividad, para posteriormente desarrollar planes de acción que tengan como objetivo mejorar cada gestión diagnosticada de la empresa, para tener como consecuencia el incremento de la productividad en la empresa, solucionando de esa manera el problema principal. 1.2.1 Descripción de la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. es una empresa que se dedica a la producción y comercialización de calcetines, medias e interiores. Inicio sus actividades en el año 1954. En sus inicios sólo se dedicaban a la producción de medias y calcetines. Actualmente cuentan con 7 familias de 4 productos, estos son Calcetines, medias, pantys, boxers, bividis, polos y leggins. (Ver Apéndice A) Figura 5. Logo Lancaster Tomado de Página web Lancaster 1.2.1.1 Datos Generales de la empresa Se pueden apreciar algunos datos fundamentales de CONFECCIONES LANCASTER S.A., para tener un mejor entendimiento del rubro de la empresa. Tabla 1 Datos generales de la empresa Dato Descripción Inicio 28/10/1954 Estado Activo Tipo Sociedad Anónima Rubro Empresas Manufactureras Razón Social Confecciones Lancaster S A RUC 20100089051 Jirón Prolongación Huamanga 890 Urb. Matute Dirección Sur Departamento Lima Provincia Lima Distrito La Victoria Elaboración: la autora. 1.2.1.2 Ubicación 5 La empresa se encuentra ubicada en el distrito de La Victoria, en la provincia de Lima, departamento de Lima, en Jr. Prolongación Huamanga 890 Urb. Matute Sur. Figura 6. Croquis de CONFECCIONES LANCASTER S.A Tomado de Google Maps 1.2.1.3 Organigrama El organigrama en vertical de la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. está distribuido de manera jerárquica. Figura 7. Organigrama de la empresa Tomado de La empresa 6 1.2.2 Análisis del entorno Para poder analizar adecuadamente el entorno de la organización, se utilizaron dos herramientas que permitieron la identificación de las mayores oportunidades y las amenazas que enfrenta la empresa Confecciones Lancaster. Dichas herramientas fueron el análisis PESTE y las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. 1.2.2.1 Análisis del macroentorno Para lograr un óptimo análisis del macroentorno de la empresa Lancaster, se utilizó la herramienta PESTE. La cual ayudará a determinar el impacto que tienen las variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales en el rubro textil y en la empresa. Factor Político • Impacto del BREXIT El 23 de junio de 2016, se llevó a cabo una votación en la cual un 48,1% de los británicos se mostró a favor de quedarse en el bloque de la unión europea, sin embargo, un 51,8% se manifestó a favor de abandonar la UE (BBC News, 2020). Después del famoso Brexit, Reino Unido se separó oficialmente de la Unión Europea, manteniendo el libre flujo de mercancías, capitales, servicios y trabajadores. Según BBC News (2020) sostiene que: El acuerdo de separación especifica una etapa de transición, cuyo fin es el de brindar a ambas partes un tiempo para negociar y reajustar los términos de la nueva relación. Dicha etapa de transición se ampliaría hasta el 31 de diciembre de 2020, y durante la misma no ocurriría gran variación en la relación entre Reino Unido y la Unión Europea (BBC News, 2020). 7 Actualmente Perú mantiene un TLC con la unión europea, lo cual no debería verse afectado hasta Diciembre 2020, y se espera que en este periodo se pueda concretar acuerdos más amplios y flexibles con el Reino Unido. Lo cual beneficiaría a Lancaster ya que actualmente mantienen exportaciones con el país y se debería aprovechar la oportunidad para intensificar los lazos comerciales. • TLC con China Desde que se firmó el Tratado de Libre Comercio entre el Perú y China en el 2009, la importación de productos chinos ha venido creciendo y se ha consolidado en la industria a través del dumping. El dumping se entiende como la práctica comercial que una compañía utiliza cuando realiza exportación de productos a un país extranjero con un precio menor al que por lo general se vende en el mercado propio o por debajo del costo promedio de producción (Berrios, 2014, p. 4). Esta estrategia ha golpeado duramente a empresas del rubro textil y ha generado mayor competencia por la estrategia de precios que los productos chinos manejan. Sin embargo, Lancaster tiene claro que deberá competir con los bajos precios de los productos chinos, y no lo deberá hacer igualando los precios sino analizando a su mercado para otorgarles productos creativos y con una propuesta de valor diferenciada. • Ratificación del TLC con Australia El Ministerio de Relaciones Exteriores ratificó el tratado de Libre Comercio firmado con el país de Australia el 12 de febrero del 2018. De igual manera, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo comenta que el 96% de exportaciones de nuestro país tendrán un ingreso libre de aranceles al mercado australiano luego de que entre en vigencia el acuerdo. Algunos 8 de los productos de producción nacional que tienen un mayor potencial para su exportación hacia Australia son los productos hechos de alpaca y artículos que pertenecen al rubro textil como polos, camisetas de algodón, medias, camisas, etc. Además, Eduardo Ferreyros, quien es exministro del Mincetur, comentó en febrero del 2018, que este acuerdo comercial entre Perú y Australia representa, a la fecha, el más ambicioso firmado alguna vez por el Perú. Por lo que podemos concluir que este factor político es una gran oportunidad para incrementar las ventas en las empresas ya que tendrán libre acceso para realizar exportaciones hacia Australia. • Aprobación de la ordenanza municipal de La Victoria N° 298 que prohíbe comercio ambulatorio en Gamarra La Municipalidad del distrito de La Victoria, liderada por George Forsyth, dictaminó que se recuperarán los espacios públicos del emporio comercial a través de la ordenanza N°298. La Municipalidad de La Victoria aprobó la ordenanza municipal N°298 que prohíbe el comercio ambulatorio en Gamarra desde el día sábado 16 de febrero. Dicha ordenanza se ha incorporado tras la decisión del Consejo que se realizó el pasado 11 de febrero. Actualmente, en La Victoria existen 35 mil comerciantes ambulantes informales, 15 mil de ellos se encontraban ocupando pistas y veredas del emporio comercial de Gamarra, el cual consta de unas 30 manzanas en los alrededores de las avenidas México, Aviación, Huánuco y 28 de Julio. El impacto que genera este factor es favorable ya que reducirá la competencia informal, lo que aumentará las ventas del canal minorista de Lancaster que se encuentra dentro de Gamarra. 9 Factor Económico • Incremento del PBI en un 4.3% En el año 2018 el PBI incrementó en 4.3 puntos porcentuales vs un 1.4 de incremento del año 2017. El siguiente gráfico muestra la tendencia de crecimiento del PBI en los años: Figura 8. Producto Bruto Interno 2018 Fuente: BCRP – Memoria 2018 Se observa que la tendencia creciente se mantiene hace 20 años y cabe precisar que el incremento del año 2018 fue el triple frente al año anterior. Este factor es una oportunidad para las ventas, ya que muestra que los peruanos tienen mayor capacidad de adquisición lo que se traduce en un mayor consumo. • Incremento del empleo nacional En el año 2018 el empleo nacional incrementó en 4.4 puntos porcentuales vs un 2.5 de incremento del año 2017. En el siguiente gráfico podremos ver la variación porcentual en los años de algunos de los principales indicadores del consumo privado. 10 Figura 9. Indicadores Consumo Privado 2018 Fuente: BCRP – Memoria 2018 Se observa también que la tasa de desempleo nacional urbano disminuyó en 0.2 puntos porcentuales, por consecuente la masa salarial real incremento 5 veces más frente al año anterior en evaluación (2017). Concluyendo así que este factor económico resulta favorable para las ventas y el consumo de la población, ya que mayor cantidad de peruanos cuentan son un trabajo y sueldo fijo. • Incremento del consumo privado El siguiente gráfico muestras las variaciones porcentuales reales del consumo privado en el transcurso de los años. Figura 10. Consumo Privado 2018 Fuente: BCRP – Memoria 2018 Podemos observar que desde el año 2011 el porcentaje de variación del consumo privado ha venido disminuyendo, sin embargo, en el año 2018 11 la tendencia decreciente terminó. El año 2018 culminó con un crecimiento de 3.8 puntos porcentuales, casi el doble al año anterior, y se espera que la tendencia siga creciendo en los próximos años. Este factor es favorable para la ventas y para el crecimiento de la demanda y consumo en el sector textil. • Crecimiento de la manufactura no primaria El siguiente cuadro muestra la variación de la manufactura no primaria orientadas a la exportación. Podemos observar que nuestro rubro se encuentra dentro de prendas de vestir: Figura 11. Manufactura Primaria 2018 Fuente: BCRP – Memoria 2018 Observamos que la variación en las prendas de vestir en los últimos dos años ha tenido un decrecimiento negativo. Sin embargo, en el año 2018 el crecimiento fue de casi 4 veces más frente al año anterior, incrementando en 7.4 puntos porcentuales. Por lo que podemos observar que este es un factor favorable y una oportunidad grande para incrementar las exportaciones de la empresa ya que se observa que la demanda en el exterior ha incrementado considerablemente este año. • Apreciación del dólar La naturaleza volátil del tipo de cambio genera la necesidad de hacer un seguimiento al impacto de las variaciones cambiarias en los resultados 12 de las empresas, el nivel de dolarización financiera en la economía peruana es bastante alto, el mayor de los países en la región; por ello, el grado de volatilidad actual provoca incertidumbre en las operaciones que realiza la empresa en estudio. El riesgo cambiario se produce por el desbalance entre sus activos y pasivos en dólares. En el siguiente recuadro se puede apreciar las variaciones del tipo de cambio (dólares) en los últimos años el impacto que genera en la empresa es el descalce entre sus activos y pasivos en dólares. 13 Figura 12. Histórico tipo de cambio 2015 - 2018 Fuente: BCRP 14 Factor Social • Aumento de Influencia de internet en la toma de decisiones de compra en consumidores Según un estudio llevado a cabo por Google y Kantar TNS muestra que el 94% de los consumidores en el Perú toma decisiones de compra en base a lo que investiga en internet. En este mundo hiperconectado, los consumidores buscan siempre lo mejor en productos, precio y comentarios. Al tener al alcance más información, los compradores cada vez se encuentran más informados y por ello toman mejores decisiones al momento de la compra, esto lo confirma un análisis realizado por Kantar TNS, sobre la conducta de los peruanos a la hora de comprar, el mismo que afirma que el 71% de los compradores en retail llevaron a cabo una investigación previa en la web. Esto genera una oportunidad a la empresa para realizar contenido digital e ir generando interacción con sus clientes potenciales, brindándoles información útil y de valor para que la decisión de compra. • Aumento de Exigencias en la experiencia de compras por parte del sector “Millenials” Una característica es que son extremadamente sociales, el 88 % de los llamados Millennials en latinoamerica posee perfiles en las redes sociales. No son sólo un medio de comunicación para ellos sino una parte íntegra de su vida social. Por ejemplo, si la experiencia de compra de un producto o servicio con una compañía es positiva, por lo general, la compartirán y recomendarán en sus redes, además, se basan en un mayor grado en la opinión de sus amigos comparada a la brindada por las marcas a la hora de tomar decisiones de compra. Tienen nuevos gustos, 15 necesidades y son cada vez más exigentes en la experiencia de comprar por lo que la industria textil tiene que estar con constante mejora con la experiencia de compra de este sector. Se puede concluir que este factor es una oportunidad para que la empresa desarrolle experiencias personalizadas, rápidas y sencillas de compra para satisfacer al factor en estudio. • Aumento del uso de celular como herramienta de compra por internet Actualmente, el 42% de peruanos, utiliza internet a través de los celulares o smartphones (Ipsos Perú, 2018). Esta tendencia no está ajena a las empresas, las cuales han identificado en este fenómeno la oportunidad para ofertar sus productos, así como facilitar las transacciones con sus clientes y con solo un clic, resulten inmediatamente en un beneficio para ambos (Comex Perú, 2018). La Cámara Peruana de Comercio Electrónico, comenta que las ventas por internet han alcanzado actualmente los US$ 2,800 millones, lo que significa un nivel de crecimiento del 198% durante los últimos años. Actualmente, Comex Perú indica que 3.27 millones de peruanos realizan compras online; de estos, un 57%, o sea, 1.9 millones de peruanos, las hace desde el smartphone. En conclusión, la empresa se encuentra en oportunidad de adaptar su e-commerce y el contenido digital que dispone para celulares Smartphone mediante aplicaciones. • Aumento nacional del Flujo vehicular En febrero del 2019, el Índice Nacional del Flujo Vehicular, el cual registra el flujo de vehículos ligeros y pesados en las garitas de peaje, presentó un aumento del 0.7%, respecto a febrero del 2018, debido al aumento del 2.6% del movimiento de las unidades ligeras, así mismo, durante el periodo de marzo 2018 a febrero 2019 el Índice Nacional del Flujo 16 Vehicular presentó un aumento del 5.3%, o sea fue mayor en 6.2% (INEI, 2019). Es necesario indicar que en algunas zonas del territorio nacional el tránsito se vio afectado por el constante bloqueo de las carreteras. Figura 13. Índice del flujo de vehículos pesados 2012-2018 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática Figura 14. Índice del flujo de vehículos ligeros 2012-2018 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática. 17 Podemos afirmar que al transcurrir el tiempo los vehículos incrementan congestionando las vías públicas (pistas) y esto perjudica a la empresa ya que impactará directamente al proceso de distribución y tomará más tiempo desplazarnos de un lugar otro, como es en el caso de hacer las entregas de pedidos a los clientes. Factor Tecnológico • Beneficios tributarios para empresas innovadoras El beneficio tributario que otorga la ley N° 30309 es el otorgamiento de un incentivo a la inversión privada deduciendo hasta el 175% de los gastos incurridos. Este porcentaje es considerado por el FISCO como un beneficio tributario para incentivar la investigación, desarrollo e innovación en el país. La empresa se encuentra en oportunidad para desarrollar y emplear la gestión de la innovación en la empresa obteniendo beneficios tributarios y logrando así la financiación de proyectos de innovación a través de la exoneración de impuestos. • Comercio virtual e-commerce como herramienta tecnológica de ventas El comercio electrónico tiene como ventaja principal manejar cualquier tipo de negocio o venta de manera virtual. Lo que desencadena que la expansión de mercado no tenga límites demográficos, tenemos la oportunidad de tener una respuesta rápida a las necesidades de los clientes y reducción de costos por alquiler de local. Podemos decir que es importante que las empresas se actualicen a la tecnología ya que actualmente no solo se pueden realizar las ventas de forma presencial sino también por medio de internet y no es necesario que el cliente se acerque a la tienda. La empresa se encuentra en oportunidad de usar la herramienta tecnológica para 18 incrementar la venta de productos Lancaster y seguir creciendo en el mercado. • Implementación de Servicios Cloud Actualmente las empresas grandes en el país están optando por tener almacenada toda su información en la nube ya que es una herramienta confiable y que otorgo diferentes beneficios como: acceso desde cualquier dispositivo, capacidad de almacenamiento ilimitada, respeto al medio ambiente, entro otros. En el 2014 llegó al Perú una de las primeras empresas proveedoras de servicios de Cloud, a la fecha han tenido un crecimiento mayor al 50% lo cual significa que el mercado de la nube en el Perú está creciendo. La empresa se encuentra en oportunidad de uso de servicios Cloud como paso fundamental en la transformación digital, cabe mencionar que dicha implementación posiblemente sea costosa aún por el momento. • Aplicación de la herramienta Bussines Inteligence El uso de esta herramienta nos permite combinar información interna y externa donde se analiza dicha información de clientes y de manera inteligente nos permite saber qué productos brindarle al cliente. de ese modo enfocar los esfuerzos en dicha información analizada y así tomar mejores decisiones. La empresa se encuentra en oportunidad de utilizar la herramienta de explotación de datos para tomar óptimas decisiones estratégicas. • Importación de máquinas textiles alemanas con tecnología de punta La combinación de los factores: eficiencia, flexibilidad y calidad, ha hecho que las máquinas textiles alemanas sean consideradas entre las mejores del mundo. Estas máquinas textiles alemanas otorgan un ahorro 19 considerable en energía y ofrecen calidad superior en la producción. La empresa se encuentra en oportunidad de realizar la compra de máquinas textiles con tecnología de punta, en beneficio a la mejora de sus procesos de producción. Factor Ecológico • Industria textil como industria más contaminante después del sector petrolero Según la ONU, las emisiones de carbono de las industrias textiles representan el 10% de las emisiones totales en el mundo y el 20% en lo que respecta a aguas residuales. Es así como la industria textil se posiciona como la segunda más contaminante del planeta, solo detrás de la petrolera. El objetivo es reducir al máximo la contaminación de la industria textil fijando un objetivo anual para preservar el medio ambiente. Este factor puede llegar a ser un riesgo ya que actualmente no se cuenta con la tecnología ni los conocimientos para reducir la contaminación que produce la fábrica, por lo que la empresa no podría cumplir el objetivo anual trazado en el rubro textil. • Algodón orgánico como alternativa de algodón sostenible En la actualidad, todo giro de negocio tiene que ser un negocio sostenible ya que se está cuidando mucho el tema del cuidado del ambiente y se trata de implementar en las empresas diferentes maneras y prácticas de preservarlo. El algodón orgánico es una nueva opción de materia prima con la que se puede contar, sin embargo, el costo para el cultivo y tratamiento de este tipo de algodón es elevado por lo que no se logra comercializar a gran escala todavía. Lo cual llega a ser un riesgo para la empresa ya que aún no podría tener productos orgánicos ni de alguna otra alternativa sostenible. 20 • Contaminación ambiental excesiva que ocasionan la moda y Lowcost La moda es una de las industrias con mayor contaminación debido a la gran cantidad de recursos naturales utilizados en el cultivo de materias primas, procesamiento, fabricación y transporte de productos. La huella de carbono de estas industrias es considerable y se pretende reducir el % de contaminación adoptando una cultura de negocio sostenible. Esto representa un riesgo para Lancaster ya que actualmente no se tienen los conocimientos ni tecnología pertinente para la transformación a un negocio sostenible. Como conclusión final se muestra en la tabla resumen todos los factores y variables analizadas previamente, donde se detalla el impacto de cada una de ellas en la empresa, ya sea como oportunidad o como riesgo. 21 Tabla 2 Impacto PESTE Factor Variable O/R Factor Político Impacto del BREXIT Oportunidad Factor Político TLC con China Riesgo Factor Político Ratificación del TLC con Australia Oportunidad Factor Político Aprobación de la ordenanza municipal de La Victoria N° 298 Oportunidad Factor Económico Incremento del PBI en un 4.3% Oportunidad Factor Económico Incremento del empleo nacional Oportunidad Factor Económico Incremento del consumo privado Oportunidad Factor Económico Crecimiento de la manufactura no primaria Oportunidad Factor Económico Apreciación del dólar Riesgo Factor Social Aumento de Influencia de internet en la toma de decisiones de Oportunidad compra Factor Social Aumento de Exigencias en la experiencia de compras por Oportunidad parte del sector “Millenials” Factor Social Aumento del uso de celular como herramienta de compra por Oportunidad internet Factor Social Aumento nacional del Flujo vehicular Riesgo Factor Tecnológico Beneficios tributarios para empresas innovadoras Oportunidad Factor Tecnológico Comercio virtual e-commerce como herramienta tecnológica Oportunidad de ventas Factor Tecnológico Implementación de Servicios Cloud Oportunidad Factor Tecnológico Aplicación de la herramienta Bussines Inteligence Oportunidad Factor Tecnológico Importación de máquinas textiles alemanas con tecnología de Oportunidad punta Factor Ecológico Industria textil como industria más contaminante después del Riesgo sector petrolero Factor Ecológico Algodón orgánico como alternativa de algodón sostenible Riesgo Factor Ecológico Contaminación ambiental excesiva que ocasionan la moda y Riesgo Lowcost Elaboración: la autora. 1.2.2.2 Análisis del microentorno Para realizar el análisis del microentorno de la empresa Lancaster, usaremos la herramienta de las 5 fuerzas de Porter. Lo que nos permitirá analizar a la competencia y nuestra posición actual frente a ella. (F1) Poder de negociación con los Compradores o Clientes Lancaster posee una buena cartera de clientes que prefieren la marca y esto debido a créditos favorables, calidad y experiencia ganada a lo largo 22 de los años. Sin embargo, el poder de negociación que se tiene con los clientes es medio ya que existen diferentes empresas que se dedican a la producción y comercialización de medias, calcetines e interiores en el país. Estas empresas ofrecen productos de diferentes calidad y precios tales como INDUTEXA, OMNIPOL, entre otras. Esto genera que el cliente tenga muchas más posibilidades al momento de elegir optando por un producto que se ajuste a su preferencia o situación económica. (F2) Poder de negociación con los Proveedores o Vendedores Actualmente Lancaster cuenta con una integración hacia atrás que permite que MAINSA su principal proveedor de materia prima que son los hilos, sea exclusivo para la fabricación de productos de Lancaster. Los demás proveedores si bien también juegan un rol importante no tienen poder de negociación para la fijación de precios ya que son proveedores que brindan cartones, fajas, bolsas, ganchos entre otros y existen diferentes proveedores que pueden suplir el abastecimiento de los mismos; por este motivo los proveedores de Lancaster son relativamente débiles y se posee un poder de negociación alto con los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes La amenaza de nuevos competidores entrantes es alta ya que desde el TLC con China en el 2018 las barreras de entrada de nuevos productos chinos han disminuido y debido a su estrategia de competencia en el mercado el denominado “dumping” que ofrece productos debajo del precio que normalmente se venden en el mercado o a un precio menor al costo promedio de su producción (“precio chino”) el nivel de amenaza e impacto 23 que puede generar es alto y se espera que en los próximos 5 años se incremente el ingreso de nuevos competidores. (F4) Amenaza de Productos Sustitutos Las zapatillas con medias incluidas que ajustan el talón son los productos sustitutos a la industria de medias actualmente, este concepto de ya no usar medias y que todo venga incluido en un solo producto ha generado un gran interés y moda en los usuarios; partir de la premisa que el tiempo en el que te pongas las zapatillas sea más rápido porque ya no deberás colocarte media ha sido un punto importante para la venta e impacto de innovación de este nuevo producto. Sin embargo, el producto solo ha sido lanzado por marcas deportivas para el uso urbano, aún no se tiene definida la línea de venta para calzado formal o casual. La amenaza que representan los productos sustitutos para la industria es media. (F5) Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre los competidores de esta industria es elevada, todas las empresas están enfocadas continuamente en elaborar nuevos diseños considerando los gustos y moda de los usuarios esto genera rivalidad en siempre crear nuevos diseños y ser creativos en los productos que ofrezcan cada vez más valor a los usuarios. Lancaster actualmente es el líder en la industria a pesar de no ofrecer una completa gama de productos a nivel nacional y esto es por su alta experiencia en la producción de medias calcetines, la alta creatividad en sus productos y la vanguardia en últimas tendencias en moda en sus productos, esto claramente ha llevado a la empresa a un alto posicionamiento de la marca. Sin embargo, el concepto de calidad relacionado a durabilidad, resistencia, y comodidad ya no es 24 suficiente para esta industria; es por eso que Lancaster se encuentra en constante creatividad e innovación de sus productos. Como conclusión final se muestra en la tabla resumen las 5 fuerzas de Porter analizadas previamente, donde se detalla el nivel de impacto de cada una de ellas en la empresa, ya sea impacto alto, medio o débil. Tabla 3 Impacto PORTER # Factor Impacto F1 Amenaza de Nuevos Competidores Alta F2 Poder de Neogicación con los clientes Media F3 Poder de Neogicación con los Alta proveedores F4 Amenaza de productos o servicios Media sustitutos F5 Rivalidad entre los competidores Alta pontefialez Elaboración: la autora. 1.2.3 Diagnóstico del problema Para realizar el diagnóstico del problema procederemos a usar varias herramientas que nos ayuden a identificar las causas más relevantes de la baja productividad de Confecciones Lancaster. 1.2.3.1 Lluvia de ideas La herramienta de lluvia de ideas se desarrolló considerando las dos maneras de creación de ideas. La primera fase fue estructurada para conseguir la participación de todos los participantes y la segunda fase fue libre dejando a los participantes que expongan sus ideas conforme llegaban a su mente. (Ver Apéndice B) 25 Principales Problemas identificados No hay un control de repuestos y 2.6 herramientas Averías constantes en los equipos y 2.8 máquinas No hay un cronograma establecido de 2.8 mantenimiento Muchos productos defectuosos 3 No se aplica el mantenimiento preventivo 3.2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 Figura 15. Principales Problemas Identificados Elaboración: la autora. En conclusión, se identificaron los cinco problemas principales que se tienen en la empresa asociados al mantenimiento de maquinaria y calidad de los productos. Sin embargo, se pudo apreciar que recursos humanos es el área responsable de la mayor cantidad de problemas. 1.2.3.2 Diagrama de Ishikawa Con la información recolectada y analizada en la lluvia de ideas se procede a realizar la representación gráfica y clasificarlas en categorías básicas las cuales son; materiales, maquinaria, métodos, mano de obra, medición y medio ambiente. (Ver Apéndice C) 26 Inexistencia de estandarización de procesos Mala toma de decisiones Inadecuadas No hay una inducción Condiciones para los nuevos de trabajo ingresos Falta de Incentivos al Personal No existe un plan Falta de señalización de SST definido y rutas de evacuación Existencia de tiempos muertos No existe una cultura Bajo organizacional Clima Laboral No se aplica el mantenimiento Carencia de preventivo extintores BAJA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CONFECCIONES LANCASTER S.A. No existen manuales de organizaciones y funciones Averías constantes en los equipos y máquinas Figura 16. Diagrama de causa efecto de la empresa Elaboración: la autora. 27 1.2.3.3 Árbol de Problemas Mediante la información obtenida en los diagramas de Ishikawa presentados se elaboró el árbol de problemas (Figura N°4) con el fin de representar de manera gráfica el problema principal, sus principales causantes y sus efectos. El resultado analizado muestra que la baja productividad en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. es el principal problema para resolver en el proyecto. 28 Figura 17. Árbol de problemas de confecciones Lancaster S.A. Elaboración: la autora. 29 1.2.3.4 Árbol de objetivos Según el árbol de problemas mostrado anteriormente, se desarrolló el árbol de objetivos el cual definirá y establecerá los objetivos a alcanzar en el presente proyecto. (Figura N°5) 30 Figura 18. Árbol de Objetivos Lancaster S.A. Elaboración: la autora. 31 1.2.3.5 Elección del Producto Patrón La empresa cuenta con siete familias de productos y todas las familias llevan la misma marca “Lancaster”, dentro de las familias se tienen subfamilias y dentro de ellas una serie de artículos. Para la elección del producto patrón se realizaron cuatro análisis considerando cuatro variables: producción, ingresos, utilidad y procesos asociados. (Ver Apéndice D). Finalmente se obtuvo como resultado la elección del producto patrón Artículo 426 perteneciente a la Familia de Calcetines y subfamilia de Algodón Caballeros. 1.2.3.6 Descripción del Producto Patrón Después de realizar el Diagrama de Pareto se determinó el producto patrón: Artículo 426 • Familia: Calcetines • Subfamilia: Algodón Caballeros • Código de Artículo: 426 • Descripción artículo: Calcetín de Algodón Pima Diseño Liso Figura 19. Calcetín Algodón Pima Diseño Liso Tomado de Página web de la empresa 32 1.2.3.7 DOP y DAP del Producto Patrón Luego de seleccionar el producto patrón se elaboró el DOP y DAP del producto patrón. Para más detalle de la toma de tiempos ver el Apéndice AZ. 33 Figura 20. DOP-Artículo 426 Elaboración: la autora. 34 Figura 21. DAP – 426 Elaboración: la autora. 1.2.3.8 Indicadores relaciones al problema Una vez identificado el problema y sus causas de forma cualitativa, procederemos a medir el problema a través de cuatro indicadores: eficacia, eficiencia, efectividad y la productividad general de a empresa Confecciones Lancaster. La medición de los indicadores se realizó mensualmente, con excepción de la eficacia cualitativa, la cual se hizo 35 mediante encuestas y se determinó realizarlas de manera semestral. El indicador base se calculó en promedio de los 12 meses de histórico antes de la propuesta de mejora. Para mayor detalle ver el Apéndice E. • Eficacia Total Tabla 4 Indicadores de eficacia total Unidad de Periodicida Indicador Eficacia Indicadores Medida d base total Eficacia Mensu % 88.13% Operativa al Eficac Eficacia Mensu ia % 85.26% 59.48% Tiempo al Total Eficacia Mensu % 79.20% Cualitativa al Elaboración: la autora. Se muestra, en promedio, un resultado de Eficacia total de 58.48%. • Eficiencia Total Tabla 5 Indicadores de eficiencia total Unidad de Periodicida Indicador Eficiencia Indicadores Medida d base total HH % Mensual 82.79% Eficienci H % Mensual 86.82% 65.51% a Total M MP % Mensual 91.14% Elaboración: la autora. Se observa un resultado promedio de Eficiencia total de 65.51%. • Efectividad Tabla 6 Indicadores de efectividad Unidad de Periodicid Indicador Efectividad Indicadores Medida ad base total Eficacia % Mensual 59.48% Efectivid Total 38.97% ad Total Eficiencia % Mensual 65.51% Total Elaboración: la autora. Se observa un resultado promedio de Efectividad total de 38.97%. • Productividad Total 36 Tabla 7 Indicadores de productividad total Unidad de Periodicid Indicador Productividad Indicadores Medida ad base total HH docena / HH Mensual 1.26 Productivid docena / HM Mensual 0.76 0.68 ad Total HM MP docena / kg Mensual 3.67 Elaboración: la autora. La productividad global promedio es de 0.68 que nos indica que se producen 0.68 docenas de calcetines por cada sol invertido en recursos de HH, HM Y MP. Finalmente se tiene un resumen de los cuatro indicadores de gestión medidos. Tabla 8 Indicadores de gestión Indicadores Unidad de Medida Periodicidad Indicador base Eficacia Total % Mensual 59.48% Eficiencia Total % Mensual 65.51% Gestión Efectividad Total % Mensual 38.97 Productividad Total Docenas / Soles Mensual 0.68 Elaboración: la autora. 1.3 Formulación del problema De acuerdo con lo hallado en los análisis previos, listaremos el problema general y los problemas específicos del presente proyecto. 1.3.1 Problema general: El problema general para el presente proyecto es el siguiente: • Baja productividad en la empresa Confecciones Lancaster S.A. 1.3.2 Problemas específicos: Los problemas específicos para el presente proyecto son los siguientes: • Inadecuada Administración Estratégica • Inadecuada Gestión de las Operaciones 37 • Inadecuada Gestión de la Calidad • Inadecuada Condiciones Laborales • Inadecuada Gestión por Procesos 1.4 Objetivo general y específicos El objetivo general para el presente proyecto es el siguiente: • Aumentar la productividad en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. Los objetivos más específicos para el presente proyecto son: • Lograr una adecuada Gestión Estratégica • Lograr una adecuada Gestión de Calidad • Lograr una adecuada Gestión de Operaciones • Lograr una adecuada Gestión del Desempeño laboral • Lograr una adecuada Gestión de Procesos 1.5 Importancia de la investigación La investigación tiene gran importancia para la empresa Confecciones Lancaster puesto que resolverá el problema principal de productividad, implementando planes de acción que mejoren todas las gestiones evaluadas. Así mismo la importancia de la investigación es relevante ya que se está tratando de resolver un problema que presentan todas las empresas en los países de Latinoamérica incluido el Perú. Se dejará una ruta definida para poder enfrentar la baja productividad en las empresas, la cual se podrá aplicar y desarrollar en cualquier rubro económico. 38 1.6 Viabilidad de la investigación • Viabilidad técnica: A nivel técnico el proyecto es viable, ya que se cuenta con la asesoría continua de profesores expertos en los temas de análisis, los softwares de diagnóstico como herramienta clave en la medición del estatus actual de la empresa por cada área analizada y activos tecnológicos como celulares, laptops, tablets y relojes inteligentes que nos permitirán procesar la información en estudio. • Viabilidad económica: A nivel económico, la viabilidad del proyecto estará influenciada del costo de la implementación de los planes de mejora propuestos. • Viabilidad social y medioambiental: A nivel medioambiental y social ,el desarrollo del proyecto es viable ya que se prioriza el uso de archivos y materiales digitales para reducir el uso de hojas de papel. • Viabilidad Operativa: A nivel operativo la viabilidad del proyecto estará influenciada de si al momento de ejecución de planes de mejora los procesos operativos no se vean interrumpidos o tengan algún impacto negativo. 39 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En el presente capítulo presentaremos los antecedentes de la investigación que soportan la realización del presente proyecto. Así mismo detallaremos y definiremos las bases teóricas aplicadas y los términos usados en el transcurso de toda la investigación. 2.1 Antecedentes de la investigación A continuación, presentaremos cinco casos de éxito que lograron incrementar la productividad de su empresa utilizando la metodología de mejora continua PHVA. Caso 1 Tenemos como primero caso de éxito el proyecto de investigación y aplicación el de Oyola & Brayan (2019), basado en la “Mejora de la productividad en la empresa Industria Textil Dabs S.A.C mediante le metodología de mejora continua PHVA”. En el proyecto mencionado puede observarse el incremento de la productividad en un 3.59% como consecuencia de las herramientas de ingeniería empleadas para mejorar las 5 gestiones de una empresa: Gestión del Desempeño Laboral, Gestión por Procesos, Gestión de la calidad, Gestión de las Operaciones y Gestión Estratégica. Todo ello se reflejó en un aumento de producto y en la mejora 40 de los indicadores del proyecto. Tomaremos este caso de éxito ya que la empresa es del rubro textil al igual que nuestro proyecto. Caso 2 Como segundo caso de éxito presentamos el proyecto de investigación y aplicación de Rosales & Velarde (2019) basado en la “Mejora continua aplicando la metodología PHVA en la empresa Inversiones y Negocios Cerna SAC”. Se observa que los resultados fueron incrementar la productividad de 0.0224 a 0.0242 docenas por cada sol invertido en la fabricación de polos de manga larga, lo cual se obtuvo siguiendo la metodología de mejora continua PHVA. Cabe resaltar que el mayor impacto que obtuvo la empresa después de implementados todos los planes de acción, fue la mejora de cuellos de botella, disminuyendo los mismo en un 66% lo cual se tradujo en un ahorro de más de 20K soles. Caso 3 Para nuestro tercer caso de éxito presentaremos al proyecto (Manrique & Navarro, 2020) “Mejora de la productividad en la línea de producción de botines de cuero negro de seguridad, utilizando la metodología PHVA en la empresa Fábrica de Calzado Líder SAC”. El mencionado proyecto utilizó, de igual manera, la metodología PHVA, con lo cual obtuvo una mejora de la productividad de 0.0027 botines elaborados por cada sol invertido. El presente proyecto también evaluó a la empresa mediante las 5 gestiones: Gestión del Desempeño Laboral, Gestión por Procesos, Gestión de la calidad, Gestión de las Operaciones y Gestión Estratégica. Caso 4 41 Como cuarto caso de éxito, presentamos el proyecto de investigación y aplicación de Apaza & Sauñe (2019) basado en la “Mejora de la productividad en la empresa Ic Industrial SRL mediante la metodología PHVA”. En este proyecto se mejoró la productividad de 0.0339 a 0.0459 sacos de sulfato por sol invertido, siendo la reducción de mermas el mayor impacto conseguido después de implementadas todas las mejoras. Como podemos observar, en todos nuestros casos de éxito se utiliza la metodología de mejora continua PHVA, por lo que podemos concluir que su aplicación es efectiva y se obtiene resultados favorables. Caso 5 Como penúltimo caso de éxito, presentamos el proyecto de investigación y aplicación de Donayre y Velásquez (2018) basado en el “Diseño e implementación de un proceso de mejoramiento continuo en el área de confección de la empresa Sehever S.A.C”. La empresa en investigación pertenece al rubro textil y el problema central era la baja productividad. Se utilizó la metodología PHVA para resolver el problema principal, logrando incrementar el indicador de productividad de 0.043 a 0.044. CASO 6 Como último caso de éxito, presentamos la tesis de titulación de Espejo (2010), basado en la “Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la productividad en una planta de fabricación de artículos de escritura”. Universidad Politécnica de Catalunya. En la presente tesis se emplea también la metodología PHVA con la finalidad de incrementar el nivel de laproductividad en una planta de fabricación de artículos de 42 escritura. Podemos observar la importancia de trabajar bajo un esquema estructurado como lo es el PHVA, el cual nos traza una ruta clara de las etapas que se debe seguir para alcanzar un objetivo específico. Finalmente podemos concluir que, de acuerdo con los cinco antecedentes previamente mencionados, los resultados favorables alcanzados en la productividad respaldan y apoyan a la realización de la presente investigación, la cual busca resolver el problema principal que genera el bajo nivel de productividad de la empresa Confecciones Lancaster mediante el uso de la metodología PHVA de mejora continua . 2.2 Bases Teóricas 2.2.1 Mejora continua Según Aguilar y Morales J. (2010), asocia al esfuerzo de la mejora continua como un ciclo que no se debe interrumpir allí se identifica y planea la mejora, como realizarla y luego se ejecuta, se verifican los resultados y se actúa de acuerdo a ellos tanto para eliminar errores o estandarizar las mejoras implementadas. La mejora continua es fundamental en los procesos actuales ya que permitirán que siempre se encuentren en constante evolución y adaptables al cambio. 2.2.2 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) Este diagrama otorga una representación gráfica donde se puede visualizar las actividades que se llevan a cabo durante el proceso de producción aquí se pueden encontrar las actividades de operación e inspección. En este diagrama no se pueden visualizar los transportes ni manipulaciones ni almacenamientos. (Luis Cuatrecasas, 2015). Estas representaciones se grafican de la siguiente manera: 43 • Inspecciones: Cuadrado • Operaciones: Círculo 2.2.3 Diagrama Analítico del Proceso (DAP) Este diagrama es una herramienta que otorga una esquematización gráfica de las actividades que conforman el proceso de producción incluido las operaciones, los transportes, los almacenajes y las inspecciones. Se enfoca en tener un análisis completo y global de toda la producción de un determinado producto. (Luis Cuatrecasas, 2015). Este se realiza mediante con figuras gráficas; círculo, cuadrado y flechas. 2.2.4 PHVA También llamado como ciclo de Deming por el investigador William E. Deming quien presentó en la década de los 50 la estrategia de mejora continua de la calidad, aunque teniendo como reconocimiento que el creador de dicho concepto fue Walter A. Shewhart. Eta metodología consiste en cuatro etapas en las que se analiza profundamente la situación inicial de la empresa para poder realizar una mejora holística de sus procesos, productos, servicios y de la competitividad entre otros. a) Etapa: PLANEAR Se realiza una evaluación de diagnóstico al objeto de estudio recopilando y analizando datos e información recolectada, para conocer cuáles son los objetivos por establecer y cuáles son los resultados esperados. Es necesario también entender cuáles son las necesidades a cubrir de los clientes. b) Etapa: HACER 44 Hace referencia a realizar y ejecutar el plan asociado a la etapa planear. c) Etapa: VERIFICAR Hace referencia a una revisión de todos los resultados finalmente obtenidos y realizar una comparación del problema de antes y el después. d) Etapa: ACTUAR Se deben incorporar mejoras en procesos, siendo de vital relevancia la documentación de toda la mejora realizada, si el resultado es bueno se procede a estandarizar y si es negativo, volver a aplicar el ciclo PHVA. Se recomienda comunicar a todos los integrantes de la organización la mejora implementada. 2.2.1 Lean Manufacturing Según Fernández G. (2004). Se entiende por lean manufacturing como la forma de mejorar el sistema de fabricación a través de la eliminación de desperdicios entendiendo estas como actividades que no añaden valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada que también es conocida como Toyota production system comprende un conjunto de herramientas desarrolladas en Japón y que tienen como principal influencia los principios de William Edwards Deming. los principios fundamentales de lean manufacturing son: una filosofía de mejora constante, el control de calidad, la eliminación de desperdicios y el aprovechamiento del potencial a lo largo de toda la cadena de valor además de la participación activa de los operarios. 45 2.2.2 Six Sigma Six sigma surgió con la finalidad de brindar una mejora empresarial la cual soluciona problemas complejos, creada por el doctor Mikel Harry, quien la desarrolló con la finalidad de controlar y reducir la variación en los procesos. Desde allí su visión ha mejorado mediante múltiples aportes hasta ser lo que actualmente es, aquella filosofía aplicada en los procesos del mayor nivel de desempeño. Seis sigma se caracteriza por ser una metodología en la cual se realizan herramientas estadísticas con el objetivo de aumentar el nivel de desempeño de un proceso teniendo óptimos criterios de decisión dando como resultado que la organización entienda los requerimientos de sus clientes (Cervera, 2013). 2.2.3 Indicadores de Gestión También podemos dividir la naturaleza de los datos lo cuales son analizados en el proyecto a realizar, estos los podemos dividir en: • Eficacia La eficiencia se define como alcanzar los objetivos propuestos y resultados trazados. (Rojas, Jaime, & Valencia, 2018) • Eficiencia Es un indicador que hace referencia a los recursos totales consumidos para poder lograr un resultado. Esta se calcula multiplicando tres eficiencias: Eficiencia horas hombre, Eficiencia horas máquina y Eficiencia materia prima. También hace alusión a todos los errores que se cometieron a los desperdicios que se obtuvieron a los desperdicios que se obtuvieron, felicitaciones, etc. Estos son indicadores que miden la eficacia de un determinado resultado. (Almado Salguiero,1999) 46 • Productividad Se define como aquella relación entre la cantidad de los bienes o servicios producidos, y la cantidad de recursos empleados. Esta se compone multiplicando la productividad horas hombre, la productividad horas máquina y la productividad materia prima. Hace alusión a el rendimiento es parte de las características técnicas de máquinas y equipos. En conclusión, se puede definir como la relación entre insumos y producto (Lluis Cuatrecasas, 1999). 2.2.4 Plan estratégico Es conocida como un proceso de análisis sistemático, natural de un negocio, siendo de gran importancia el definir los objetivos en el largo plazo dando como muestra la identificación de los objetivos y metas cuantitativas, elaborando estrategias para alcanzar dichas metas mientras se busca obtener los suficientes recursos para ejecutar dichas estrategias (Fred 2013) Permite también un poderoso análisis, distinción y toma de decisiones, tomando en cuenta aquello que se debe realizar en el presente y así encaminarse hacia un futuro correcto para la adecuación de los cambios y demandas que impone el entorno consiguiendo así la máxima eficiencia y calidad de los productos ofrecidos (Fred 2013) Según Fred (2013) el planeamiento estratégico involucra los siguientes conceptos: • Declaración de la misión: esta debe que ser lacónico. Indicar el propósito básico sobre a quién están dirigidas sus actividades y aquellos valores que guiaran la forma de trabajar de los empleados. De igual modo definir 47 la manera en la debe competir y entregar mayor valor a los clientes. Al poseer un enunciado claro de la misión vemos que es de suma importancia ya que establece los objetivos y formula debidamente las estrategias. • Declaración de la visión: como pilar principal debe estar enfocada hacia el mercado tomando en cuenta como quiere ser vista la empresa e indica lo que la empresa desea llegar a ser. Es una meta que tiene la empresa donde define donde se quiere estar en el futuro • Valores corporativos: resume la filosofía corporativa los principios, valores e ideales con el fin de crear compromiso entre aquellas personas que toman las decisiones estratégicas. 2.2.5 Radar estratégico. El radar estratégico es aquella herramienta que permite conocer el porcentaje de eficiencia estratégica de una empresa frente a su posición estratégica ideal. (Albrecht, 2006). 2.2.6 Matriz de evaluación de factores internos y externos Dividida en 3 importantes regiones que tienen implicaciones diversas en la estrategia y esto es según KAPLAN Y NORTON (2006) conformadas por casilleros en cada región, se determina aquella estrategia a utilizar según la ubicación en dicha matriz, estas estrategias pueden ser intensivas y de integración , desarrollo y penetración de productos o 48 defensivas Si queremos obtener dicha matriz se necesita unas matrices recurso, estas son la matriz de fuerzas internas y matriz de fuerzas externas Figura 22. Matriz interna - Externa (MIE) Tomado de Planeamiento Estrategico – Matrices de Combinación 2.2.7 Matrices de combinación Matriz de la gran estrategia La matriz de la gran estrategia o MGE es una herramienta para la elección de estrategias de una empresa brindado diferentes alternativas, la cual tiene como base dos pilares: el crecimiento del mercado y la posición competitiva (Fred, 2008). Matriz Boston Consulting Group La matriz Boston consulting group BCG nos muestra gráficamente la participación de mercado y la tasa de crecimiento de la empresa evaluada. De acuerdo con dichos indicadores, se pueden identificar cuatro sectores los cuales son: interrogantes, estrellas, vacas lecheras y perros (Fred, 2008). 49 Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) Esta matriz consta de cuatro cuadrantes en los cuales se indica si la estrategia a elegir debe ser una agresiva, una conservadora, defensiva o competitiva y cuál de estas es la más adecuada para la organización. Posee como ejes: Fuerza Financiera (FF), Fuerza de la Industria (FI), Ventaja Competitiva (VC) y Estabilidad del Ambiente (EA). Figura 23. Matriz PEYEA Tomado de Planeamiento Estrategico – Matrices de Combinación Las matrices necesarias y que sirven como recurso para elaborar esta matriz son: Matriz de Fuerza Interna, Matriz de Fuerza Externa y Matriz Perfil competitivo. 50 Figura 24. Estrategias de la matriz PEYEA Tomado de Planeamiento Estrategico – Matrices de Combinación 2.2.8 Mapa estratégico Los mapas estratégicos están estrechamente vinculados con el BSC. En tanto desarrollan su BSC, las organizaciones, fueron obligadas a replantear sus prioridades estratégicas y definir sus estrategias. Los mapas estratégicos, que inicialmente conformaban solo una parte del proceso de desarrollo del Cuadro de Mando Integral, son ahora el eje central. Los mapas estratégicos son la forma de brindarle a la estrategia de una organización, una visión macro y brindan también un lenguaje para definir la estrategia, previo a la elección de las métricas para analizar su desempeño. 2.2.9 Balanced Scorecard (BSC) El Balanced Scorecard o en español, Cuadro de Mando Integral, representa un modelo que se vuelve una muy útil herramienta para la gestión estratégica. Este se encuentra basado en el desarrollo de los objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas estratégicas. Además, en el establecimiento de las relaciones de causa y efecto, mediante la su 51 representación gráfica en el mapa estratégico, el cual se divide en cuatro perspectivas básicas; aprendizaje-crecimiento, procesos internos, financiera, y de clientes, ello significa la traducción de la estrategia a desplegar en objetivos que se relacionan de manera directa y que serán cuantificados y controlados mediante indicadores siempre alineados con las iniciativas. El éxito del despliegue del BSC es el involucramiento activo de los integrantes de las distintas áreas y niveles de la organización. El concepto de Cuadro de mando Integral, abreviado como CMI o BSC, fue introducido en la edición de enero/febrero del año 1992 de la revista académica Harvard Business Review, basándose en el trabajo desarrollado en una compañía de semiconductores. Los autores, Robert Kaplan y David Norton, definen al CMI como un modo sistemático de administración o un sistema administrativo, en inglés: management system, que contempla más que la perspectiva financiera con la cual muchos gerentes solían analizar el desempeño de una empresa. Según ambos consultores, la gestión de una empresa que se basa únicamente en los indicadores financieros más comunes como ingresos, gastos, existencias e inmovilizado, deja de lado importancia en aumento de sus activos intangibles, por ejemplo, las relaciones con los clientes o las habilidades y motivaciones de sus colaboradores, como ventaja competitiva. El BSC nos brinda la sugerencia de ver a la organización a través de cuatro perspectivas, las mismas que tienen que responder ciertas preguntas determinadas: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?, para Desarrollo y Aprendizaje; ¿En qué debemos sobresalir?, para Interna del 52 Negocio; ¿Cómo nos ven los clientes?, para Clientes y, finalmente, ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?, para Financiera. Además, se debe: • Definir una estrategia robusta y transparente. • Comunicar a toda la organización la estrategia definida. • Coordinar cada uno de los objetivos de las diferentes unidades organizacionales. • Relacionar los objetivos con la planificación presupuestaria y financiera. • Seleccionar y desplegar las iniciativas estratégicas. • Medir de manera sistemática la ejecución, implementando acciones correctivas de forma oportuna. 2.2.10 Gestión del Talento Humano El éxito para una organización está basado en la calidad y compromiso de su capital humano, por ello, para lograr un equipo de alto grado competitivo es de gran necesidad llevar a cabo la gestión por competencias. El objetivo del despliegue de este sistema es el de poder sacar ventaja de las cualidades de los integrantes del equipo y reforzar las competencias que permitan ejecutar acciones de forma óptima. Es un software proporcionado por V&B Consultores para el desarrollo del proyecto, consiste en evaluar la estrategia actual de la empresa en el mercado mediante un análisis de misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Tiene como objetivo principal la evaluación de competencias que serán los desafíos que deberá desarrollar la empresa para poder desarrollarse con éxito en el rubro en el que se encuentra. 53 En el software proporcionado por V&B Consultores también se evalúan diferentes aspectos como aquellas competencias que deben poseer los principales puestos de trabajo y cuál es su logro obtenido hasta ahora, para esto se realiza una evaluación 360°. Para alcanzar los objetivos estratégicos, cada organización empresarial requiere personas competentes en la planificación, ejecución, verificación y ajuste de los procesos de producción de bienes y servicios. Las acciones de gestión de talento humano deben orientarse por los siguientes principios: • Dinamismo: El proceso de desarrollar competencias es variable y se relaciona estrechamente con las necesidades de la organización. La innovación siempre estará presente en las organizaciones a la hora de hallar nuevas competencias, con el fin de ser productivas y tener éxito en sus mercados. • Aprendizaje Permanente: El desarrollar competencias está asociado a generar continuamente nuevos conocimientos de manera ininterrumpida a través de la vida y esto se ve reflejado en el desempeño de la gente. • Desarrollo: La responsable de proporcionar condiciones y oportunidades adecuadas para el crecimiento continuo de los colaboradores y la obtención de competencias nuevas es la propia organización. • Relación de Corresponsabilidad: Los colaboradores de una organización y esta, deben procurar un tipo de relación que resulte beneficiosa para ambos, aumentando así la capacidad de las partes en lo que respecta a cumplir las bases estratégicas, así como del proyecto de vida del trabajador. 54 2.2.11 Cadena de Valor La cadena de valor consiste en un modelo teórico representado de manera gráfica y que facilita la descripción de las actividades de una organización que generan valor al cliente final y a la propia empresa. Basándose en este concepto se considera que una compañía posee una ventaja competitiva comparada a otra cuando le es posible elevar el margen, ya sea disminuyendo los costos o incrementando las ventas. El mencionado margen se estudia claramente mediante la cadena de valor de Michael Porter, quien presentó este concepto en su libro “Ventaja Competitiva” del año 1985 (Porter M., 2002). Cada organización posee un grupo de actividades que se llevan a cabo para diseñar, fabricar, trasladar al mercado, entregar y dar soporte a sus productos. Utilizando una cadena de valor, es posible representar dichas actividades. La cadena de valor muestra el valor total y consta de aquellas actividades de valor, pero también del margen. Se entiende por margen como la diferencia entre el valor total y el costo conjunto de llevar a cabo las actividades de valor. Actividades de Valor: Se refiere a las diversas actividades que una empresa ejerce. Estas se clasifican en dos tipos: Actividades Primarias y Actividades Secundarias. • Actividades Primarias: Las actividades primarias de la cadena de valor son aquellas que intervienen en la creación del producto de manera tangible o física, su venta y traslado al comprador, así como el servicio posterior a la venta. Se subdividen al mismo tiempo en cinco categorías, las cuales se aprecian en la imagen. 55 ✓ Logística interna: La primera actividad de tipo primaria de la cadena de valor es la llamada logística interna. Las organizaciones tienen la necesidad de gestionar y administrar una forma de recibir y almacenar aquellos insumos necesarios para la fabricación de sus productos, así mismo el medio de distribución de los materiales. Mientras la logística interna presente mayor eficiencia, será mayor el valor generado en la primera actividad. ✓ Operaciones: La etapa siguiente de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones se encargan de crear o fabricar el producto a partir de las materias primas y pasando por la logística de entrada. Mientras las operaciones de una empresa posean un mayor grado de eficiencia, la empresa podrá ahorrar una mayor cantidad de dinero, brindando así un valor agregado al resultado final. ✓ Logística Externa: Posterior a la finalización de la fabricación del producto, la actividad siguiente es la logística de salida. Es aquí donde el producto se deriva de la producción y se traslada a los mayoristas, distribuidores o a los consumidores finales, ello depende de la compañía. ✓ Marketing y Ventas: Es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Se debe cuidar el exceso de gastos en publicidad, sin embargo, estos representan una parte esencial para las ventas. ✓ Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios abarcan diversas áreas, desde la administración de alguna locación hasta el servicio postventa del producto. Poseer una actividad de servicio sólida en la cadena de suministro brinda a los clientes el soporte y confianza que necesitan, aumentando así el valor del producto. 56 • Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor las actividades de apoyo son aquellas que soportan y brindan un sustento entre sí a las actividades primarias de la empresa, otorgando insumos, tecnología, recurso humano y demás funciones en toda la organización. El abastecimiento, llamado también compras, la tecnología y la gestión del recurso humano se pueden relacionar con actividades primarias específicas y también con el soporte a la cadena completa. La infraestructura no se encuentra relacionada a ninguna de las actividades primarias y más bien, es lo que brinda apoyo a la cadena completa. 2.2.12 Mapa de procesos Pérez F (2010) al explicar el mapeo de procesos sostiene que: no existe una aceptación universal sobre cómo se deben de clasificar los procesos, ni sobre la manera de mostrar la organización como una agrupación de procesos. La representación gráfica de la organización hace más fácil la comunicación, la demostración clásica es como el organigrama permite dar a conocer la estructura departamental, y a su vez, demostrar las relaciones de dependencia entre jerarquías. Cada gráfico posee un fin; el organigrama brinda una clara visión de la jerarquía, pero no muestra los procesos de empresa ni sus interrelaciones. Por el contrario, el Mapa de procesos no muestra las relaciones de dependencia entre los niveles de la organización. Las representaciones gráficas utilizadas para elaborar los mapas comunican ciertos mensajes, por lo que es especialmente relevante diseñarlos como una herramienta para comunicar; por ello deben ser de fácil explicación y comprensión además de poseer cierta estabilidad en el tiempo. 57 2.2.13 Costos de calidad Los costos de calidad son aquellos que se merecen para el aseguramiento de la calidad y se diferencian en dos grandes grupos: costos de evaluación y costos de prevención. Los costos de evaluación aparecen cuando se mide, analiza e inspecciona los productos terminados, productos en proceso o semielaborados, sin embargo, estos costos no evitan que sucedan los problemas de calidad o no conformidad. Por otro lado, los costos de prevención son aquellos que se dan cuando se trata de disminuir o evitar los problemas de calidad mediante adiestramiento al personal, revisión del diseño de productos, calibración, entre otros (Cuatrecasas & Gonzales, 2017). Asimismo, el autor menciona que los costos de la no calidad son aquellos que están relacionados con los costos por fallas internas que ocurren dentro de la fábrica y los costos por fallas externas por insatisfacción de los clientes. 2.2.14 Casas de calidad Según Zaïdi (1993) el QFD representa una guía que señala los medios necesarios para ejecutar la calidad total. De esta manera, el grupo guarda solidez y todo posee una explicación. El QFD no debe tomarse a la ligera ya que representa una herramienta imprescindible cuando se desea aplicar de forma eficaz y concreta la calidad total, y cuando se quiere evitar o por lo menos aminorar los problemas mencionados anteriormente. De igual manera en la que no es posible aplicar una ley sin decretos, no es posible llevar a cabo la calidad total sin la utilización del QFD. Por desgracia para aquellos que disgustan de los métodos y de herramientas del exterior, 58 el QFD no puede recrearse bajo otra manera por su estructura lógica. Tan solo puede mejorarse. 2.2.15 Análisis modal de fallas y efectos (AMFE) El análisis de modo y efecto de las fallas (AMEF) contribuye a la identificación de los errores de un producto o proceso que pueden suceder evaluando la probabilidad de ocurrencia, severidad y grado de detección (Gutiérrez y De la Vara, 2013). Por otro lado, el autor menciona que se jerarquizan los modos de fallo según el nivel de prioridad del riesgo que se obtiene a partir de características a evaluar que se mencionaron en el párrafo anterior. Según el resultado se toman las medidas necesarias sobre los principales modos de fallo de productos o procesos. 2.2.16 Cartas de control Según Gutiérrez & De la Vara (2013) se define a las cartas de control o graficas de control como el estudio de la variabilidad de los procesos a través del tiempo, lo cual es fundamental para la mejora de procesos. Por otro lado, se menciona que las gráficas de las cartas de control se clasifican en variables y por atributos. Las cartas de control variables se realizan cuando se requiere estudiar variables continuas como la longitud, peso, volumen, entre otras variables; sin embargo, las cartas de control por atributo se desarrollan con base a características de calidad que tenga un producto o servicio y se puedan definir al producto o servicio si cumple o no cumple con las especificaciones. 59 2.2.17 Análisis de capacidad del proceso En el análisis de capacidad del proceso, es donde se determina la amplitud de la variabilidad de sí misma, para una cierta característica de calidad, por lo tanto, se podría permitir saber que tan satisfactoria es dicha característica (Gutiérrez & De la Vara, 2013). Según lo citado, el análisis permite evaluar la variación natural del proceso respecto a un valor nominal y los límites de especificación inferior y superior. 2.2.18 Pronóstico de demanda Es una estimación de un suceso proyectado hacia el futuro usando datos del pasado. Los pronósticos son fundamentales en toda organización, son las raíces de la planeación a mediano y largo plazo. En áreas financieras como contabilidad los pronósticos brindan información para la planeación de presupuestos en el año para un adecuado control de costos, un escenario similar ocurre en el área de marketing puesto que es vital tener la información de un pronóstico de ventas para planear la producción y una adecuada toma de decisiones. (Lacayo & Somarriba, 2016) 2.2.19 Clima laboral El clima laboral viene a ser el conjunto de percepciones que tienen las personas respecto a su ambiente de trabajo, este clima se relaciona con el involucramiento de la gente con su puesto de trabajo que ocupa (Stephen & Judge, 2017). Por otro lado, el autor menciona también que el clima laboral tiene relación con las percepciones de los empleados acerca de las relaciones interpersonales con los demás compañeros de labores. 60 2.2.20 Cultura organizacional La cultura organizacional es el significado que comparten los miembros de una empresa y además permite diferenciar a una organización del resto de empresas a su alrededor. Por otro lado, existen siete variables que atraen la esencia de la cultura organizacional, estas son: la innovación y toma de riesgos, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación por el trabajo en equipo, atención a los detalles, dinamismo, y estabilidad (Stephen & Judge, 2017). 2.2.21 Motivación Es la intercesión o un estado intermedio entre el carácter del sujeto y la actividad que realiza en el trabajo, en otras palabras, la motivación es el proceso interior, que revela la interacción del mundo exterior y del sujeto determinando conductas en dirección a un objetivo que el sujeto imagina deseable o necesario (Sum, 2015). 2.2.22 Seguridad y salud ocupacional La definición más acertada es la que fue tomada por el Comité Mixto OIT/OMS en la conferencia en 1950 y fueron ratificadas en la duodécima conferencia en 1995, la seguridad y salud ocupacional ampara el crecimiento y la promoción de un trabajo seguro y saludable en entornos adecuados para el trabajo, y en consecuencia velan por la satisfacción mental y física con el objetivo del bienestar social del trabajador protegiendo su desarrollo profesional. (Organización Mundial de la Salud, 1995)57 2.2.23 Costos fijos Los costos fijos están representados por aquellos que permanecen en con magnitud constante durante un periodo de tiempo 61 determinado, además no están relacionados con los volúmenes de producción o venta. (Robles, 2012). Son en los que no interviene el volumen de fabricación de una organización; no varían y si lo hacen está relacionado con el contexto y las circunstancias. Pese a que no produzca nada el negocio deberá ejecutar estos gastos (Libra, 2019) En base a lo descrito por los autores se puede definir a los costos fijos como aquellos que no varían con el volumen o cambios en la producción, es decir los que no están relacionados hasta cierto punto con variaciones que se presentan en la producción. 2.2.24 Costos variables Los costos variables son aquellos cuya magnitud varía en relación directa con el volumen de las operaciones ejecutadas. (Robles, 2012) Son los que varían en nivel a la producción todos los días, meses y años. El precio de la materia prima es un ejemplo, ya que, varía constantemente. (Libra, 2019) En consecuencia, los costos variables son los que varían directamente con la producción; es decir, si ocurren cambios o algún tipo de modificación en la producción, son estos costos los que se verán afectados. 2.2.25 Costo de Oportunidad (COK) El costo de oportunidad es conocido como aquel que resulta cuando se toma una decisión o se elige una opción entre alguna alternativa, y se dejan de lado otras en base a sus beneficios, estos constituyen costos importantes en la toma de decisiones y es necesario tenerlos en cuenta al analizar alguna alternativa propuesta. (Pezzoni, 2013) 62 En relación con lo detallado por el autor el costo de oportunidad es aquel que se origina al tomar una decisión determinada, dejando de lado los beneficios de otras alternativas que se podrían considerar. 2.2.26 Depreciación La depreciación consta en distribuir el costo de un activo tangible, menos su valor de desecho a lo largo de su probable vida útil, esta solo es aplica para activos tangibles. Asimismo, es la disminución de valor de cualquier activo material debido al desgaste o al desuso, llegando al punto en el que un activo no puede continuar siendo usado, por lo que debe descartarse, durante toda su vida el activo va disminuyendo de valor, es decir, se va depreciando. (Solorio, 2012). En base a lo descrito por el autor se puede asociar la depreciación como la disminución de valor de un activo tangible, la cual está relacionada directamente con el tiempo en que el activo posee de vida o de uso, mientras más tiempo pasa, la depreciación aumenta. 2.2.27 Flujo de caja El flujo de caja es conocido como una corriente de rentas generada por un activo, el flujo de caja cuantifica la diferencia entre los cobros y pagos de un periodo y es expresado en unidades monetarias. Es decir, la diferencia entre los cobros por las ventas y los gastos pagados. (Pérez, 2013). Según lo expuesto, el flujo de caja es aquel valor que se obtiene al analizar los gastos y cobros en base a las ventas, mediante la diferencia de ambos valores. 63 2.2.28 Valor Actual Neto (VAN) El Valor Actual Neto es aquel valor como dice su nombre, actual de los flujos de efectivo netos de una alternativa, estos flujos se entienden como flujos de efectivo netos, la cual se da de la diferencia entre los ingresos y los egresos periódicos. Para mantener actualizados estos flujos netos se usa una tasa de descuento llamada tasa de expectativa, la cual es una medida de la rentabilidad mínima que exige el proyecto y que permite el retorno de la inversión, cubrir los costos y generar beneficios. (Mete, 2014) 2.2.29 Tasa de interno de retorno (TIR) Es otro criterio usado en la toma de decisiones respecto a los proyectos de inversión y financiamiento. Se entiende como la tasa de descuento que equipara el valor presente de los ingresos de un proyecto con el valor presente o actual de los egresos. Es la tasa de interés utilizada en el cálculo del Valor Actual Neto, logra que este de como resultado 0. (Mete, 2014) 2.2.30 Periodo de recuperación o Payback Según lo que indica Seco (2018), el payback es la duración en termos de tiempo que es necesario para que los flujos de entrada es decir la inversión propia en sí, se anulen o se conviertan en flujos positivos es decir ganancias. Por otra parte, afirma que criterio para el payback no es la rentabilidad de la inversión, si no la alta probabilidad para recuperar lo invertido lo antes posible. 64 2.3 Definición de términos básicos • Calcetín: Prenda, habitualmente de punto, que cubre el pie y parte de la pierna • Partes del calcetín: Figura 25. Parte del calcetín Elaboración: la autora • Crudo calcetín: Se le llama a los calcetines que acaba de ser tejidos por las tejedoras, sin ningún proceso adicional. • Maquina tejedora monocilindro: Máquina que cuenta con un cilindro donde se hallan las agujas dispuestas de manera vertical que trabajan con unas platinas que permiten la conformación sucesiva de las mallas en sentido horizontal. • Máquina tejedora doble cilindro: Máquina que cuenta con un cilindro y un plato, los cuales trabajan de modo complementario, perpendicular y alternado para el formado de las mallas. 65 • Máquina remalladora: Máquina utilizada para unir las punteras del crudo calcetín. • Tubo: Es un tubo de vidrio translúcido el cual trabaja por succión de aire y ejerce la fuerza suficiente para extender la costura de la puntera. • Paleta: Es una paleta de madera de color blanco, cuenta con una punta redonda que gira, en este caso es el operador quien genera la fuerza para voltear y extender la costura. • Calcetín de primera: calcetín sin presencia de alguna irregularidad, cuyas medidas y especificaciones técnicas cumplen con lo requerido por el área planeamiento y control de la producción (PCP). • Calcetín de segunda: calcetín que presenta alguna imperfección en el tejido, diseño y medidas. • Calcetín de tercera: calcetín que, durante del proceso de tejido, se mancha con alguna sustancia propia de la máquina. • Menguado de talón: El menguado en el tejido es aquel donde sus mallas aumentan y disminuyen en función de dar forma al tejido en sus bordes, según el diseño que se pretenda lograr, de manera que no haya necesidad de cortarlo para tal fin. • Zurcido: En el zurcido se reparan aquellas fallas en el calcetín, esta actividad es la que ocasiona el retraso más alto en el flujo de producción ya que los calcetines son recuperados de uno en uno por los operarios utilizando sólo el crochet. • Vanizado: El tejido llamado vanizado se obtiene alimentando a las agujas al mismo tiempo con dos hilos de tipo o color diferentes, con el objetivo de 66 que uno de ellos se aprecie en el derecho del tejido y el otro en el revés de este mismo. 67 CAPÍTULO III METODOLOGÍA En el presente capítulo, desarrolla el enfoque de la investigación, abordando el nivel y modalidad de investigación, la unidad de análisis y los métodos de estudios utilizados. 3.1 Enfoque de la investigación El tipo de investigación usada en el presente proyecto es una investigación aplicada. Esto se define por el tipo de información recogida para el desarrollo del trabajo, información por medio de diseños experimentales y encuestas sociales. De igual manera lo es debido a que se mide y define cuantitativamente los procesos, utilizado además para el cálculo y análisis de los indicadores (Carrasco, 2005). 3.1.1 Nivel de investigación El presente proyecto tiene un nivel de investigación descriptiva puesto que busca detallar y describir el comportamiento de determinados fenómenos. Busca desarrollar las causas y consecuencias a través de la prueba de hipótesis con el fin de obtener una visión más completa de la situación para obtener conclusiones más precisas. La presente investigación usa involucra herramientas cuantitativas y cualitativas lo que permite identificar la causas raíz de la problemática identificada en el diagnóstico 68 actual de la organización. La investigación descriptiva busca obtener una medición con la mayor precisión posible (Carrasco Díaz, 2005). 3.1.2 Modalidad de investigación El presento proyecto se basa en el estudio de casos ya que se desarrolla a través de un proceso progresivo y cíclico, comenzando por la elección de un tema, se investiga y estudia a profundidad el tema elegido, se elabora un análisis basado en los datos recolectados, finalmente se interpreta y valida obteniendo conclusiones finales (Bernal, 2010). 3.1.3 Unidad de análisis La empresa Confecciones Lancaster es la unidad de análisis elegida para el presente proyecto, empresa textil ubicada en Lima, La Victoria. 3.1.4 Métodos de estudio Los métodos de estudio utilizados en este proyecto son: método deductivo y método inductivo. Método deductivo puesto que se tendrá referencia de bases teóricas ya establecidas para el desarrollo de la investigación y método inductivo ya que se llega a conclusiones a partir de la observación de características y hechos de la empresa, lo que nos permitirá aplicar acciones correctivas. 3.2 Proceso de recolección y análisis de datos 3.2.1 Técnicas de recolección de datos Las técnicas empleadas para la recolección de información o datos fueron entrevistas, encuestas, reuniones en grupo, observaciones, 69 mediciones, y fichaje tanto a colaboradores, supervisores, jefes y gerentes de la empresa. 3.2.2 Instrumento de recolección de datos Los instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos fueron hojas (Check list, fichajes), cuadernos, lapiceros, post-its, plumones, laptops, tablets, celulares, reglas, wincha y un reloj inteligente digital. 3.2.3 Programas informáticos Para la consolidación e interpretación de información recolectada fue fundamental contar con distintos tipos de softwares, los softwares facilitados y utilizados son: • Macros V&B Consultores: • Radar de la posición estratégica • Plan estratégico y Balance Scorecard • Análisis estructural • Matrices de Combinación • Gestión del Talento Humano • Priorización de Iniciativas • Procesos – Cadena de Valor • Costo de la calidad • Clima Laboral • Cultura Organizacional • Percepción del Cliente • Satisfacción del Cliente • Construcción de la Marca 70 • Índice de Capital Intelectual • Índice de Responsabilidad Social • Ms Proyect • Mini Tab 17 • Office (Word, Excel, Power Point) 3.2.4 Recursos humanos Para el desarrollo del presente proyecto los recursos humanos se dividen en tres; el equipo de trabajo que lideró el proyecto quienes definieron el alcance, recolectaron los datos, analizaron los mismos y propondrán las mejoras aplicables. Los asesores del curso quienes mediante asesorías los días Lunes y Sábados absolviendo dudas que se puedan presentar a lo largo de la investigación y los colaboradores de la empresa en estudio. Fue indispensable contar con información de los colaboradores de todos los niveles jerárquicos ya que pudimos acceder a una visión completa y un diagnóstico total de la empresa. • Equipo de trabajo: Conformado por Sheryl Mendez • Asesores: Gabriel Loayza, Guillermo Bocangel Weydert (Jefe de curso), Guillermo Bocangel Marín, César Bezada, Raúl Gamarra y Jairo Medrano. • Gerentes, Jefes, Supervisores y Operarios. 3.3 Elección y justificación de la metodología Para la elección de la mejor metodología de mejora continua a usar para el presente proyecto, se realizó una evaluación de cinco factores: tiempo de ejecución, flexibilidad y complejidad de la metodología, relación con el problema de la empresa, disponibilidad de recursos y costo de 71 ejecución de la metodología. Se evaluaron cuatro metodologías de mejora continua las cuales fueron fueron PHVA, Kaizen, Lean Manufacturing y Six Sigma. Para más detalle ver el Apéndice F. Ponderado de Evaluación de Metodologías LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA KAIZEN PHVA 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 Figura 26. Ponderado de evaluación de metodologías Elaboración: la autora. Como se muestra en el gráfico, la metodología con mayor puntaje fue el PHVA, obteniendo 4.1 puntos como ponderado entre los cinco criterios evaluados frente a las cuatro metodologías. Entre los factores de mayor importancia como el tiempo de ejecución y complejidad de la metodología, el PHVA obtuvo el mayor puntaje. Así mismo, la metodología PHVA logró un mayor puntaje en el criterio de relación con el problema en la empresa frente a las demás metodologías evaluadas. Sin embargo, obtuvo el mismo puntaje para los criterios de costo y disponibilidad de recursos frente a la metodología Kaizen. Finalmente se optó por elegir la metodología PHVA puesto que la empresa Confecciones Lancaster no tiene experiencia realizando proyectos de mejora continua ni un equipo que planifique la implementación del mismo 72 de una manera estructurada. Además, no cuenta con la suficiente data recopilada y de calidad, por lo que se priorizó el criterio de complejidad de metodología y se eligió la metodología PHVA. 73 CAPÍTULO IV DESARROLLO En este capítulo, se desarrolla toda la etapa de Planificar de la metodología de mejora continua PHVA. Como primera fase diagnosticaremos las casusas preliminares encontradas en el árbol de problemas, donde se evaluará mediante diferentes herramientas los cinco pilares fundamentales en la empresa Confecciones Lancaster: Gestión Estratégica, Gestión de las Operaciones, Gestión de la Calidad, Gestión por Procesos y Condiciones Laborales. Seguidamente se planificarán mejoras de acuerdo con planes de acción que contribuyan a resolver el problema principal de productividad. Los planes de acción se deberán planificar de acuerdo a tres criterios: alcance, costo y tiempo. El alcance del presente capítulo será hasta la realización de la evaluación económica de todos los planes de acción propuestos para la realización del proyecto. 4.1 Planificar Para el desarrollo de la etapa planificar, primeramente, se realizará el diagnóstica integral de todas las gestiones de la empresa Confecciones Lancaster para posteriormente diseñar y planificar planes de acción que mejoren todas las gestiones evaluadas previamente. 74 4.1.1 Diagnóstico de las causas del problema Para un correcto diagnóstico del problema principal de productividad y de los problemas específicos, se realizó un diagnóstico de la situación actual de las cinco gestiones de la empresa Confecciones Lancaster: Gestión de las condiciones laborales, Gestión por procesos, Gestión de calidad, Gestión de operaciones y Gestión estratégica. Con el objetivo de identificar las causas principales para realizar planes de acción que ayuden a la resolución del problema principal. 4.1.1.1 Diagnóstico de la Gestión Estratégica A continuación, realizaremos el diagnóstico de la gestión estratégica para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a que la gestión sea inadecuada para la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Radar estratégico Para dar inicio al diagnóstico de la gestión estratégica se decidió utilizar la herramienta de radar estratégico para evaluar en cierto grado la Inadecuada Planificación Estratégica de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub-causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión Estratégica. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub-causas que genera la baja productividad en la empresa. Se utilizó el software Radar de posición estratégica de V&B Consultores, donde se evaluaron los cinco principales parámetros de una organización: movilizar, traducir, alinear, motivar y gestión del 75 direccionamiento estratégico. Para mayor detalle del cálculo visualizar el Apéndice G. Figura 27. Radar estratégico de la empresa Elaboración: la autora. Como muestra la figura 14, se observa que la mayoría de los puntos del radar estratégico, que vienen a ser los componentes de la empresa, se encuentran alejados del centro de los ejes del gráfico, que viene a ser el objetivo ideal de toda organización. El factor con mayor puntaje es “Traducir la estrategia en términos operacionales” lo que nos dice que la empresa no cuenta con objetivos estratégicos fijados, inductores definidos ni la implementación del Cuadro de Mando Integral (BSC). Seguidamente tenemos al factor “Gestionar la estrategia a través de un proceso continuo” como segundo factor con mayor puntaje, lo que nos dice que la empresa no cuenta con herramientas que le ayuden a realizar un adecuado control y seguimiento del alcance de sus objetivos estratégicos y del alineamiento de sus operaciones a la estrategia. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar un plan de acción para definir nuevos objetivos estratégicos, elaborar el mapa estratégico de la organización y desarrollar e implementar 76 el cuadro de mando integral (BSC). Con la finalidad de contar con una adecuada planificación estratégica y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Evaluación del direccionamiento estratégico Se decidió evaluar la misión y visión actual de la empresa Confecciones Lancaster para analizar a mayor profundidad su Inadecuado Direccionamiento Estratégico, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión Estratégica. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub- causas que genera la baja productividad en la empresa. Para iniciar la evaluación del direccionamiento estratégico, como primer paso se evaluó la misión actual de la empresa de acuerdo con cinco factores importantes; si la misión es concisa, si la misión es simple clara y directa, si la misión atiende a los requerimientos de los principales grupos de interés, si la misión está expresada en frases encabezadas por verbos en infinitivo y si está orientada hacia el interior de la organización, pero reconociendo el entorno. Para mayor detalle del cálculo ver el apéndice H. Misión actual de la empresa “Trabajamos para ofrecer calidad, innovación, y moda mediante variados estilos y atendiendo las preferencias de todas las edades utilizando los mejores materiales y tecnología de punta para hacer más cómodo cada paso de tu vida” 77 Figura 28. Evaluación Misión Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado ponderado un 2.18 y una semaforización roja la cual refleja que la misión tiene limitaciones menores, lo que significa que no atiende los requerimientos de los principales grupos constructivos, además de no estar escrita de manera clara, simple, concisa y directa. Por ello se recomienda reformular la misión de manera que se encuentre alineada a la estrategia de la organización, con la finalidad de contar con un adecuado direccionamiento estratégico y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Seguidamente se evaluó la visión actual de la empresa, considerando cinco grandes factores: si la visión es descriptiva al futuro de la organización, si la visión es comunicadora, si la visión es memorable, si la visión es inspirable, si la visión es memorable, si la visión es retadora y si la visión es atractiva para todos los involucrados. Visión actual de la empresa “Mantener nuestro liderazgo tanto en la producción como en la comercialización de medias y calcetines en el mercado nacional e internacional. 78 Figura 29. Evaluación visión Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado ponderado un 1.78 y una semaforización roja la cual refleja una visión con limitaciones menores, lo que significa que la visión no inspira a los colaboradores y no es compartida ni comunicada en la empresa. Por ello se recomienda reformular la visión de manera que muestre las metas que la organización quiere alcanzar en un futuro, con la finalidad de contar con un adecuado direccionamiento estratégico y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Matriz EFI Se decidió realizar la matriz EFI para analizar los factores internos de la organización y con ello evaluar en cierto grado la Inadecuada Posición Estratégica de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión Estratégica. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para el análisis de los factores internos de la empresa se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores para el cálculo del valor de evaluación de la matriz EFI. Con la finalidad de evaluar el nivel de impacto 79 que podría generar a la empresa todas las fortalezas y limitaciones halladas. Para mayo detalle ver el Apéndice K. Figura 30. Gráfica de evaluaciones de factores internos Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado una ponderación final de 3.14 con un semáforo en verde, lo que quiere decir que la organización cuenta con fortalezas mayores. Un par de las fortalezas con mayor puntaje fueron “Alta experiencia en la fabricación de medias y calcetines” y “Alto posicionamiento de la marca” lo que indica que la empresa tiene todo el potencial para competir y tener éxito frente a sus competidores. De acuerdo con el resultado obtenido, podemos concluir que se deberá reformular el posicionamiento estratégico de la empresa y se deberá definir una nueva estrategia que se encuentre alineado a las fortalezas identificadas en la matriz EFI. Con la finalidad de contar con una adecuada posición estratégica y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Matriz EFE Se decidió realizar la matriz EFE para analizar los factores externos de la organización y con ello evaluar en cierto grado la Inadecuada Posición Estratégica de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa 80 identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión Estratégica. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para el análisis de los factores externos de la empresa se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores para el cálculo del valor de evaluación de la matriz EFE. Con la finalidad de evaluar el nivel de impacto que podría generar a la empresa todas las oportunidades y riesgos hallados. Para mayo detalle ver el Apéndice K. Figura 31. Evaluación de factores externos Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado una ponderación final de 2.4 con un semáforo en rojo, lo que quiere decir que la organización cuenta con riesgos menores que pueden impactar negativamente a la empresa. Uno de los riesgos con mayor puntaje fue “Pérdida de clientes (distribuidores) por precios más bajos de la competencia” lo que indica que la empresa tiene factores externos que se deberán tomar en consideración para que el riesgo no se materialice ocasionando un impacto negativo y significativo a la empresa. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá reformular el posicionamiento estratégico de la empresa y se deberá definir una nueva estrategia que se encuentre alineado a los riesgos 81 identificados en la matriz EFE. Con la finalidad de contar con una adecuada posición estratégica y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Matriz de Perfil Competitivo Se decidió realizar la matriz de Perfil Competitivo para analizar el nivel de competencia de la empresa frente a sus principales competidores, INDUTEXA y OMNIPOL, y con ello evaluar en cierto grado la Inadecuada Posición Estratégica de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión Estratégica. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para la elaboración de la matriz de Perfil Competitivo se tomó como referencia el análisis PESTEL y análisis de las cinco fuerzas de PORTER. Se consideraron siete factores en el análisis comparativo; comodidad del producto, publicidad, experiencia del sector, precio competitivo, participación en el mercado a nivel nacional, tecnología, diversidad y diseño de productos. Se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores facilitados para el cálculo del valor de evaluación de la matriz de Perfil Competitivo. Para mayo detalle ver el Apéndice L. 82 Figura 32 Gráfica de evaluación de factores internos Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado una ponderación final de 3.346 frente a INDUTEXA con 2.52 y OMNIPOL con 2.15. Se observa que la empresa Confecciones Lancaster se encuentra con una semaforización verde lo que quiere decir que cuenta con un perfil competitivo alto. Los factores con mayor puntaje frente a la competencia fueron “Experiencia en el sector” y “Diversidad y diseño de productos” lo que indica que la empresa tiene fortalezas mayores para poder diferenciarse entre las empresas de su mismo rubro. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá reformular el posicionamiento estratégico de la empresa y se deberá definir una nueva estrategia que se encuentre alineado al perfil competitivo evaluado en la Matriz MPC. Con la finalidad de contar con una adecuada posición estratégica y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión 83 Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. 4.1.1.2 Diagnóstico Gestión de Procesos A continuación, realizaremos el diagnóstico de la gestión por procesos para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a que la gestión sea inadecuada para la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Mapa de Procesos Actual Se decidió evaluar el mapa de procesos actual de la empresa Confecciones Lancaster para analizar la sub causas: “Inadecuado Mapeo de Procesos e Inexistente Caracterización de procesos” las cuales se identificaron en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por Procesos. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor dos de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para iniciar la evaluación del mapa de procesos se tomó como referencia el mapa actual que se encontraba en el panel de la empresa y se verificó su veracidad realizando visitas a todas las áreas de la organización y conociendo su forma de trabajo. Se identificó que muchos procesos que se encontraban en el mapa de la empresa no se encontraban correctamente tipificados, por lo que se desarrolló un mapa de procesos de acuerdo a la información recolectada de las visitas realizadas. 84 Figura 33 Mapeo de proceso actual Elaboración: la autora. 85 A continuación, una breve descripción de cada proceso: Tabla 9 Descripción de procesos actuales N ° Tipo Proceso Objetivo Alcance Responsable Formular e implementar un plan Comienza estratégico con la adecuado para reunión entre la empresa, el directorio y Planeamiento que facilite la todos los Gerente 1 Estratégico estratégico toma de gerentes y General decisiones finaliza con para cumplir determinació con las n de objetivos expectivas y anuales. objetivos de la empresa. Comienza con generación Atraer a de nuevos estrategias Operacion clientes de atracción Jefe de 2 Marketing al mediante a clientes y Marketing campañas finaliza con la publicitarias entrega de clientes al área comercial Planear, Comienza organizar, con el coordinar, contacto al dirigir y cliente hasta Operacion Gestión Gerente 3 controlar las la entrega del al Comercial Comercial actividades y requerimiento procesos de la al área de gestión Productos comercial. terminados 86 Comienza con la recepción de Desarrollar requerimiento diseños según s requerimientos identificados del cliente, así Operacion Desarrollo de por el área de Jefe de 4 como al Productos marketing y Calidad coordinar y finaliza con la encargar la exposición de producción del nuevos mismo. diseños y productos a Gerencia Comienza con la revisión de disponibilidad de máquinas y cantidad de stock por Planear y producto y Planificación controlar las Operacion finaliza con Jefe de 5 de la actividades del al los Producción Producción área de requerimiento producción s de materia prima a almacén y entrega de planificación a producción . Ejecución de Comienza actividades con la necesarias recepción de para el requerimiento cumplimiento s de materia Operacion Logística de Jefe de 6 del prima y al entrada Producción abastecimiento termina con de insumos la distribución para de la misma realización de al área de productos. producción. Elaborar el Inicia con la tejido del recepción de producto a planificación través de la de máquinas producción y Operacion Producción / tejedoras recepción de Jefe de 7 al Tejeduría acorde a materia prima Producción especificacione y finaliza con s establecidas la entrega del para poder producto en entregar el crudo al área producto al de crudo. 87 siguiente proceso Remallar las punteras del Inicia con la producto recepción del mediante producto en máquinas crudo hasta Operacion Producción / Jefe de 8 remalladoras la entrega de al Remallado Producción para que se los productos encuentre listo remallados al para el área de siguiente tintorería proceso. Lavar, suavizar, Inicia con la centrifugar y recepción del secar producto Producción / conforme a remallado y Operacion Jefe de 9 Suavizado y requerimientos finaliza con la al Producción secado del producto entrega del para que producto pueda entrar al suavizado y siguiente secado proceso. Inicia con la recepción del Planchar el producto producto de suavizado y acuerdo a secado y 1 Operacion Producción / moldes Jefe de finaliza con la 0 al Planchado establecidos Producción entrega de mediante los productos máquinas de planchados al vaporizado. área de acabado. Inicia con la recepción de los productos Etiquetar el planchados y producto y Producción / finaliza con la contar con el 1 Operacion Acabado y entrega de Jefe de producto final 1 al Empaquetad los productos Producción empaquetado o empaquetado y listo para la s al área de venta. almacén de productos terminados. 88 Inicia con la Entregar a recepción del tiempo los requerimiento pedidos con el de ventas 1 Operacion Logística de embalaje entregado Jefe de 2 al salida pertinente por comercial Producción según los y finaliza con requerimientos la entrega de de ventas. pedido a distribución Distribuir todos Inicia con la los pedidos recepción de acordes a pedidos a 1 Operacion cronograma Jefe de Distribución distribuir y 3 al establecido a Producción finaliza con la los diferentes entrega a los puntos de clientes. entrega. Inicia con la atención de algún Ofrecer reclamo de atención a devolución de 1 Operacion requerimientos Gerente Post - Venta clientes y 4 al del cliente General finaliza con la después de la coordinación venta. de la entrega de la devolución. Inicia con Garantizar requerimiento adecuada de las áreas utilización de respecto a Gestión Gerente de 1 Operacion los recursos recursos Administrativ Administració 5 al físicos de la físicos de la a n empresa como empresa ay la protección finaliza con la de los mismos. atención de los mismos Registrar las transacciones de la empresa Inicia con el para obtener registro de los Estados facturas y Financieros, Gerente de 1 Contabilidad finaliza con Soporte declaración de Administració 6 y Finanzas los reportes impuestos a la n de evolución SUNAT y financiera del reportes de negocio. evolución financiera del negocio. 89 Inicia con la recepción de requerimiento Asegura s de áreas disponibilidad, usuarias con actualización y respecto a Gestión de 1 adecuado los sistemas Soporte tecnología de Jefe de TI 7 mantenimiento de información a los sistemas información y de información finaliza con la de la empresa atención a dichos requerimiento s Asegurar que todas las Inicia con la compras recepción del realizadas por requerimiento la empresa de materia Gerente de 1 Soporte Compras tanto de prima o Administració 8 materia prima materiales y n o materiales finaliza con la garanticen las compra de lo especificacione solicitado. s solicitadas. Identificar peligros en el Inicia con la área de identificación producción que de peligros conlleven a en el área de accidentes y producción y Jefe de 1 Soporte SSO enfermedades finaliza con el Recursos 9 ocupacionales reporte de Humanos para el controles a establecimient las diferentes o de controles áreas de que mitiguen producción. dichos riesgos. Inicia con la Atraer, motivar contratación Gestión de y retener a los del personal Jefe de 2 Soporte Recursos trabadores de y finaliza con Recursos 0 Humanos la el cese de Humanos organización. colaboradore s. Inicia con el requerimiento Brindar una de asesoría adecuada por parte del 2 Asesoría asesoría en Soporte área de Asesor Legal 1 Legal temas recursos judiciales a la humanos y organización finaliza con una 90 adecuada asesoría en temas judiciales Inicia con el Controlar y control de mejorar los inspecciones 2 Gestión de la productos Jefe de Soporte y finaliza con 2 calidad defectuosos Calidad alertas al del proceso de área de producción. producción Inicia con el requerimiento Mantener de equipos e producción infraestructura Gestión del por maquina 2 en óptimas Jefe de Soporte Mantenimient con parada 3 condiciones a Producción o debido a través de fallas y mantenimiento finaliza con la s adecuados. reparación de la misma. Elaboración: la autora. Se lograron identificar 23 procesos, clasificados en 1 proceso estratégico, 8 Operacionales y 9 de Soporte. Se observa que los procesos tienen alcance, objetivo y responsables definidos. Sin embargo, se observa también que los procesos no cuentan con formatos, registros ni procedimientos establecidos por lo que se asume que no existen un orden ni control en dichos procesos. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá re hacer el mapa de procesos de la empresa y se deberá caracterizar nuevamente cada uno de sus procesos. Con la finalidad de contar con un adecuado mapeo de procesos y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Cadena de Valor Actual 91 Se decidió realizar la cadena de valor actual de la empresa para analizar los procesos que actualmente generar mayor valor, y con ello evaluar el Inexistente mapeo de la cadena de valor de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por Procesos. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para la elaboración de la cadena de valor actual de la empresa se seleccionaron 17 procesos de los 23 inicialmente identificados en el mapa de procesos, cabe señalar que no se consideraron los procesos estratégicos. La herramienta nos ayudará a conocer la cantidad de valor que generan los procesos a la empresa, evaluando paralelamente su desempeño. Para mayor detalle visualizar el Apéndice N. Figura 34. Cadena de valor actual Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado 9 procesos operacionales y 8 procesos de soporte. Se consideró 35% de importancia para los procesos de soporte y 65% de importancia para los procesos operacionales. El proceso 92 Operacional con mayor % de importancia es el de Producción con un 14.63% y el proceso de Soporte con mayor % de importancia es el Gestión de la calidad con un 16.56%. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá evaluar nuevamente la cadena de valor de la empresa, después de realizar y contar con un adecuado mapeo de procesos. Con la finalidad de contar con una adecuada cadena de valor y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Confiabilidad de los indicadores de la Cadena de Valor Actual Se decidió evaluar la confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor actual de la empresa para analizar si los indicadores establecidos actualmente son los correctos y adecuados para medir y controlar los procesos, y con ello evaluar en cierto grado el Inexistente mapeo de la cadena de valor de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por Procesos. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para la elaboración de la medición de confiabilidad de los indicadores de todos los procesos de la cadena de valor se utilizó el software Procesos – Cadena de Valor de V&B Consultores, y para ello se consideraron 5 factores; Pertinencia, Precisión, Oportunidad, Confiabilidad y Economía. Para mayor detalle visualizar el Apéndice O. 93 Figura 35. Índice de confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor Elaboración: la autora. El resultado obtenido fue de 52.18% lo que representa que la confiabilidad de los indicadores de los procesos que constituyen la cadena de valor actual es medio. Esto indica que los indicadores de los procesos no realizan un adecuado control y monitoreo del mismo. Esto quiere decir que los indicadores no muestran una precisión confiable y por lo tanto al momento de usarlos, no arrojarán resultados confiables para la toma de decisiones. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá re definir y establecer nuevos indicadores para cada uno de los procesos de la cadena de valor, después de realizar y contar con un adecuado mapeo de procesos. Con la finalidad de contar con indicadores confiables y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Índice Único de Creación de Valor Actual Se decidió evaluar el índice único de creación de valor actual de la empresa para analizar si los procesos están generando el valor esperado, y 94 con ello evaluar en cierto grado el Inexistente mapeo de la cadena de valor de la empresa CONFECCIONES LANCASTER, sub causa identificada en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por Procesos. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se elaboró la medición del índice único de creación de valor actual de los indicadores de todos los procesos de la cadena de valor utilizando el software Procesos – Cadena de Valor de V&B Consultores, para ello se consideró la unidad de medición el valor de línea base, el peso por cada indicador, la meta propuesta y el logro alcanzado.. Para mayor detalle visualizar el Apéndice P. Figura 36. Índice único de creación de valor actual. Elaboración: la autora. El resultado obtenido fue de un 44.33% y una semaforización en rojo lo cual significa que la creación de valor es baja e indica que los procesos no están generando el valor esperado. Esto quiere decir que las actividades realizadas en cada proceso no están generando el valor necesario para el cliente y por lo tanto no se está alcanzando el objetivo trazado de cada proceso. El proceso operacional con menor creación de valor es el de 95 Seguridad y Salud Ocupacional ya que la empresa cuenta con una inadecuada Gestión de SSO e Inexistentes Políticas de Orden y Limpieza. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar un adecuado mapeo de procesos y se deberá implementar en todas las áreas involucradas en los procesos de la cadena de valor. Con la finalidad de lograr que todos los procesos alcancen el % de creación de valor objetivo y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Evaluación del proceso crítico operacional Confecciones Lancaster cuenta con 5 procesos en su línea de producción de calcetines, los cuales son: tejeduría, remallado, suavizado y secado, planchado y acabado y empaquetado. Para la elección del proceso crítico se tomará en cuenta las siguientes evaluaciones: • Matriz de Enfoque Ponderado de Selección • Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) • Tiempo de ciclo Las evaluaciones mencionadas se realizaron con la ayuda del coordinador de producción, el supervisor de tejeduría y los integrantes del proyecto. • Matriz de Selección Se evaluará a los procesos de producción mediante al enfoque ponderado de selección mencionado por Harrington en su libro “Mejoramiento de los procesos de la empresa”. Este enfoque ponderado de 96 selección consta de cuatro categorías a ser evaluadas, las cuales se detallan en la siguiente tabla: Tabla 10 Tabla de Enfoque Enfoques Descripción Es determinada por la limitación de la alta dirección, al cambio Susceptibilidad al tanto de sus procesos ya establecidos como en los cambios cambio tecnológicos. Es determinada por las actividades que dependiendo a su Desempeño forma de llevar a cabo su desempeño dentro de los procesos, puede ser eficiente o deficiente. Impacto en la Es básicamente el impacto directo que tiene un proceso con el Empresa desarrollo normal de la empresa, este puede ser más o menos. Es el impacto directo que tiene determinado proceso con las Impacto al Cliente diferentes necesidades que tienen los clientes, siendo el factor más importante para determinar un proceso crítico. Adaptado de Mejoramiento de los procesos de la Empresa, Harrington J., pág. 42 Para realizar la matriz de selección se debe tomar en cuenta el rango de calificación de 1 a 5, en donde 1 significa que es muy difícil realizar cambios en el proceso, 2 medianamente difícil, 3 factible al cambio, 4 medianamente factible y 5 totalmente abierto al cambio. Tabla 11 Ponderado proceso crítico Factibilidad de Mejora % de Proceso Impacto Impacto Susceptibilidad Total factibilidad de Desempeño en la en el al cambio mejora empresa cliente Tejeduría 3 5 5 5 18 32% Remallado 2 3 3 3 11 20% Suavizado y 2 3 2 2 9 16% Secado Planchado 1 2 2 2 7 13% Acabado y 4 3 2 2 11 20% Empaquetado Total 12 16 14 14 56 100% Elaboración: la autora. 97 De acuerdo a la tabla se puede observar que el proceso que tiene mayor factibilidad de mejora es el proceso de tejeduría con un 32%. • Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE) Se realizó el análisis modal de fallos y efectos del producto y de los atributos de los procesos de producción. Se evaluó la severidad, ocurrencia y capacidad de detección de la falla el cual se detalla en el Apéndice V y X. Del AMFE del producto y proceso se identificó como falla principal “Mal Vanisado” con un NPR de 448, el cual se produce en el proceso de tejeduría. • Tiempo de Ciclo Se realizó la toma de tiempos de todas las operaciones identificadas en el Diagrama de Operaciones (DOP) del Calcetín 426 obteniendo al proceso de Tejeduría como el proceso con mayor tiempo de ciclo (3 minutos por calcetín, 72 minutos por docena de calcetín). El cálculo detallado se encuentra en el Apéndice AZ. Figura 37. Parte del DOP Elaboración: la autora. 98 Podemos concluir que, de acuerdo con los criterios evaluados y detallados anteriormente, el proceso crítico seleccionado a mejorar es el proceso de Tejeduría. Selección Del Efecto Principal - TEJDURÍA Para la selección del efecto principal primeramente se elaboró una lluvia de ideas en colaboración del coordinador de producción, el supervisor de tejeduría, el operario con más experiencia y los integrantes del proyecto. Los efectos identificados fueron los siguientes: • Calcetines de segunda: Calcetines con defectos que pueden ser recuperables con los reprocesos de zurcido y/o lavado y pueden convertirse en calcetines de primera. • Calcetines de tercera: Calcetines con defectos muy severos y con poca probabilidad de ser recuperables, en su mayoría se convierten a calcetines de segunda. • Calcetines sin clasificar: Calcetines que no califican en ninguna de las clasificaciones anteriormente mencionadas. • Pérdida de hilos: Hilos desperdiciados en el tejido de calcetines sin clasificar. • Pérdida de agujas: Agujas rotas, dañadas y con poco filo. Tabla 12 Leyenda Tejeduría Leyenda Calcetines de segunda Calcetines de tercera Calcetines sin clasificar Pérdida de hilos Pérdida de agujas Elaboración: la autora. 99 Posteriormente para elegir al efecto principal se realizó una matriz de doble impacto, donde se evaluó la cantidad de ocurrencia del efecto en el eje X e impacto del efecto en los reprocesos en el eje Y. La matriz de impacto realizada fue la siguiente: Figura 38. Matriz Impacto Ocurrencia Elaboración: la autora. Como resultado de la matriz obtuvimos que el efecto principal del proceso crítico de Tejeduría es la alta cantidad y presencia de calcetines de segunda. Análisis de Causas del Efecto Principal - TEJEDURIA Una vez determinado el efecto principal “Elevado % de calcetines de segunda” se tiene la necesidad de identificar las causas raíz del efecto mencionado, para ello se utilizó el diagrama de causa efecto. El diagrama de causa-efecto se realizó bajo la metodología de las 6M (Método, Mano de obra, Materiales, Maquinarias, Medición y Medio Ambiente), para poder identificar de una mejor manera las causas del efecto principal. 100 Figura 39. Ishikawa Tejeduría Elaboración: la autora. Después de identificar todas las causas raíz del efecto principal debido al diagrama de pescado, se procedió a realizar un listado con un resumen de todas las causas raíz halladas para su posterior análisis. 101 Tabla 13 Resumen Ishikawa 6M Causa principal Causas raíz Inadecuadas condiciones de almacenamiento Falta de control y seguimiento a los protocolos de Materia Hilos en malas almacenamiento Prima condiciones Inadecuada manipulación de hilos Inexistente procedimiento de manejo de hilos Desca libramiento Falta de cronograma del Mantenimiento Preventivo Maquinaria de la tejedora Falta de manteamiento preventivo Inadecuada Falta de una ruta definida de inspección Método detección oportuna de fallas Inexistente procedimiento de inspección Desconocimiento de la existencia del instructivo y su aplicación Mano de Incorrecta Poca difusión de los instructivos Obra colocación de hilos Falta de capacitaciones de los Instructivos de producción Falta de conciencia de la importancia de los instructivos Inexistente análisis de capacidad de proceso Inadecuado control Medición Falta de toma de datos del proceso Desconocimiento de toma de datos Elaboración: la autora. Medición del Indicador – ANTES DE LA MEJOR Para poder evaluar el progreso y avance de la mejora del proceso crítico de tejeduría, es indispensable establecer un indicador de medición, que permita saber en todo momento la situación actual del proceso y como va su desarrollo. El indicador de medición establecido será el % de calcetines de segunda producidos en el mes. Se calculó la cantidad de calcetines de segunda en los meses de enero, febrero y marzo del 2019, la medición se detalla en el Apéndice R. 102 Figura 40. % Defectuosos Tejeduría Elaboración: la autora. Para el primer trimestre se tiene en promedio 15.44% de calcetines de segunda al mes, esto representa un acumulado total en el año de 22,860 calcetines de segunda. 4.1.1.3 Diagnóstico Gestión de las Operaciones A continuación, realizaremos el diagnóstico de la gestión de las operaciones para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a que la gestión sea inadecuada para la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Cumplimiento de la Producción Programada Se decidió evaluar el cumplimiento de la producción programada de la empresa Confecciones Lancaster para analizar la sub causa “Inadecuada Planificación de la Producción” y un “Inadecuado Control de la producción” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por las Operaciones. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor la sub causa que genera la baja productividad en la empresa. 103 Para el cálculo del cumplimiento de la producción programada se tomó como referencia el período 2018, y se calculó la eficacia operativa. Para mayor detalle ver el Apéndice E. EFICACIA OPERATIVA 120.00% 98.60% 100.00% 89.10% 92.26%92.73% 83.09% 84.40%80.35% 79.09%80.15% 80.00% 71.88% 68.40% 61.89% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Figura 41. % Eficacia Operativa 2018 Elaboración: la autora. El resultado obteniendo en promedio de todo el año 2018 es de 88.13% de cumplimiento con la producción programada. Este porcentaje es aceptable sin embargo no se llega al 100% de cumplimiento por motivos como un inexistente estudio de tiempos lo cual impide realizar una correcta planificación de la producción. Adicional a ello cabe precisar que las maquinarias tienen mucho tiempo paradas y a la espera del mantenimiento correctivo debido a que no cuenta con una adecuada gestión de mantenimiento. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar un certero estudio de tiempos, desarrollar nuevamente el pronóstico de la demanda con la nueva información obtenida y elaborar control de producción estandarizados. Con la finalidad de contar con una adecuada planificación de la producción y lograr como consecuencia una 104 Adecuada Gestión de las Operaciones, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Cumplimiento del Tiempo Programado Se decidió evaluar el cumplimiento del tiempo programado de la empresa Confecciones Lancaster para analizar la sub causa “Inadecuada Planificación de la Producción” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión por las Operaciones. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor la sub causa que genera la baja productividad en la empresa. Para el cálculo del cumplimiento del tiempo programado se tomó como referencia el período 2018, y se calculó la eficacia de tiempo. Para mayor detalle ver el Apéndice E. EFICACIA TIEMPO 120.00% 98.60% 100.00% 89.10% 92.26%92.73% 83.09% 84.40%80.35% 79.09%80.15% 80.00% 71.88% 68.40% 61.89% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% Figura 42. % Eficacia Tiempo 2018 Elaboración: la autora. El resultado obteniendo en promedio de todo el año 2018 es de 85.26% de cumplimiento tiempo programado. Este porcentaje es aceptable 105 sin embargo no se llega al 100% de cumplimiento por una mala planificación y control de la producción. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar un plan maestro de producción (PMP), un plan de requerimiento de materiales (MRP) e implementar controles de producción estandarizados. Con la finalidad de contar con una adecuada planificación de la producción y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de las Operaciones, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Rotación de Inventarios No se pudo calcular la rotación de inventarios del almacén de productos terminados de la empresa Confecciones Lancaster ya que no existe información confiable al respecto. La empresa no lleva un control ni registro adecuado de todos los ingresos y salidas del almacén. Es por ello que se tuvo que observar e inspeccionar de manera presencial los almacenes, con la ayuda del supervisor de almacén de productos terminados, se realizó un recorrido a todas las instalaciones y a la par el supervisor nos contaba un poco como es que se gestionan actualmente los inventarios. Se pudo observar existencia de paquetes de calcetines con varios meses de antigüedad en los anaqueles y paquetes sin etiquetar, los cuales no se encontraban en el registro de stock por lo que se concluye que la rotación de inventarios es ineficiente debido al inadecuado control y registro que se maneja. Este diagnóstico será relevante e importante en el desarrollo de los planes de acción. Roturas de Stock 106 No se pudo calcular las roturas de stock del almacén de insumos de la empresa Confecciones Lancaster ya que no existe información confiable al respecto. La empresa no lleva un control ni registro adecuado de todos los ingresos y salidas del almacén. Es por ello que se tuvo una entrevista con el supervisor de almacén de insumos y con el analista de compras para obtener información relevante para la realización de nuestro diagnóstico. El supervisor del almacén de insumos nos comentó que nunca ha existido una rotura de stock en el presente año, lo que sí nos precisó es que existen insumos en mal estado por la antigüedad y tiempo almacenado. El analista de compras nos comentó que efectivamente no existen roturas de stock porque tienen un convenio con su único proveedor de insumos (hilos) y además la ubicación del proveedor es al frente de la fábrica, por lo que los pedidos de compras son entregados prácticamente en automático o con un plazo máximo de un día. Con todo lo antes mencionado se puede concluir que no existen problemas en las roturas de stock de insumos, lo que sí se puede resaltar es que al tener un inadecuado control y registro de entradas y salidas, no se mapea el tiempo de almacenaje de los insumos, no se prioriza la elección de insumos (de más antiguos a más recientes), se desgastan con el tiempo y al momento de requerirlos, no se encuentran en buen estado. Este diagnóstico será relevante e importante en el desarrollo de los planes de acción. Cadencia de la producción Para Confecciones Lancaster se tiene al proceso de tejeduría como cadencia de la producción. Este proceso se centra en las máquinas tejedoras las cuales producen un calcetín cada tres minutos. Este proceso 107 se considera el más crítico y el que será nuestro tak time ya que es el proceso de mayor tiempo, además de verse afectado por el inadecuado mantenimiento que se le brinda a las maquinarias. Para mayor detalle ver el Apéndice AZ. 4.1.1.4 Diagnóstico Gestión de la Calidad A continuación, realizaremos el diagnóstico de la gestión de la calidad para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a que la gestión sea inadecuada para la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Cantidad de Productos Defectuosos Se decidió evaluar % de productos defectuosos de la empresa Confecciones Lancaster para analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuado Control de Calidad durante el proceso” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se determinaron la cantidad de productos defectuosos por los meses de enero, febrero y marzo del 2019. A continuación, se muestra un comparativo entre la producción y el % de productos defectuosos por meses. Para mayor detalle ver el Apéndice R. 108 % Defectuosos 70,000 16.24% 60,000 15.50% 50,000 40,000 30,000 14.57% 20,000 10,000 - ENERO FEBRERO MARZO Calcetines 4260 % Defectuosos Figura 43. Comparativo 5 defectuosos - producción mensual Elaboración: la autora. Para el primer trimestre se tiene en promedio 15.44% de productos defectuosos mensuales, esto representa un acumulado total al año de 22,860 calcetines defectuosos. Como se observa en la gráfica, el pico más alto de productos defectuosos alcanzó un porcentaje de 16.24% lo cual es alarmante ya que casi ¼ de la producción mensual necesita ser reprocesada para poder cumplir con los estándares de calidad y estar aptos a la venta. Esto genera invertir aproximadamente 160k HH al mes en re procesos ya que las tareas para salvar un calcetín defectuoso son netamente manuales. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberán estandarizar procesos de producción, realizar auditorías de calidad e implementar controles que reduzcan la cantidad de producto defectuosos. Con la finalidad de contar con un adecuado control de la calidad durante el proceso de producción y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Costo de la Calidad 109 Se decidió evaluar los tipos de costos de calidad en los que incurre la empresa Confecciones Lancaster para analizar en cierto grado la sub causa “Desconocimiento de los Costos de Calidad” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para determinar el costo de la calidad en la organización se realizaron cuestionarios de estimación de los costos de calidad en relación al Producto, Políticas, Procedimientos y Costos. Para mayor detalle ver el Apéndice Q. Figura 44. Costo de la calidad Elaboración: la autora. La puntuación total de la empresa es de 201 lo cual nos dice que la empresa incurre en costos de fallos internos y externos. Esto se refleja en el costo de la calidad obtenido, que es de S/. 246,393.63 representando el 13.43% de las ventas brutas. En línea con el % de defectuosos obtenido en 110 el indicador anterior, podemos concluir que la empresa está gastando gran cantidad de dinero en fallas internas ya que debe re procesar aproximadamente el 14% de su producción total en el mes. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberán tomar acciones orientadas a los costos de prevención para así reducir los costos de no calidad por fallas internas y externas. Con la finalidad de contar con una adecuada orientación de los Costos de Calidad durante el proceso de producción y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Diagnóstico Norma ISO 9001: 2015 Se decidió evaluar el nivel de cumplimiento de la Norma ISO 9001:2015 que tiene la empresa Confecciones Lancaster para analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Gestión de Calidad” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se realizó la evaluación de los principios en base a la Norma ISO 9001: 2015, para encontrar la brecha de incumplimiento. Este cuestionario tiene como finalidad, conocer el estado del sistema de gestión de la calidad en la empresa. Para más detalle ver el Apéndice T. 111 EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA NORMA ISO 9001:2015 1 Enfoque a los clientes 5 7 Gestión de las 4 relaciones con las 3 2 2 Liderazgo partes interesadas…3 2 1 1 6 Enfoque en la toma 0 3 2 3 Involucramiento dede decisiones basadas la gente en la evidencia 2 2 4 Enfoque de 5 Mejoramiento procesos Figura 45. Resultado de evaluación de los principios de la norma ISO 9001: 2015 Elaboración: la autora. Los resultados generales obtenidos oscilan en su mayoría entre los puntos 2 y 3 teniendo como promedio ponderado un puntaje de 2. Por lo tanto el diagnóstico de la situación actual es que la empresa se encuentra en un nivel de madurez del 25 % y tiene grandes oportunidades de mejora. Regularmente se satisface los requisitos del cliente, pero poco a las otras partes interesadas. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que la mejora puede orientarse en mejorar la focalización de los procesos hacia el cliente e implantar procesos de mejora continua y con esto se confirma la necesidad de trabajar en el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2015. Con la finalidad de contar con una adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. QFD del Producto • 1ra Casa de la Calidad 112 Se decidió realizar el despliegue de la primera casa de calidad para identificar los atributos más influyentes para satisfacer los requerimientos del cliente y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inexistencia de Políticas y Objetivos de Calidad” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para esto se realizaron Focus group, diagrama de afinidad y encuestas para cuantificar los requerimientos del cliente y la importancia de cada uno de ellos. Para mayor detalle ver el Apéndice AC. Los requerimientos del cliente fueron los siguientes: Tabla 14 Requerimientos del cliente REQUERIMIENTOS Delgado Antitranspirante Suavidad Sin picazón Ajuste adecuado Difícil deformidad Durabilidad del calcetín Costuras bien hechas Empaque Sofisticado Entrega a tiempo Precio justo Elaboración: la autora. Los atributos del producto identificados fueron los siguientes: 113 Tabla 15 Atributos el producto ATRIBUTOS PRODUCTO VALOR OBJETIVO Grosor de la media 12 - 28 micrones Transpirabilidad 2.500 - 8.000 g/m² Suavidad Bajo Coeficiente de fricción Factor de picazón FP <= 5% Medidas estándar Caña 27cm / Puño 5x8 cm / Planta 21.5 x 9 cm Nivel de estiraje 25 cm Encogimiento DC <= 5% Remallado uniforme Puntadas ajustadas y alineadas Vida útil (tiempo de duración) 6 meses Empaque de calidad Nivel de cumplimiento de especificaciones Tiempo de producción 45 min Costo de fabricación <= S/. 5.45 Elaboración: la autora. A partir de los requerimientos del cliente y los atributos del producto se logró realizar la primera casa de calidad con ayuda del Software QFD Capture Professional (22). Podemos concluir que los atributos del producto más críticos e influyentes para el cumplimiento de los requerimientos del cliente son: Figura 46. Atributos del producto influyentes Elaboración: la autora. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá definir objetivos de calidad que se alinean con los atributos más influyentes para los clientes, para satisfacer sus necesidades. Con la finalidad de contar con una adecuada política y objetivos de calidad y lograr 114 como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. • 2da Cada de la Calidad Se decidió realizar el despliegue de la segunda casa de calidad para identificar la parte del producto más influyentes para satisfacer los requerimientos del cliente y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inexistencia de Políticas y Objetivos de Calidad” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se realizó el despliegue de la segunda casa de calidad donde se identificaron los atributos de las partes con ayuda del jefe de producción y los supervisores de línea. Para más detalle ver Apéndice U. Los atributos de las partes identificadas fueron las siguientes: 115 Tabla 16 Atributos de las partes Partes Valor Objetivo HILO DE ALGODÓN Torsión del hilo Algodón 665.62 vpm Rugosidad del hilo 0.17 Índice de fricción Algodón Resistencia del hilo 451.41 gr Algodón HILO DE NYLON Rugosidad de hilo Nylon 0.3 Coeficiente de fricción Fuerza rotura Nylon 4.3 CN/dtex HILO DE LYCRA Resistencia de Lycra 147 gr Torsión de Lycra 450 tpm PUNTERA Medida de guía 70 - 0.5 mm EMPAQUE Espesor nominal de bolsa 19.4 - 41.7 micras Dimensión de bolsa 10 x 25 cm Dimensión de faja 7 x 5 cm Especificaciones técnicas Contenido de faja del calcetín | Arial 10 Elaboración: la autora. A partir de los atributos del producto y los atributos de las partes se logró realizar la segunda casa de calidad con ayuda del Software QFD Capture Professional (Ver apéndice U). Podemos concluir que los atributos de las partes más críticos e influyentes para el cumplimiento de los atributos del producto son: Figura 47. Atributos de las partes Influyentes Elaboración: la autora. 116 De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá definir objetivos de calidad que se alinean y prioricen la calidad de algodón que se utilizará en la producción de los calcetines. Con la finalidad de contar con una adecuada política y objetivos de calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. • 3ra Casa de la Calidad Se decidió realizar el despliegue de la tercera casa de calidad para identificar los procesos más relevantes para el cumplimiento con los atributos de las partes y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuado Control de Calidad durante el proceso” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para la tercera casa de calidad se identificaron primero los procesos de producción y los atributos por cada proceso. Se evaluó la relación que tienen con los atributos de las partes obteniendo así la tercera casa de calidad. Con los puntajes obtenidos se identificaron los procesos más relevantes para el cumplimiento con los atributos de las partes. Estos son: Recepción de hilos, remallado y tejido siendo el atributo más influyente el cumplimiento de especificaciones de hilos (Algodón | Nylon |Lycra). Mayor detalle en el Apéndice W. Tabla 16 Procesos influyentes 117 Cumplimiento de especificaciones de hilos (Algodón | Nylon |Lycra) Recepción de hilos Remallado Tejido Elaboración: la autora. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá definir acciones para asegurar el cumplimiento de las especificaciones de los hilos de los calcetines (algodón, nylon, lycra) para así cumplir con los requerimientos de los clientes. Con la finalidad de contar con un adecuado control de calidad durante el proceso y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. • 4ta Casa de la Calidad Se decidió realizar el despliegue de la cuarta casa de calidad para identificar los controles más adecuados a los procesos críticos del proceso de producción y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Desconocimiento de herramientas de Control Estadístico” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para el despliegue de la cuarta casa de calidad se identificó y propuso controles de los procesos más críticos identificados en el AMFE del proceso. Mayor detalle en el Apéndice Y. Evaluamos la relación entre los 118 controles de los procesos con los atributos de los procesos, obteniendo así la cuarta casa de calidad. Con los puntajes obtenidos se identificó que el control más relevante es el control estadístico de los procesos. Figura 48. Controles de Procesos Elaboración: la autora. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá controlar estadísticamente el proceso más crítico de producción (tejeduría) para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente. Con la finalidad de contar con un adecuado uso de las herramientas de control estadístico de la calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. AMFE del Producto Se decidió realizar el análisis modal de fallos y efectos de los atributos de las partes más influyentes identificadas en la segunda casa de calidad para identificar a la parte del producto más crítica por presencia de 119 fallas y efectos y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inexistencia de Procedimientos Estandarizados” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se realizó un análisis modal de fallos y efectos de los atributos de las partes más influyentes identificadas en la segunda casa de calidad. Se evaluó la severidad, ocurrencia y capacidad de detección de la falla. Para mayor detalle ver Apéndice V. Del AMFE del producto se logró identificar a la falla con mayor puntaje de número de prioridad de riesgo inicial. Figura 49. Modo de fallos del producto Elaboración: la autora. Huecos en el tejido es una falla en el calcetín debido a que el hilo de algodón presenta nudos gruesos y esto provoca que, al pasar el hilo por la aguja, la desgaste o la rompa ocasionando huecos en el tejido. Esta falla ocasiona que el tejido no quede perfecto, presente huecos y sí o sí de que reprocesarse para que el producto pueda cumplir con estándares de calidad y se encuentro apto para la venta. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones para estandarizar el proceso más crítico de 120 producción (tejeduría) para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente. Con la finalidad de contar con un adecuado uso de las herramientas de control estadístico de la calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. AMFE del Proceso Se decidió realizar el análisis modal de fallos y efectos de los procesos más influyentes identificados en la tercera casa de calidad para identificar la falla o efecto más crítico y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuado Control Estadístico de los Procesos” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se realizó un análisis modal de fallos y efectos de los atributos de los procesos más influyentes identificados en la tercera casa de calidad. Se evaluará la severidad, ocurrencia y capacidad de detección de la falla. Para mayor detalle ver Apéndice X. Del AMFE del proceso se logró identificar la falla con mayor puntaje de número de prioridad de riesgo inicial. 121 Figura 50. Modos de fallos del proceso Elaboración: la autora. El atributo con mayor puntaje NPR es el de Velocidad de entrada de agujas el cual es un atributo del proceso de tejido. El fallo con mayor puntaje NPR es Mal Vanisado en el tejido del calcetín, el cual produce re procesos ya que solo se puede corregir zurciendo a mano los vanisados en el calcetín. Este re proceso tarda aproximadamente 3 minutos y al ser una tarea manual, consumo considerables cantidades de HH y desgaste visual en los operarios. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá controlar estadísticamente el proceso más crítico de producción (tejeduría) para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente. Con la finalidad de contar con un adecuado uso de las herramientas de control estadístico de la calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Cartas de Control 122 Se decidió realizar las cartas de control al proceso de Tejeduría para identificar si el proceso se encuentra bajo control y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Desconocimiento de herramientas de Control Estadístico” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. El proceso que vamos a evaluar será el proceso más crítico según nuestro AMFE el cual es el proceso de tejeduría. Para realizar esta prueba estadística nos reunimos con el coordinador de producción, el cual nos indicó que para que el calcetín se aceptable, el tejido no debe presentar ni uno de los siguientes defectos: • Tirones de hilos • Mal Vanisado • Huecos Elegimos desarrollar cartas de control por atributos ya que se evaluará una característica cualitativa del producto. Se eligió desarrollar las gráficas de control P conocer la capacidad del proceso frente a la cantidad de defectuosos que presenta un lote (P). De acuerdo lo observado en los AMFEs desarrollados anteriormente, esto es muy importante ya tendremos una visión completa del producto, la cantidad promedio de calcetines aptos para vender y el tiempo promedio de reparación que tendría. Para realizar las cartas primero se procede a evaluar cuál será la población (N), para lo cual primero se identificó las fuentes de variación las cuales son: 123 • Rotación de Operarios diario • 2 Turnos por día. • Mismas herramientas por área de trabajo. La materia prima de mala calidad también impacta en la producción, sin embargo, al ser una causa directamente del proveedor, se asumirá el riesgo para el presente análisis, ya que estas fallas no son tan frecuentes según nuestro AMFE desarrollado anteriormente. Luego de identificar las variables, la producción tomada fue la de un mes el cual produce aproximadamente 72,000 unidades de calcetines. La empresa al no haber realizado anteriormente un control estadístico de sus procesos y al ser este el primero, utilizaremos el nivel de inspección II y la inspección normal. Posteriormente con la tabla “MILITARY STANDARD 105E o MIL STD 105E un total de 5,400 calcetines en grupos de 216 teniendo un total de 25 sub grupos en un mes. A continuación, se muestra la tabla con los datos tomados. 124 Figura 51. Cantidad de productos defectuosos Elaboración: la autora. El paso previo al desarrollo de las cartas de control fue comprobar la distribución lineal de los datos tomados. Para esto se realizó una gráfico de probabilidad con los datos anteriormente declarados y se obtuvo la siguiente gráfica: 125 Figura 52. Gráfica de Probabilidad Elaboración: la autora. Se puede observar que los datos muestran una distribución lineal por lo que se puede continuar con el desarrollo de las cartas de control. La primera carta de control que se utilizó fue la carta P por tener una muestra constante, obteniendo los siguientes resultados: Figura 53. Cartas de Control P 426 Elaboración: la autora. 126 Observamos que no hay puntos fuera de lo límites de control por lo que podemos concluir que el proceso de tejeduría está bajo control estadístico. Observamos también que en promedio el proceso de tejeduría arroja un porcentaje de 18% de calcetines defectuosos producidos por mal vanisado, tirones de hilos, huecos, etc. Este análisis se realiza con la finalidad de lograr que el proceso esté bajo control para posteriormente poder analizar la capacidad de procesos. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar controles, auditorías y acciones de mejora para reducir el porcentaje de defectuosos en el proceso de tejeduría para asegurar la calidad del calcetín. Con la finalidad de contar con un adecuado uso de las herramientas de control estadístico de la calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Capacidad del Proceso Se decidió evaluar la capacidad del proceso para identificar si es proceso de tejeduría es estable y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Desconocimiento de herramientas de Control Estadístico” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se calculó la capacidad del proceso mediando el software MiniTab 17 el cual nos arrojó los siguientes resultados. 127 Figura 54. Capacidad del proceso de Tejeduría 426 Elaboración: la autora. Se observó que el proceso tiene un z de 1, lo que significa que le proceso es justamente capaz. El resultado es aceptable con oportunidad de mejora ya que la capacidad meta debería ser mayor a 1. Para un mayor análisis se calculó el DPMO (defectos por millón) el cual nos arrojó un resultado de aproximadamente el 15.7% defectos por millón. Esto quiere decir que aproximadamente por cada 1MM de calcetines producidos obtendré un total de 157,778 defectuosos. Este número debe ser una alerta para el proceso ya que las zurcidoras, encargadas de corregir los defectos, se toman un tiempo de aproximadamente 7 minutos por defecto, ya que es un trabajo manual de uno a uno. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar controles, auditorías y acciones de mejora para reducir el porcentaje de defectuosos en el proceso de tejeduría para asegurar la calidad del calcetín. Con la finalidad de contar con un adecuado uso de las herramientas de control estadístico de la calidad y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la 128 organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Mantenimiento de maquinaria (MTBF , MTTR) Se decidió evaluar los indicadores de mantenimiento MTBF y MTTR para identificar si la empresa contaba con un programa definido de mantenimiento a sus maquinarias y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Gestión del Mantenimiento preventivo” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de la Gestión de Calidad. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para el análisis de los índices de confiabilidad y mantenibilidad de equipo se ha considerado los dos tipos de máquinas involucradas en la producción del producto patrón: tejedora mono cilíndrica y remalladora Rosso. Tomamos mediciones semanales en los meses de marzo y abril, mayor detalle en el Apéndice S, se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 17 Cálculo de MTBF y MTTR MÁQUINA MTBF (horas) MTTR (horas) TEJEDORA 1.18 1.56 REMALLADORA 22.22 0.42 Elaboración: la autora. El índice de confiabilidad crítico es el de la tejedora puesto que el tiempo promedio de funcionamiento de la máquina sin interrupción alguna debido a alguna falla funcional es de 1.18 horas. De la misma manera el índice de mantenibilidad de la tejedora es el más crítico ya que el tiempo promedio para restaurar la máquina debido a alguna falla funcional es de 1.56 horas. Esto nos muestra que la tejedora es la máquina más crítica en nuestro proceso de producción y no se le está brindado el adecuado 129 mantenimiento ya que no opera las horas suficientes y necesarias para cumplir con la producción programada. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar un programa integral de mantenimiento, donde se brinde un adecuado mantenimiento preventivo e inclusive correctivo a las maquinarias tejedoras y remalladoras. Con la finalidad de contar con una adecuada gestión del mantenimiento y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión de la Calidad, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. 4.1.1.5 Diagnóstico de las Condiciones Laborales A continuación, realizaremos el diagnóstico de las condiciones laborales de los trabajadores para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a tener inadecuadas condiciones laborales en la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Índice de Clima Laboral Se decidió evaluar el índice de clima laboral para identificar el nivel de clima que tiene la empresa Confecciones Lancaster y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Bajo Clima Laboral” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se determinó el Índice de Clima laboral en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. encuestando a 50 colaboradores, la encuesta contenía temas de liderazgo, motivación, compañerismo, 130 condiciones de trabajo, orgullo y lealtad, comunicación y reconocimiento. Luego los resultados fueron cuantificados en el Software de V&B Consultores. Para una explicación a detalle ver el Apéndice Z. Figura 55. Índice Único de Clima Laboral Empresa Lancaster Elaboración: la autora. El índice Único de Clima laboral arrojó un porcentaje de 33.25% con una semaforización en rojo lo cual refleja un bajo clima laboral en la empresa Confecciones Lancaster. Los atributos con menor puntaje ponderado en la encuesta fueron: Motivación y Reconocimiento. Esto se debe por falta de capacitaciones y entrenamiento al personal, malas condiciones laborales en su espacio de trabajo y falta de feedbacks de reconocimiento de manera pública. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones que motiven y capaciten al personal para que ellos puedan sentir que la organización se preocupa y prioriza su crecimiento profesional. Con la finalidad de contar con un adecuado clima laboral y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar 131 fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Índice de Motivación Se decidió evaluar el índice de motivación para identificar si el personal de la empresa Confecciones Lancaster se encuentra motivado o no para la realización de sus labores y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Personal Desmotivado” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se determinó el Índice de Motivación en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. encuestando a 50 colaboradores, la encesta contenía temas asociados a necesidades Fisiológicas, seguridad, motivación, social, estima y autorrealización Luego los resultados fueron cuantificados. Para una explicación a detalle ver el Apéndice AA. Índice de motivación 41.50% 58.50% Logro Brecha Figura 56. Índice de Motivación Elaboración: la autora. 132 El índice de motivación arrojó un porcentaje de 58.5% y una semaforización en amarillo, lo cual indica que los colaboradores cuentan con un factor motivacional regular. El factor con menor puntaje es el de auto realización y esto se debe por falta de incentivos y programas de reconocimientos públicos que hace que el personal se esfuerce por alcanzar su meta y sienta que está creciendo profesionalmente. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones que motiven y capaciten al personal para que ellos puedan sentir que la organización se preocupa y prioriza su crecimiento profesional. Con la finalidad de contar con un personal motivado para la realización de sus tareas y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Índice de Cultura Organizacional Se decidió evaluar el índice de cultura organizacional para identificar tipo de cultura que se vive en la empresa Confecciones Lancaster y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Cultura Organizacional” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se determinó el Índice de Cultura Organizacional en la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. encuestando a encuestando a 28 colaboradores de la empresa entre ellos, el gerente general, 7 jefaturas y 20 operarios. La encuesta contenía 7 variables direccionamiento estratégico, 133 Identidad de sus miembros, el control, estructura definida, iniciativa individual, relaciones de trabajo y coordinación. Luego los resultados fueron cuantificados en el Software de V&B Consultores. Para una explicación a detalle ver el Apéndice AB. Figura 57. Diagnóstico de cultura organizacional Elaboración: la autora. El tipo de cultura obtenido después de analizar todas las variables es una Cultura MEDIOCRE, teniendo en cuenta que la variable con menor puntaje fue: Direccionamiento Estratégico. Esto quiere decir que los colaboradores no tienen claro la posición estratégica ni la estrategia que dirige a la organización, ni los objetivos estratégicos trazados para un periodo de cinco años, por la cual no pueden alinear su esfuerzo a alcanzar los objetivos y como consecuencia la empresa resulta con una cultura mediocre. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones para comunicar el direccionamiento estratégico de la empresa, la estrategia y los objetivos estratégicos que persiguen, para tener a sus colaboradores alineados en alcanzar las mismas metas. Con la finalidad de contar con cultura organizacional fuerte y lograr como 134 consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Evaluación del GTH Se decidió evaluar la gestión del talento humano para identificar las competencias y comportamientos con menor desarrollo en la empresa Confecciones Lancaster y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Gestión del Talento Humano” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. La evaluación de la gestión del talento humano está enfocada a competencias, para ello se evalúa a la empresa en base a las competencias que manejan actualmente. Para mayor detalla ver el Apéndice AD. Figura 58. Evaluación del GTH Elaboración: la autora. Se obtuvo un índice de 31.18% con una semaforización en rojo, por lo que se puede concluir que la empresa necesita mejorar sus competencias y comportamientos. Las competencias con menor % y semaforización fueron: Liderazgo y Capacidad de planificación y organización y Trabajo en equipo. 135 Esto se debe a una falta de empoderamiento de los operarios y a la falta de confianza por parte de los supervisores para delegar tareas. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones de mejora que puedan contribuir al desarrollo de las competencias más críticas identificadas, para que los trabajadores puedan desempeñarse de manera óptima. Con la finalidad de contar con una adecuada gestión del talento humano y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Índice de Ausentismo Laboral Se decidió evaluar el índice de ausentismo laboral para identificar el porcentaje de faltas que tiene la empresa Confecciones Lancaster y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Gestión de SSO” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se calculó el Índice de ausentismo laboral, tomando como referencia todo el período 2018, con respecto a la tabla de semaforización del indicador estos fueron brindados por el área de Recursos Humanos. Para mayor detalle ver el Apéndice AE. 136 Figura 59. Índice de Ausentismo Laboral Elaboración: la autora. El índice de Ausentismo laboral es de 0.89% un indicador positivo y de semaforización verde lo cual indica que el % de falta de la organización es menor y no tiene problemas. Índice de Rotación del Personal Se decidió evaluar el índice de rotación del personal para identificar el porcentaje de desvinculaciones de la empresa Confecciones Lancaster y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Bajo Clima Laboral” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se calculó el Índice de rotación del personal, tomando como referencia todo el período 2018, con respecto a la tabla de semaforización del indicador estos fueron brindados por el área de Recursos Humanos. Para mayor detalle ver el Apéndice AE. 137 Figura 60. Índice de Rotación del personal Elaboración: la autora. El índice de Rotación del personal es de -1% esto debido a que en promedio por todo el 2018 se tienen muchas más desvinculaciones que nuevos ingresos. Este indicador se encuentra en estado de alerta ya que podría generar gran impacto en la productividad de la empresa por la curva de aprendizaje de los nuevos ingresos. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones de mejora, planes y programas para retener al personal en la empresa. Con la finalidad de contar con un adecuado clima laboral y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Diagnóstico SGSST A continuación, realizaremos el diagnóstico del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo para conocer a mayor profundidad las causas raíz que conllevan a que la gestión sea inadecuada para la empresa Confecciones Lancaster, por lo que se ve reflejado en una baja productividad de la empresa. Indicadores SST 138 Se decidió evaluar los indicadores de seguridad y salud en el trabajo: Índice de Frecuencia de Accidentes (IF), Índice de Severidad de Accidentes (IS) y el Índice de lesiones Incapacitantes (ILS) y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuada Gestión de Seguridad y Salud de Trabajo” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Como parte del diagnóstico primero se calcularon los indicadores de SST estos son el Índice de Frecuencia de Accidentes (IF), Índice de Severidad de Accidentes (IS) y el Índice de lesiones Incapacitantes (ILS). Para mayor detalle ver el apéndice AF. Tabla 18 Indicadores de SST Indicador Resultado IF 34.7 IS 67.3 ILS 2.3 Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado un IF de 34.7 eso representa que por cada millón de horas hombre trabajadas, la empresa tiene 35 accidentes. se obtuvo como resultado un IS de 67.3 lo que representa que por cada millón de horas hombre trabajadas, la empresa tiene 67.3 días perdidos por accidentes de trabajo. Finalmente se obtuvo un ILS de 2.3 lo que finalmente refleja una posición moderada en cuanto accidentes y pérdida de días. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones de mejora, que promuevan un mayor control de riesgos para asegurar la seguridad de los colaboradores en la empresa. Con 139 la finalidad de contar con una adecuada gestión de seguridad y salud ocupacional y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Diagnóstico a nivel Operativo – Producto Patrón: IPER Para el diagnóstico a nivel Operativo la empresa contaba con matrices IPER inadecuadas ya que no se habían identificado de manera correcta la totalidad de riesgos del proceso de producción. Se mejoraron las matrices IPER, identificando nuevos riesgos y controles. Para mayor detalle ver el apéndice AG. Índicador de Cumplimiento de controles IPER 29.65% 70.35% Cumplimiento Brecha Figura 61. % Cumplimiento de Controles IPER Elaboración: la autora. Se identificaron un total 130 controles para el proceso de producción a nivel de producto patrón, se realizó una primera verificación obteniendo como resultado solo el cumplimiento del 29.56% de controles. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones para la implementación total de los controles identificados en la matriz IPER. Con la finalidad de contar con una adecuada gestión de seguridad y salud 140 ocupacional y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Evaluación de Distribución de Planta Se decidió evaluar la distribución de planta de la empresa Confecciones Lancaster para analizar en cierto grado la sub causa “Inadecuadas Condiciones Laborales” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Se realizó el checklist de diagnóstico de distribución de planta considerando 8 criterios: material, maquinaria, hombre, movimiento, espera, servicio, edificio y cambio. Para mayor detalle ver el Apéndice AI. Diagnóstico de Distribución de Planta 23.0% 77.0% SI NO Figura 62. % Distribución de planta Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado que no se debería realizar una nueva distribución de planta con un 80% en contra. Sin embargo, para la realización de este proyecto y con la finalidad de aplicar todos los conocimientos de ingeniera obtenido a lo largo de la carrera universitaria, sí se realizará una nueva distribución de planta. 141 Check List de 5’S Se decidió realizar el check list de las 5S para identificar la situación actual de la organización respecto a la limpieza, orden, estandarización y disciplina y con ello analizar en cierto grado la sub causa “Inexistente Políticas de Orden y Limpieza” la cual se identifica en el árbol de problemas del pilar de Adecuadas Condiciones Laborales. El resultado de esta herramienta nos ayudará a comprender y analizar mejor una de las sub causas que genera la baja productividad en la empresa. Para evaluar la situación actual de la organización respecto a limpieza y orden se utilizó el Check List de 5’S. Para mayor detalle ver el Apéndice 3AJ. Figura 63. Resultado Checklist de 5'S Elaboración: la autora. 142 Resultados de la Evaluación 5S SELECCIONAR (Seiri) 5 4 4 3 DISCIPLINA (Shitsuke) 24 4ORDEN (Seiton) 1 0 2 ESTANDARIZACION- SEGURIDAD-HIGIENE LIMPIEZA (Seiso) (Seiketsu) 5 Figura 64. Resultado de la evaluación 5S Elaboración: la autora. El resultado de la evaluación de las 5S es de 19 sobre 50, lo que representa un grado de cumplimiento de 38% del cuestionario total del check list realizado. La S más crítica es la de limpieza ya que no se tiene una cultura de orden ni dejar limpio el ambiente de trabajo una vez finalizada las tareas del día. De acuerdo con el resultado obtenido podemos concluir que se deberá realizar acciones de mejora, que promuevan una cultura de orden y limpieza en el área de trabajo antes y después del turno a realizar. Con la finalidad de contar con adecuadas políticas de orden y limpieza y lograr como consecuencia Adecuadas Condiciones Laborales, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. 143 4.1.2 Planificación de las mejoras Cuadro de Indicadores del Proyecto de Mejora Tabla 19 Indicadores del Proyecto Objetivos Unida Inici Fin del Indicadores Meta d al al proyecto doc/s Productividad 0.7 0.68 Aumentar ol la Eficacia % 75% 59% productivid Eficiencia % 80% 66% ad Efectividad % 60% 39% Adecuada Gestión Eficiencia estratégica % 60% 30% Estratégica Adecuada Cumplimiento de la Producción % 95% 78% Gestión de Programada las Cumplimiento del Tiempo Operacion % 95% 83% Programado es Adecuada Gestión Índice único de creación de valor % 75% 52% por actual Procesos % Productos Defectuosos % 10% 16% Adecuada Gestión de Capacidad z 1.5 1 la Calidad 10.0Costos de la calidad % 13% % Índice de Clima Laboral % 50% 33% Adecuada Gestión del Índice de Motivación % 70% 59% Desempeñ Cumplimiento de controles IPER % 70% 30% o Laboral Índice 5S % 70% 38% Elaboración: la autora. 144 4.1.2.1 Mejora de la Gestión Estratégica De acuerdo con el diagnóstico realizado a la gestión estratégica, se identificó que presentaba una gestión inadecuada, por ello se realizó un nuevo direccionamiento estratégico, se determinaron nuevos objetivos estratégicos, se elaboró el mapa estratégico y se desarrollaron todas las matrices de combinación para definir la posición estratégica de la empresa Confecciones Lancaster. Finalmente se realizó el tablero de comando para que la empresa pueda contar con una Adecuada Gestión Estratégica. Direccionamiento estratégico propuesto Para contar con un adecuado direccionamiento estratégico, se re formuló la misión, visión y valores de la empresa Confecciones Lancaster. Misión Reformulada De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de un inadecuado direccionamiento estratégico, se procedió a reformular la misión de la empresa Confecciones Lancaster. Figura 65. Misión Reformulada Elaboración: la autora. 145 Figura 66. Gráfica de Evaluación de la Misión Reformulada Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado ponderado un 3.77 y una semaforización en azul, la cual refleja que la misión tiene fortalezas mayores, lo que significa que atiende los requerimientos de los principales grupos constructivos, además está escrita de manera clara, simple, concisa y directa. Por ello se concluye que la nueva misión se encuentre alineada a la estrategia de la organización, y contribuye con el objetivo de contar con un adecuado direccionamiento estratégico y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Visión Reformulada De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de un inadecuado direccionamiento estratégico, se procedió a reformular la visión de la empresa Confecciones Lancaster. Figura 67. Visión Reformulada Elaboración: la autora. 146 Figura 68. Índice único de Responsabilidad Social Elaboración: la autora. Se obtuvo como resultado ponderado un 3.52 y una semaforización en azul, la cual refleja que la visión tiene fortalezas mayores, lo que significa que la visión inspira a los colaboradores para ser compartida y comunicada en la empresa. Por ello se concluye que la nueva visión se encuentre alineada a la estrategia de la organización, y contribuye con el objetivo de contar con un adecuado direccionamiento estratégico y lograr como consecuencia una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Valores Se realizó la formulación de valores que se deben tener en la empresa para garantizar el cumplimiento de la misión y visión propuesta. Estos son 5: Proactividad, Orientación al resultado, Pasión por los clientes, Excelencia en el Servicio y Comunicación clara y honesta. A continuación, se muestran las gráficas que reflejan lo mencionado: 147 Figura 69. Índice único de responsabilidad Social Elaboración: la autora. Análisis de las matrices de Combinación De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de una inadecuada posición estratégica, se realizó el análisis de cuatro matrices de combinación la matriz MIE, BCG, PEYEA y MGE. Cada matriz nos brindó una posición estratégica para determinar la estrategia que empleará la empresa. Para mayor detalle ver el Apéndice AP. A continuación, se muestra la gráfica que refleja lo mencionado: Figura 70. Gráfica de Resultados de Matrices de Combinación Elaboración: la autora. 148 Se puede observar que las matrices de combinación se encuentran alineadas, la posición estratégica es Agresiva, el tipo de estrategia que mejor se adecua a la empresa actualmente es estrategia intensiva, de la cual se seleccionaron dos estrategias para ser combinadas Penetración de Mercado y Desarrollo de mercado. Podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster ya cuenta con una adecuada posición estratégica lo que contribuye a lograr una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Determinación de Objetivos estratégicos De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de una inadecuada planificación estratégica, se determinaron los objetivos estratégicos de la empresa Confecciones Lancaster. Se tomó en cuenta el diagnóstico situacional (Matriz FLOR) sin perder el foco de la posición estratégica y alineados a la dirección estratégica. Para mayor detalle ver el Apéndice AQ. Se obtuvieron los siguientes objetivos estratégicos finales: 149 Figura 71. Objetivos estratégicos Finales Elaboración: la autora. Se puede observar que la empresa cuenta con 21 objetivos estratégicos, donde 4 de ellos tienen una perspectiva de finanzas, 6 de ellos tiene perspectiva cliente, 5 objetivos con perspectiva procesos y 6 objetivos con perspectiva aprendizaje y crecimiento. Podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster ya cuenta con adecuados objetivos estratégicos por lo que podrá realizar una adecuada planificación estratégica, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Mapa estratégico De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de una inadecuada planificación estratégica, se procedió con la 150 elaboración del mapa estratégico y como la empresa tiene fines de lucro se dividieron los objetivos estratégicos en 4 perspectivas Finanzas, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento. Luego se identificaron que objetivos por cada perspectiva me llevaban al cumplimiento del otro, tomándose como referencia el siguiente orden Aprendizaje y Crecimiento, Procesos, Clientes y Finanzas. A continuación, se presenta el mapa estratégico: 151 Figura 72. Mapa Estratégico Propuesto Elaboración: la autora. 152 Se puede observar en el mapa estratégico que todos los objetivos estratégicos se relacionan entre sí y se alienan para alcanzar un mismo objetivo. Podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster ya cuenta con un adecuado mapeo estratégico por lo que podrá realizar una adecuada planificación estratégica, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Matriz Tablero de Comando De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de una inadecuada planificación estratégica, se procedió con la elaboración de la matriz tablero de comando considerando la perspectiva, el objetivo estratégico, indicador, inductor e Iniciativa. A continuación, se presenta la matriz tablero de comando: Figura 73. Matriz Tablero de Comando Elaboración: la autora. 153 Se puede observar en la matriz del tablero de comando que cada objetivo estratégico cuenta con un indicador de medición confiable, un inductor e iniciativa que impulsarán el alcance de cada uno de ellos. Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una herramienta clara y confiable para realizar una adecuada planificación estratégica, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. BSC De acuerdo con el diagnóstico de la gestión estratégica y para atacar la sub causa de una inadecuada planificación estratégica, se procedió a realizar el Balanced Scorecard con la finalidad de medir la implementación de la estrategia en la organización. A continuación, se muestra el BSC desarrollado: 154 Figura 74. BSC Inicial Elaboración: la autora. Se puede observar que la medición inicial del BSC no es la mejor, sin embargo, ya se cuenta con una ruta trazada y definida de lo que se quiere lograr alcanzar en los próximos cinco años. Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una herramienta clara y confiable para realizar una adecuada planificación estratégica, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión Estratégica, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Priorización de planes estratégicos respecto a los objetivos del proyecto 155 Realizamos la priorización de los objetivos estratégicos con los objetivos del proyecto mediante un cuadro de doble entrada y dando un puntaje entre los rangos de 3 a 9, para mayor detalle ver el Apéndice AR. Después de ponderar los resultados obtuvimos los siguientes 8 objetivos priorizados y Para los planes de acción se tomarán en cuenta los 8 objetivos estratégicos priorizados. Figura 75. Objetivos Estratégicos Lancaster Elaboración: la autora. Se observa que el objetivo estratégico con mayor puntuación es el aumento de la productividad, lo cual se alinea al problema principal del proyecto que es la baja productividad en la empresa Confecciones Lancaster. Podemos concluir que todos nuestros planes de mejora de la presente investigación estarán alineados a resolver el problema principal del árbol de problemas. Plan de mejora para la gestión estratégica 156 Se reformuló el direccionamiento estratégico de la empresa Confecciones Lancaster y por ese motivo se deberá presentar y difundir a todos los colaboradores pertenecientes a la empresa. Esto con la finalidad de que todos los integrantes de la organización tengan claro la misión, visión, valores y objetivos estratégicos a los cuales la empresa está apuntando alcanzar. Para lograr que todos los colaboradores de la empresa tengan conocimiento de este cambio, interioricen y se alinean a los objetivos estratégicos, se deberá llevar a cabo un plan de acción de difusión y refuerzo del direccionamiento estratégico. Con este plan de acción se dará a conocer el nuevo direccionamiento estratégico de la organización, se logrará generar un compromiso genuino en los colaboradores frente a los valores establecidos que rijan la convivencia laboral y se reforzará los objetivos estratégicos definidos para que así todos los integrantes de la organización estén alineados y direccionados a cumplir los mismos objetivos. Como resultado tendremos colaboradores más comprometidos y enfocados en los objetivos, lo cual aumentará la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. 4.1.2.2 Mejora de la gestión por procesos De acuerdo con el diagnóstico realizado a la gestión por procesos, se identificó que presentaba una gestión inadecuada, por ello se realizó un nuevo mapeo y caracterización de procesos, se desarrolló una nueva cadena de valor y se determinaron indicadores confiables para cada proceso de la empresa confecciones Lancaster. Mapa de Procesos Propuesto 157 De acuerdo con el diagnóstico de la gestión por procesos y para atacar la sub causa de un inadecuado mapeo de procesos, se elaboró el Mapeo de Procesos Propuesto aumentando dos procesos estratégicos al ya existente contando finalmente con 21 procesos; 3 estratégicos, 9 operacionales. Figura 76. Mapeo de Procesos Propuesto Elaboración: la autora. Se puede observar que el nuevo mapa de procesos recoge todos los procesos desarrollados de manera no estructurada en la organización. Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con un adeudado mapeo de procesos, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Caracterización de Procesos 158 De acuerdo con el diagnóstico de la gestión por procesos y para atacar la sub causa de una inexistente caracterización de procesos, se elaboró la caracterización de los procesos operacionales de la cadena de valor, a continuación, se muestran 3 caracterizaciones propuestas. 159 Figura 77. Caracterización de procesos de Marketing Elaboración: la autora. 160 Figura 78. Caracterización de procesos de Remallado Elaboración: la autora. 161 Se puede observar que la nueva caracterización de procesos muestra al proceso de manera estructurada, con su respectivo objetivo, alcance, indicadores, etc. Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una adecuada caracterización de procesos, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Cadena de Valor Propuesta De acuerdo con el diagnóstico de la gestión por procesos y para atacar la sub causa de un inadecuado mapeo de la cadena de valor, se elaboró la cadena de valor propuesta que se muestra a continuación: Figura 79. Importancia de Procesos de Cadena de Valor Elaboración: la autora. 162 Figura 80. Cadena de Valor Elaboración: la autora. Se puede observar que la nueva cadena de valor muestra a la gestión de la calidad como proceso de soporte de mayor importancia y generación de valor y al proceso de producción como proceso operaciones de mayor importancia y generación de valor. Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una adecuada cadena de valor, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Confiabilidad de los Indicadores de la cadena de valor Propuesta De acuerdo con el diagnóstico de la gestión por procesos y para atacar la sub causa de un inadecuado mapeo de la cadena de valor, se evaluó la confiabilidad de la cadena de valor propuesta para asegurarnos que los indicadores de los procesos son confiables. Para más detalle ver Apéndice BJ. 163 Figura 81. Confiabilidad de la cadena de valor propuesta Elaboración: la autora. Se puede observar que la nueva cadena de valor obtuvo un índice de confiablidad de indicadores de un 93.71%, con una semaforización en azul Por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una adecuada cadena de valor y con indicadores confiables para la toma de decisiones, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión por Procesos, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Plan de mejora para la Gestión por Procesos De acuerdo con el diagnóstico previamente mencionado frente a la gestión por procesos de la empresa Confecciones Lancaster, se concluyó que la empresa actualmente no cuenta con un enfoque por procesos, esto se reflejó en el Índice Único de Creación de Valor Actual al obtener un 44.33%. Para revertir este resultado y poder contar con una adecuada gestión por procesos, se planteó un plan de acción que nos ayudará a que la empresa adopte un enfoque por procesos. Se capacitará sobre el mapeo de procesos identificado y la cadena de valor planteada, se elaborará manuales de procesos y manuales de perfiles de puestos con la finalidad de proporcionar los recursos necesarios para que la empresa pueda cambiar su 164 enfoque a uno por procesos. Este plan de acción aportará a contar con una adecuada gestión por procesos, reducirá reprocesos, interrelacionará a todos los procesos y colaboradores apuntando a alcanzar un mismo objetivo, realizando tareas que agreguen valor, lo cual ayudará a aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. Proceso Crítico Operacional – Tejeduría En el diagnóstico inicial se observó que el proceso de tejeduría producía en alto porcentaje calcetines de segunda, que son exactamente calcetines con algún falla o defecto. Como consecuencia todos estos calcetines tenían que ser re procesados para corregir cualquier defecto para que pueda cumplir con los requisitos para la venta. Una de las causas principales identificadas fue inadecuada detección oportuna de fallas, por lo que se propone implementar una metodología de inspección, la cual contenga el paso a paso de como establecer una ruta definida para que los revisadores puedan tomarlo como guía. Esto ayudará a reducir fallas, tiempo en re procesos y por lo tanto aumentar la productividad de la empresa. 4.1.2.3 Mejora de la Gestión de Operaciones De acuerdo con el diagnóstico realizado a la gestión de operaciones, se identificó que presentaba una gestión inadecuada, por ello se realizó un nuevo pronóstico de la demanda para lograr un adecuado control y planificación de la producción. Pronóstico de la Demanda De acuerdo con el diagnóstico de la gestión de las operaciones y para atacar la sub causa de una deficiente metodología de pronóstico de la demanda, como primer paso se pronosticó la demanda de nuestro producto 165 patrón para todo el año 2019. Esto se elaboró con la finalidad de conocer la cantidad de calcetines y el periodo en el que se piensa vender, conociendo así cuánto es lo que se deberá producir por periodo. Tabla 20 Pronóstico 2019 May- Aug- Nov- Jan-19 Feb-19 Mar-19 Apr-19 Jun-19 Jul-19 Sep-19 Oct-19 Dec-19 19 19 19 1,930 2,149 2,098 2,302 2,196 3,245 2,729 2,557 2,671 2,759 2,826 4,721 Elaboración: la autora. Pudimos comparar nuestro pronóstico con la producción real que se tiene a la fecha, comprobando así que nuestro pronóstico es bastante acertado ya que es bastante aproximado a la realidad. Para mayor detalle ver el apéndice BB. Pronóstico 2019 2500 2000 1500 1000 500 0 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Pronosticado REAL Figura 82. Pronóstico 2019 Elaboración: la autora. Se puede observar que el nuevo pronóstico de la demanda calza con lo ya producido en lo que va del año por lo que podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster cuenta con una adecuada metodología de pronóstico, lo que contribuye a alcanzar una Adecuada Gestión de las 166 operaciones, pilar fundamental de la organización para incrementar su productividad de acuerdo con el árbol de objetivos. Plan de mejora para la Gestión de Operaciones De acuerdo con el diagnóstico previamente mencionado frente a la gestión de operaciones de la empresa Confecciones Lancaster, se concluyó que la empresa actualmente no cuenta con una adecuada planificación y control de la producción. Esto se reflejó en los indicadores de rotación de inventarios y cumplimiento de la producción obteniendo un 88.13%. Con el fin de revertir este resultado y poder contar con una adecuada gestión de operaciones, se planteó un plan de acción que nos ayudará a planificar y controlar de manera adecuada y efectiva la producción. Se desarrollará la planificación de la producción y se entregará las herramientas necesarias para que la empresa pueda realizar los planes maestros de producción y planes de requerimiento de material. De la misma manera, se elaborará formatos de control que registren las entradas y salidas de los insumos y de los productos terminados, con estas herramientas la empresa podrá gestionar sus inventarios de manera más efectiva. Este plan de acción aportará a contar con una adecuada gestión de operaciones, reducir costos, gestionar inventarios, producir a la máxima capacidad y con ello aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. 4.1.2.4 Mejora de la Gestión de Calidad De acuerdo con el diagnóstico realizado a la gestión de la calidad, se identificó que presentaba una gestión inadecuada, por ello se elaboró un plan de acción que ataque a las sub casusas de un inadecuado control estadístico de la calidad e inexistentes políticas y objetivos de calidad. 167 Plan de mejora para la Gestión de Calidad De acuerdo con el diagnóstico previamente mencionado frente a la gestión de la Calidad de la empresa Confecciones Lancaster, se concluyó que la empresa actualmente no cuenta con un adecuado aseguramiento y control de la calidad en la producción. Esto se reflejó en los indicadores de porcentaje de productos defectuosos obteniendo un 15.48%. Con el fin de revertir este resultado y poder contar con una adecuada gestión de la calidad, se planteó un plan de acción enfocado al control estadístico de la calidad ya que este es el primer paso lograr asegurar la calidad en nuestros procesos. Este plan constará en implementar y estandarizar la tarea de toma de datos y con ello capacitar a los supervisores con los conocimientos necesarios para que puedan llevar un adecuado control estadístico de la calidad en todos los procesos operacionales, comenzando por el proceso de crítico de tejeduría. 4.1.2.5 Mejora de las condiciones laborales De acuerdo con el diagnóstico previamente mencionado frente al desempeño laboral de la empresa Confecciones Lancaster, se concluyó que la empresa actualmente no cuenta con condiciones de trabajo adecuadas, lleva un ineficiente control de la seguridad y salud ocupacional y cuenta con colaboradores poco motivados para trabajar. Esto se reflejó en los diversos indicadores calculados y descritos anteriormente. Con el fin de revertir estos resultados y poder contar con una adecuada gestión del desempeño laboral, se planteó tres planes de acción enfocados en las condiciones de trabajo, seguridad y salud ocupacional y un óptimo clima laboral. 168 Para alcanzar adecuadas condiciones de trabajo se desarrollará un plan de implementación de la metodología de las 5S, que brindará orden y limpieza en los espacios laborales. Para obtener un adecuado control de la seguridad y salud ocupacional se implementarán programas para realizar la mayoría de los controles identificados en la IPER con la finalidad de controlar la mayor cantidad de riesgos identificados. Finalmente, para contar con un personal motivado se desarrollarán planes y programas para mejorar el clima laboral actual. Con estos planes de acción lograremos optimizar las condiciones de trabajo de los colaboradores, controlaremos de manera efectiva la seguridad y salud ocupacional de la empresa, mantendremos colaboradores motivados y desarrollándose en un clima laboral agradable. Como resultado tendremos colaboradores más productivos y a su vez lograremos alcanzar el objetivo central del proyecto, el cual es aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. 4.1.3 Alineamiento de las mejoras Se realizó la alineación de objetivos del proyecto con objetivos estratégicos, indicadores de cadena de valor, objetivos y política de calidad, obteniendo los siguientes resultados: (Para más detalle ver el Apéndice AX. Figura 83. Alineación de Objetivos del Proyecto Elaboración: la autora. 169 Tal y como se observa, se encuentran a alineados los objetivos de cada gestión evaluada con los objetivos del proyecto. A continuación, se muestra a que gestión corresponde cada plan de acción elaborado para el presente proyecto: Figura 84. Resumen Planes de Acción Elaboración: la autora. Como podemos observar, se tiene como mínimo un plan de acción que mejore directamente a las 5 gestiones evaluadas de la empresa Confecciones Lancaster. 4.1.4 Cronograma y presupuesto para la implementación Para cada plan de acción mencionado anteriormente, se elaboró un presupuesto y se elaboró un diagrama de Gantt para obtener el cronograma del desarrollo de las actividades de los planes de acción determinados. Para mayor detalle ver apéndice AY. A continuación, se muestran 3 de los 8 planes de acción. • Implementación de la metodología 5S 170 Figura 85. Gantt I Elaboración: la autora. • Implementación del Manual de Procesos Figura 86. Gantt VI Elaboración: la autora. • Plan para la Planificación y Control de la producción 171 Figura 87. Gantt VIII Elaboración: la autora. El presupuesto planteado se elaboró a partir de las actividades identificadas en el diagrama de Gantt y con supuestos de costo de cada tarea a realizar. Se muestra a continuación el prepuesto elaborado para los ocho planes de acción que asciende a un total de 10,580 soles. 172 Figura 88. Cronograma y presupuesto de Implementación I Elaboración: la autora. Figura 89. Cronograma de Implementación II Elaboración: la autora. 173 4.1.5 Evaluación Económica – Financiera del Proyecto En esta sección evaluaremos como impactara la implementación del proyecto a la empresa en términos de indicadores económicos, VANE, TIR, B/C. Para mayor detalle ver apéndice AY. Se obtuvo del análisis de la situación con proyecto y sin proyecto, el flujo incremental. Figura 90. Flujo de caja Incremental del Proyecto Lancaster Elaboración: la autora. Los índices de rentabilidad obtenido a partir del flujo de caja proyectado fue el siguiente: Figura 91. Índices de rentabilidad proyecto Lancaster Elaboración: la autora. Las variables que tomamos en cuenta para evaluar los diferentes tipos de escenarios (normal, pesimista, optimista) fueron los siguientes: Figura 92. Variables para escenarios Lancaster Elaboración: la autora. 174 Figura 93. Resumen de escenario Lancaster Elaboración: la autora. De acuerdo con los resultados obtenido de los tres escenarios, se obtiene un VANE de S/. 17,126.27 en el escenario normal. Se obtuvo también un TIRE de 42% y un B/CE de 3. Esto quiere decir que la rentabilidad de la inversión será de un 42% y por cada sol invertido en el peor de los casos se recibirá S/.2.00 y en el mejor escenario S/. 4.00. Por estas razones el proyecto es viable y se recomienda implementar el proyecto. 4.2 Hacer En la etapa Hacer se implementarán todos los planes de acción previamente definidos en la etapa Planear. Cada plan de acción tiene como finalidad aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster asegurando una adecuada Gestión Estratégica, adecuada Gestión de la Calidad, adecuada Gestión de Operaciones, adecuada Gestión de los Procesos y una adecuada Gestión del Desempeño Laboral, es por ello que se tiene como mínimo un plan de acción para cada gestión mencionada. A 175 continuación, se detallarán las actividades de cada plan de acción implementado en la empresa Confecciones Lancaster. 4.2.1 Distribución de planta En el diagnóstico inicial se obtuvo que la empresa Confecciones Lancaster no necesitaba una distribución de planta, sin embargo, para fines de aprendizaje del curso se desarrollará la distribución de planta de la empresa. Como paso previo se tuvo que investigar acerca de los factores de disposición de planta: tamaño, volumen, forma, característica químicas y físicas. Estos factores afectan en la metodología de producción, maniobra, stock, en la cadena y orden en que se han de realizar las operaciones. • La maquinaria: Es pertinente tener información sobre los procesos a desarrollar, maquinar y equipo requeridos, así como el manejo y exigencias de los mismo. • La mano de obra: Se debe tener en cuenta la mano de obra directa, la inspección, entre otros servicios complementarios. Se debe tomar en cuenta la seguridad, luminosidad, ventilación, ruidos, temperatura, entre otros factores. De la misma manera se debe considerar el número de trabajadores por turno y la labor que van a desempeñar. • El movimiento: Hay que tratar de que el movimiento de los materiales sea los mínimos y que su ejecución se adopte con otra operación. No se debe de perder de vista que se apremia la expulsión de los manejos redundantes y antieconómicos. Se deberá definir un modelo de circulación entre los procesos que sigue el material, de manera que se 176 consiga el óptimo aprovechamiento de hombres, equipo y una reducción de costos. • Las esperas: La rotación de materiales en una distribución de planta necesita ser fluida, impidiendo así los costos que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene. • Los servicios auxiliares: Es muy importante considerar la disponibilidad y el espacio para labores no productivas ya que son servicios de soporte para poder ejecutar la actividad principal, por ello es de gran importancia que el espacio ocupado por estos servicios asegure una elevada eficiencia y que sus costos indirectos sean minimizados. • El edificio: El edificio es un factor esencial en la distribución de la planta. Si es que existe ya cuando se proyecta, su disposición inicial y demás características, se presentan como una limitación a la misma distribución del resto de los factores, lo cual no sucede cuando el edificio es nuevo, en este caso se proyecta de acuerdo con la distribución. • Los cambios: La flexibilidad en la distribución en planta es especialmente relevante, dado que nos permitirá enfrentar los posibles cambios futuros, esto lo será posible si se mantiene la distribución original tan libre como sea posible, de características fijas, permitiendo así que se adapte a las emergencias y variaciones imprevistas de las actividades regulares del proceso, sin necesitar un reordenamiento, y a la vez poder manejar diversidad de productos. Teniendo en cuenta todos los factores que influyen en la disposición de planta, procedimos a plasmar los planos de la empresa Confecciones Lancaster por piso y área. Seguidamente calculamos el área requerida 177 usando Gourchet. Se confirmó que el área requerida es menor al área actual de la empresa. Figura 94. Área requerida Lancaster Elaboración: la autora. Se realizó el diagrama de afinidad entre los procesos evaluados para conocer las interrelaciones que existen entre ellos. Con la ayuda de las tablas de valor por proximidad y motivos se pudo obtener la tabla de recorrido entre tareas y el diagrama de afinidad. Para mayor detalle ver Apéndice AB. Figura 95. Diagrama de Afinidad Elaboración: la autora. 178 Figura 96. Tabla de recorrido Elaboración: la autora. Con la información obtenida se desarrolló el diagrama de recorrido, lo que consistió básicamente plasmar la tabla de recorrido entre tareas a un diagrama de acuerdo a las notaciones indicadas en el Apéndice BA. Figura 97. Diagrama de Recorrido Elaboración: la autora. Con el fin de disminuir el recorrido de los operarios en el proceso de producción se plasmó primeramente la distribución actual de la empresa Confecciones Lancaster, por piso y por área. Se calculó el recorrido actual del operario el cual es 217 metros. 179 Figura 98. Planos Lancaster Elaboración: la autora. Para disminuir el recorrido actual del operario se distribuyó de diferente manera el primer piso de la empresa, ya que se puede observar que el área de tejeduría es el área más amplia de la planta y cuenta sólo con un almacén de insumos a un extremo de la planta. Lo que se planteó es mover el almacén de insumos al medio del área de tejeduría y así reducir el recorrido que hace el operario de una máquina al almacén, considerando que este recorrido lo tiene que realizar a cada inicio o término del uso de una máquina tejedora. La distribución fue la siguiente: 180 Figura 99. Distribución de planta propuesta Elaboración: la autora. Se realizaron nuevamente los cálculos de recorrido obteniendo los siguientes resultados: Tabla 21 Mejora de recorrido Recorrido actual 217 M Recorrido propuesto 179 M Reducción 38 M Mejora 21% Elaboración: la autora. Como se puede observar, de acuerdo a la distribución del área de tejeduría, se logró reducir 38 metros del recorrido del operario. Esto quiere decir que moviendo el almacén de insumos al medio del área de tejeduría se lograría mejorar en un 21% la circulación del operario en dicha área. Para mayor detalle ver el Apéndice AB. 181 4.2.2 Implementación del Plan de Metodología de las 5S En el diagnóstico inicial a través del Checklist de las 5’S se obtuvo un puntaje de 19 puntos por lo que se concluyó que el sistema necesita mejorar. Debido a este indicador, se planificó la implementación de la metodología de las 5S, herramienta para instaurar y conservar el orden, la limpieza y el hábito; con la finalidad de reducir tiempos muertos en búsquedas innecesarias, eliminar obstáculos que impidan la fluidez del trabajo, aumentando así la eficiencia del operario. El resultado clave del presente plan de acción será obtener un puntaje de 40 en el Checklist de las 5’S lo cual nos demostrará una mejoría en las condiciones de trabajo, como consecuencia tendremos colaboradores más productivos y a su vez nos llevará a aumentar la productividad en la empresa Confecciones Lancaster. Como paso previo a la implementación de las 5S se llevó a cabo una reunión con el Coordinador de Producción donde se detalló el paso a paso del plan a implementar, se designó el área a la cual se estaría enfocada la implementación, se designó fechas y horas disponibles en el día para el desarrollo del plan y por último se designó el responsable encargado de velar por el cumplimiento y compromiso de todos los operarios frente a la metodología 5S. El área a cubrir elegida fue el área de acabados y productos terminados, los horarios disponibles fueron lunes, miércoles y viernes de 8am. A 10am. y el responsable designado fue Claudio Rodríguez, supervisor del área de acabados y productos terminados. Se elaboró un acta con todos los puntos coordinados. 182 Figura 100. Acta de Reunión 5S Elaboración: la autora. Una vez determinados todos los puntos anteriores, se tuvo una segunda reunión con el supervisor del área, en la cual se detalló el paso a paso del plan a implementar y se capacitó sobre la metodología a usar. En esta reunión también se le asignó al supervisor las responsabilidades y funciones que deberá ejercer en todo el periodo de implementación. Para ellos se elaboró un acta detallando todo lo expuesto y con el compromiso del supervisor del área. 183 Figura 101. Acta Reunión 5S II Elaboración: la autora. Como primer paso se presentó a todos los operarios del área la metodología a implementar, en esa misma reunión se capacitó sobre la primera S y se contestaron dudas acerca de la metodología. En la capacitación se tocaron temas como la definición de la metodología 5S, el paso a paso a seguir, el objetivo, la importancia y los beneficios que se obtendrá una vez culminada la implementación. El material empleado se encuentra en el apéndice BC. Los operarios tomaron a bien la implementación del plan ya que tomaron conciencia que es un plan que los 184 beneficiará directamente a ellos y a la realización de sus labores. Se elaboró un acta con todos los puntos tratados y un registro de capacitaciones para llevar un mejor control del plan. Figura 102. Acta de Capacitaciones Elaboración: la autora. • Seiri (Clasificar) En la primera S se identificó algunos puntos de mejora como materia prima regada en el lugar de trabajo, herramientas innecesarias en las mesas y cosas que interrumpían el paso como cajas y bolsas en el entorno de trabajo. Para este primer punto los trabajadores ya tenían claro que esta fase consistía en mantener en el puesto de trabajo todo aquello que sea necesario. En el área se amontonaban todo tipo de materiales innecesarios: 185 martillos, alicates, tijeras obsoletas, piqueteras en mal estado, cajas, bolsas, etc. Figura 103. Foto Área Acabados Antes Elaboración: la autora. Figura 104. Área Acabados Antes II Elaboración: la autora. Por ello como primer paso se identificó los materiales que hay en las mesas de trabajo, se clasificaron los materiales y útiles de trabajo indispensables, así como la cantidad necesaria de cada elemento por operario. Se le entregó a cada operario una lista de elementos necesarios y la cantidad necesaria con la que debe contar en su mesa de trabajo. 186 Figura 105. Lista de Materiales Elaboración: la autora. Como siguiente paso se identificó los objetivos innecesarios en el área de trabajo, para ello se utilizó tarjetas rojas y se habilitó un espacio cerca de la puerta del área donde se colocó estos materiales identificados, este espacio tendrá el nombre de ZMI (Zona de Materiales Innecesarios). Figura 106. Tarjeta Roja 5S Elaboración: la autora. 187 Figura. 107 ZMI 1 Elaboración: la autora. Figura 108. ZMI II Elaboración: la autora. Tras finalizar la implementación de la primera S se logró descartar materiales sobrantes e innecesarios en el área de trabajo, logrando tener solo lo justamente necesario en el área de trabajo. Como control se desarrolló la evaluación del desarrollo de la primera S, se elaboró previamente un formato de auditoría el cual se irá completando con la 188 culminación de cada fase, de modo que con cada S se audite también las anteriores. Figura 109. Evaluación formato 5S Elaboración: la autora. • Seiton (Ordenar) Para el desarrollo de la segunda S se realizó primeramente una capacitación a los operarios donde se mostró los pasos a seguir en esta fase de implementación. En la capacitación se tocaron temas como la definición del orden, el paso a paso a seguir, el objetivo, la importancia y los beneficios que se obtendrá una vez culminada esta fase. El material empleado se encuentra en el apéndice BC. 189 Figura. 110 Acta Capacitación 2S Elaboración: la autora. Como siguiente paso y con ayuda del supervisor del área, se ordenó todos los elementos que se consideraron necesarios en la etapa anterior, con el fin de que la ubicación de cada objeto sea claro y útil para su búsqueda y utilización. Para esta clasificación se identificaron dos espacios claves: - Mesas de Trabajo: En ellas se encontrarán todas las herramientas y útiles necesarios que el operario necesita para realizar sus labores. En las mesas de trabajo se deben encontrar siempre los siguientes elementos: Tijera, Piquetera, Porta Agujas, Aguja y Lapicero. 190 Figura 111. Mesa de Trabajo 5S Elaboración: la autora. El resto de herramientas y objetos como cinta, tizas, pegamento, entro otros, no se emplean de manera constante en las labores diarias, varían por el tipo de calcetín a trabajar, por lo que se organizarán en los anaqueles con los que ya cuenta el área y no estarán presentes en la mesa de trabajo. - Estanterías de Productos en Proceso: en esta zona se ordenó todos los calcetines por trabajar, en función a prioridad de terminado, se etiquetó los espacios con colores para la facilidad de búsqueda. La prioridad fue la siguiente: Figura 112. Prioridad colores Elaboración: la autora. 191 Se pusieron etiquetas a cada estante de acuerdo a la prioridad establecida y a la ubicación de acuerdo a las mesas de trabajo. Los estantes más próximos a las mesas de trabajo serán etiquetados de rojo, los más alejados serán de color amarillo y los que están pegados a la pared serán de color verde. Se ordenó los calcetines de acuerdo a las prioridades establecidas y por color de estantería. Figura 113. Plan 5S Etiquetas 1 Elaboración: la autora. Figura 114. Plan 5S Etiquetas 2 Elaboración: la autora. 192 Figura 115. Plan 5S Etiquetas 3 Elaboración: la autora. Tras finalizar la implementación de la segunda S se logró tener un espacio de trabajo ordenado, se optimizaron espacios en los anaqueles y las mesas de trabajo se encontraron despegadas para realizar los trabajos. Como control se desarrolló la evaluación del desarrollo de la segunda S, se elaboró previamente un formato de auditoría el cual se irá completando con la culminación de cada fase, de modo que con cada S se audite también las anteriores. 193 Figura 116. Evaluación 5S II Elaboración: la autora. • Seiso (Limpiar) El objetivo de la tercera S es mantener el área de trabajo limpia para así mejorar las condiciones de trabajo. Al contar con un espacio sin objetos innecesarios y ordenado, la limpieza se realizó de manera rápida ya que se tenía una mejor visión del lugar de trabajo. Para ello se realizó primeramente una charla de limpieza a los operarios y se coordinó juntamente con ellos las actividades de limpieza que cada uno realizará y el horario tentativo para realizar la primera limpieza toda el área. El material empleado se encuentra en el apéndice BC. Se realizó un acta al finalizar de la charla con los acuerdos de limpieza coordinados y se programó fecha y hora para realizar la primera limpieza a todo el área de acabados y productos terminados. 194 Figura 117. Capacitación 3S Elaboración: la autora. El supervisor del área proporcionó los materiales de limpieza necesarios y los operarios realizaron la limpieza a todo el área, incluyendo sus mesas de trabajo, obteniendo como resultado un área de acabados y almacén de productos terminados limpia y ordenada. 195 Figura 118. Plan 5S - 3S 1 Elaboración: la autora. Figura 119. Mesa de Trabajo 3S Elaboración: la autora. Tras finalizar la implementación de la tercera S se eliminó toda fuente de suciedad del área logrando así tener un espacio de trabajo limpio y ordenado. Como control se desarrolló la evaluación del desarrollo de la tercera S, se elaboró previamente un formato de auditoría el cual se irá 196 completando con la culminación de cada fase, de modo que con cada S se audite también las anteriores. Figura 120. Evaluación 5s III Elaboración: la autora. • Seiketsu (Estandarizar) Para que las actividades realizadas anteriormente se mantengan se estandarizó varias actividades y se estipularon varios acuerdos en una reunión con el supervisor del área de acabados y productos terminados. El primer acuerdo fue relacionado al control, el supervisor deberá evaluar semanalmente el área con la ayuda del formato brindado y levantar observaciones o sugerencias brindada por los operarios. El segundo acuerdo fue desplegar un instructivo de orden de las mesas de trabajo y clasificación de los calcetines en los anaqueles según prioridad. Como tercer acuerdo se desplegará un instructivo de limpieza a cada operario, para que realice la limpieza de su mesa de trabajo diariamente. Todo los acuerdos se levantaron en un acta y se aprobó por el coordinador de producción. 197 Figura 121. Acta de Cierre 5S Elaboración: la autora. • Shitsuke (Disciplinar) Conseguir la disciplina de los trabajadores es un trabajo continuo y de largo aliento ya que crear hábitos nuevos en una persona no es de la noche a la mañana. Por ello se tuvo la última reunión con el coordinador de producción y el supervisor del área de acabados y productos terminados donde se establecieron actividades a futuro, las cuales tienen como objetivo implantar hábitos de orden y limpieza en los operarios. A continuación, se detallan: • Realizar charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada, para concientizar a los operarios de la importancia de cumplir con la metodología 5S y realizar un refresh rápido de los pasos a seguir. 198 • Reuniones breves de forma periódica para recibir sugerencias y feedbacks por parte de los operarios, tomando en cuenta cada una de las opiniones brindadas en las reuniones. • Incentivos para las mesas de trabajo que cumplan con las mejores calificaciones en cuanto a cumplimiento de la metodología 5S. Figura 122. Acta Final 5S Elaboración: la autora. 199 4.2.2.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 123. Indicadores del Proyecto 5S Elaboración: la autora. Figura 124. Curva S 5S Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuesto a un 94%, debido a que se presupuestó la implementación de la metodología 5S para toda la planta de producción, sin embargo, en la realidad por decisión de la gerencia, solo se implementó en el área de acabados y productos terminados. Es por eso que el costo de la implementación se redujo prácticamente a la mitad. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 19% más de tiempo de lo planificado. Esto ocurrió debido a que los operarios tenían 200 horarios complicados y para poder realizar las capacitaciones, la limpieza y orden del área, tenían que estar todos presentes y en coordinación con el coordinador de producción. Esto hizo que el tiempo de implementación se extienda. 4.2.3 Implementación de Controles de Producción En el diagnóstico inicial se observó que la empresa no contaba con una adecuada planificación de la producción ya que obtuvo un 88.13% de cumplimiento de la producción programada. De la misma manera no llevaba un adecuado control de los inventarios, entradas y salidas de insumos y productos terminados, por lo que el índice de rotación resultó bajo. Debido a estos indicadores, se planificó la implementación de un plan de acción que contribuya a la planificación y control adecuado de la producción, con la finalidad de cumplir a tiempo exacto con la producción programada, evitar el exceso de productos terminados y reducir el costo de la producción. El resultado clave que se estableció para el presente plan fue obtener un 95% de cumplimiento de la producción programada y una 75% de eficacia total para asegurar una adecuada planificación y control de la producción, lo cual nos llevará a reducir costos, producir a la máxima capacidad posible, gestionar inventarios de stocks estacionales y con ello aumentar la productividad en la empresa Confecciones Lancaster. • Plan Maestro de Producción (PMP): Ya teniendo la demanda pronosticada, se desarrolló el plan maestro de la producción conociendo así la cantidad a producir por periodo, por información de la empresa se consideró contar con un inventario de seguridad de 50 docenas promedio. A continuación, se muestra el Plan 201 Maestro de Producción elaborado, donde se observa en docenas de calcetines, la cantidad a producir por mes. • Plan de Requerimiento de Materiales (MRP): Para realizar el plan de requerimiento de materiales, previamente se elaboró la lista de materiales que componen el producto, se codificó cada artículo, se identificó la unidad de compra por insumo y el tiempo de suministro. Se identificó la disponibilidad de stock a la fecha y el stock de seguridad que se deberá mantener por artículo. 202 Tabla 22 MRP 2019 Ja Fe Ma Ap Ma Ju Au Se Oc No De Jul Acum Meses n- b- r- r- y- n- g- p- t- v- c- -19 ulado 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 Produccio 1,9 2,1 2,0 2,3 2,1 3,2 2,7 2,5 2,6 2,7 2,8 4,7 32,18 n 30 49 98 02 96 45 29 57 71 59 26 21 3 Pronostica da Pedidos (dato) Ingresados por ventas Pedidos Pendientes Stock de seguridad 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 a fabricar 1,9 2,1 2,1 2,3 2,2 3,2 2,7 2,6 2,7 2,8 2,8 4,7 32,78 Plan de 80 99 48 52 46 95 79 07 21 09 76 71 3 Produccio n 14, 16, 25, Plan 1,9 4,1 6,3 8,6 10, 22 99 19, 22, 13 28, 32, Acumulado 80 79 27 79 925 0 9 606 327 6 012 783 Dias Utiles 22 20 21 20 22 20 22 21 20 22 20 21 Elaboración: la autora. 203 Tabla 23 Materiales PCP Listado Maestro de Materiales y Componentes Disponibilidad Tiempo de Stock Unidad de Código Artículo Stock suministro Seguridad compra PM001 Paquete de Medias 420 1 semana 120 500 C4260 Medias 320 1 semana 716 0 B001 Bolsa 550 1 semana 250 10,000 E001 Etiqueta 500 1 semana 250 10,000 MC001 Media con puntera abierta 620 1 semana 716 0 AP001 Algodón Pyma 120 1 semana 100 500 N001 Nylon 80 1 semana 80 200 L001 Lycra 95 1 semana 80 115 Elaboración: la autora. Para visualizar mejor esta lista se realizó un diagrama el cual muestra de manera jerárquica y a varios niveles, la relación que existe entre todos los artículos mencionados para llegar al producto terminado, tal como se muestra en la siguiente imagen: Nivel 0 Docena de calcetines Nivel 1 calcetines Etiqueta Bolsa (1)(12) (12) Nivel 2 Calcetin Nylon crudo(12) (0.018) Nivel 3 Algodón Lycra Nylon (0.195) (0.02) (0.045) Figura 125. Niveles de producción Elaboración: la autora. Se observa que en el nivel 0 se muestra la unidad de venta con la que se trabaja en la empresa, en el nivel1 se encuentra el producto terminado con los elementos necesarios para su empaque, en el nivel 2 están los 204 componentes del calcetín 4260 y en el nivel 3 los insumos necesarios para cada elemento, así como sus cantidades. Para mayor detalle en el apéndice BB. Conociendo todo lo anterior, se elaboró el plan de requerimiento de materiales, el cual tiene como objetivo conocer la cantidad de materiales necesarios para cumplir con la demanda y cuánto se utilizará en el proceso. Esto permitirá a la empresa abastecerse a tiempo de insumos y abastecerse justamente, sin necesidad de adquirir insumos en exceso. 205 Tabla 24 MRP Calcetín 426 MRP - CALCETIN 4260 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 1 1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 5 5 5 5 5 5 5 5 Necesid 5 5 5 5 3 3 3 3 ades 0 0 0 0 7 7 7 7 Brutas Paq 4 1 1 1 1 1 1 1 uete 42 Disponibi 2 2 2 2 2 2 2 2 de 0 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 medi Reposici as ones Necesid 500 1 420 120 N1 ades 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 Netas 0 0 0 0 7 7 7 7 Recepci on Ped. 2 5 5 5 5 5 5 5 Planific.( 5 5 5 5 3 3 3 3 PMP) 0 0 0 0 7 7 7 7 Lanzami ento 2 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 5 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 0 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 1 1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2 5 5 5 5 5 5 5 Necesid 5 5 5 5 3 3 3 3 ades 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Brutas Doc 3 7 7 7 7 7 7 7 7 ena 32 Disponibi 2 1 1 1 1 1 1 1 1 de 0 lidades 0 6 6 6 6 6 6 6 6 Medi Reposici as ones 7,54 Necesid 6 1 320 716 N2 ades 6 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 Netas 6 0 0 0 7 7 7 7 0 Recepci on 206 NIVEL 1 NIVEL 0 6 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 4 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 6 0 0 0 7 7 7 7 0 Lanzami ento 6 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 4 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 6 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 1 1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2 5 5 5 5 5 5 5 Necesid 5 5 5 5 3 3 3 3 ades 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Brutas 5 2 2 2 2 2 2 2 2 50 Disponibi 0 5 5 5 5 5 5 5 5 0 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Etiqu Reposici etas ones 10,0 Necesid 00 1 500 250 N3 ades 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 Netas 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Recepci on 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Lanzami ento 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 0 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 1 1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2 5 5 5 5 5 5 5 Necesid 5 5 5 5 3 3 3 3 ades 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Brutas 5 2 2 2 2 2 2 2 2 Bols 55 Disponibi 5 5 5 5 5 5 5 5 5 a 0 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Reposici ones 10,0 Necesid 00 1 550 250 N4 ades - 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3 Netas 0 0 0 0 7 7 7 7 0 207 Recepci on - 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 5 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 0 0 7 7 7 7 0 Lanzami ento - 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 5 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 0 0 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 3 2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 6 5 5 5 5 5 5 5 Necesid 4 5 5 5 3 3 3 3 ades 6 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Medi Brutas a 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 con 62 Disponibi 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 punt 0 lidades 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 era abier Reposici ta ones 4,58 Necesid 5 1 620 716 N5 ades 7 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 Netas 2 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Recepci on 7 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 4 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 2 0 0 0 7 7 7 7 0 0 Lanzami ento 7 5 5 5 5 5 5 5 Pedidos 4 5 5 5 3 3 3 3 Planific. 0 2 0 0 0 7 7 7 7 0 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 3 2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 4 3 3 3 3 3 3 3 0 0 Necesid 0. 4. 4. 4. 3. 3. 3. 3. . . ades 7 6 6 6 8 8 8 8 0 0 Brutas Nylo Disponibi 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 n 80 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Reposici ones Necesid 200 1 80 80 N5 ades 208 NIVEL 2 4 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0. 4. 4. 4. 3. 3. 3. 3. . . Netas 7 6 6 6 8 8 8 8 0 0 Recepci on Pedidos 4 3 3 3 3 3 3 3 Planific. 1 5 5 5 4 4 4 4 0 0 Lanzami ento Pedidos 4 3 3 3 3 3 3 3 Planific. 0 1 5 5 5 4 4 4 4 0 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 3 2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 Necesid 4 0 0 0 0 0 0 0 ades 5 7 7 7 5 5 5 5 0 0 0 Brutas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Algo 12 Disponibi 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 dón 0 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 pym Reposici a ones Necesid 500 1 120 100 N6 ades 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 Netas 5 7 7 7 5 5 5 5 0 0 0 Recepci on 1 1 1 1 1 1 1 1 Pedidos 2 0 0 0 0 0 0 0 Planific. 5 7 7 7 5 5 5 5 0 0 0 Lanzami ento 1 1 1 1 1 1 1 1 Pedidos 2 0 0 0 0 0 0 0 Planific. 5 7 7 7 5 5 5 5 0 0 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 3 2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Necesid 4 3 3 3 3 3 3 3 ades 7 5 5 5 4 4 4 4 0 0 0 Brutas Nylo Disponibi 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 n 80 lidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Reposici ones Necesid 200 1 80 80 N8 ades 209 NIVEL 3 4 3 3 3 3 3 3 3 Netas 7 5 5 5 4 4 4 4 0 0 0 Recepci on Pedidos 4 3 3 3 3 3 3 3 Planific. 7 5 5 5 4 4 4 4 0 0 0 Lanzami ento Pedidos 4 3 3 3 3 3 3 3 Planific. 7 5 5 5 4 4 4 4 0 0 0 0 Tiem Disponi Co Tam po bilidade Stoc dig año Sem s k de o Seg de Sumi urid niv - - Lote nistro Stock ad el 3 2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Necesid 1 1 1 1 1 1 1 1 ades 5 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 Brutas Lycr Disponibi 9 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 a 95 lidades 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Reposici ones Necesid 115 1 95 80 N9 ades 1 1 1 1 1 1 1 Netas 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 Recepci on Pedidos 1 1 1 1 1 1 1 Planific. 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 Lanzami ento Pedidos 1 1 1 1 1 1 1 Planific. 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 Elaboración: la autora. 210 Se consideró que los pedidos serán realizados en la última semana del mes anterior, para asegurar el correcto abastecimiento de materia prima e insumos, evitando retrasos en la producción. Así mismo se muestra la tabla con el resumen de las cantidades necesarias de insumos para cumplir con la producción programada de cada mes. Tabla 25 Pedidos Semanales Periodos Semanales Código -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 PM001 250 550 550 550 537 537 537 537 0 C4260 646 550 550 550 537 537 537 537 0 0 B001 0 550 550 550 537 537 537 537 0 0 E001 0 550 550 550 537 537 537 537 0 0 MC001 742 550 550 550 537 537 537 537 0 0 0 AP001 125 107 107 107 105 105 105 105 0 0 0 0 N001 47 75 69 69 68 68 68 68 34 0 0 0 L001 0 11 11 11 11 11 11 11 0 0 0 0 Elaboración: la autora. • Controles de la Producción: El objetivo de los controles de la producción es aumentar la productividad de la empresa, reduciendo los costos por pérdida de productos y teniendo información confiable para una posterior gestión de inventarios. Para contar con un mayor control de la producción y del movimiento de las existencias, se desarrolló Controles de Inventarios de Insumos y Productos Terminados. Este control tiene como objetivo conocer el comportamiento de los insumos por periodo, reducir las pérdidas de insumo por su falta de rotación, controlar el ingreso y salidas de los productos terminados y promover una gestión para la rotación de stocks, eliminando la estacionalidad de los inventarios de productos terminados. Se elaboró dos formatos, uno que registre el ingreso de los insumos y otro que registre las salidas. Para mayor detalle ver el apéndice BB. 211 Una vez culminado el plan maestro de la producción, el plan de requerimiento de materiales, y el desarrollo de los controles, se llevó a cabo una reunión con el coordinador de producción, el encargado del almacén de productos terminados, los supervisores de los diferentes procesos de producción y el analista de compras. En esta reunión se mostró lo desarrollado, se capacitó sobre el uso de estas herramientas, se hizo entrega de los formatos y herramientas para su uso y se expuso los beneficios de la utilización de lo desarrollado. Así mismo se determinó que cada encargado y supervisor será responsable de la capacitación a los operarios bajo su mando y de la utilización de los formatos brindados. Se elaboró un acta con los puntos acordados y con el compromiso de cada uno. 212 Figura 126. Acta PCP Elaboración: la autora. Los formatos de los controles fueron implementados desde el 25 de septiembre en los dos almacenes de la empresa y el responsable por área fue el encargado de digitalizar la información al finalizar el día. 213 4.2.3.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 127. Project PCP Elaboración: la autora. Figura 128. Project PCP II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por encima de lo presupuestado a un 12%, debido a que hubo excesos en los gastos de capacitaciones, formación y realización de formatos ya que el coordinador de producción no contaba con plantillas ni formatos para la planificación y control de la producción. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 29% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones se veían interrumpidas ya que el coordinador de producción era muy solicitado en planta, puesto que tenía que ordenar los pedidos de producción del día. 214 4.2.4 Implementación del Direccionamiento Estratégico El objetivo del plan será dar a conocer el nuevo direccionamiento estratégico de la organización, generar compromiso en los colaboradores frente a los valores establecidos y reforzar los objetivos estratégicos definidos para que así todos los integrantes de la organización estén alineados y direccionados a cumplir los mismos objetivos. El alcance del plan de mejora abarcará a todos los operarios de producción, colaboradores admirativos y jefaturas de la empresa Confecciones Lancaster. Las estrategias que se usarán para implementar el plan de mejora serán a través de programas de capacitaciones, murales de anuncios y entrega de volantes informativos. Para comenzar se desarrolló una capacitación donde se explicó qué es el direccionamiento estratégico y por qué es de vital importancia para la empresa. Seguidamente se presentó la nueva misión y visión de la empresa, se expuso también los valores haciendo énfasis en cada uno, con una explicación breve, clara y concisa. Seguidamente se mostró los 21 objetivos estratégicos definidos haciendo énfasis que todos los colaboradores de la empresa van a estar orientados a cumplirlos. Como refuerzo de todo lo expuesto se elaboró un calendario de envío de correos que se deberá llevar a cabo con ayuda del área de recursos humanos. 215 Figura 129. Calendario mails Elaboración: la autora. Figura 130. Leyenda Calendario Mails Elaboración: la autora. Figura 131. Mail Misión y Visión 216 Elaboración: la autora. Figura 132. Mail Valores Elaboración: la autora. Finalmente se colocó en el mural de la empresa el direccionamiento estratégico: misión, visión y valores de la empresa Confecciones Lancaster como refuerzo a los colaboradores de manera que realicen sus actividades orientados a un mismo objetivo. 217 Figura 133. Mural Lancaster Elaboración: la autora. 4.2.4.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 134. Project Estrategia Elaboración: la autora. 218 Figura 135. Project Estrategia II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuestado a un 25%, debido a que se logró ahorrar en costos de capacitaciones brindadas a los operarios, ya que se realizó a través de zoom. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 21% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones tuvieron fallas técnicas por la conexión de red. 4.2.5 Implementación del Control Estadístico de la Calidad Se pudo observar en el diagnóstico situacional de la empresa Confecciones Lancaster que los procesos operacionales no cuentan con un control estadístico de calidad, por lo que este plan tiene como objetivo implementar un adecuado control estadístico del proceso crítico de tejeduría. Para ello se elaborará un procedimiento del Control Estadístico de Calidad para el proceso crítico de tejeduría, el cual abarca desde la implementación de formatos de toma de datos hasta el desarrollo de los controles estadísticos. Esto ayudará a la empresa a identificar de una manera rápida y 219 continua los puntos de mejora que existe en el proceso y con ello trabajarlos para aumentar la productividad. Primeramente, se realizó una capacitación al coordinador de producción, quien será el encargado de realizar el análisis. La capacitación abarcó temas como la definición del control estadístico de la calidad, beneficios y ventajas que brindan al usuario, cartas de control y capacidad del proceso. Se explicó el paso a paso a seguir para realizar los análisis y se brindó el análisis de capacidad del proceso, previamente realizado en la etapa “planear” para el diagnóstico situacional, de manera que sirva como referencia y guía. Se definió conjuntamente con el coordinador de producción la frecuencia de estos análisis, debería ser de manera mensual, y enfocadas por el momento al proceso de tejeduría (identificado como proceso crítico). Seguidamente se capacitó a los operarios y revisadores sobre el control estadístico de la calidad, su importancia y beneficios, además se explicó las actividades que deberá realizar cada operario y revisador. Al final de la capacitación se colocó el procedimiento impreso en el armario del área de tejeduría para ser consultado por cualquiera. 220 Figura 136. Procedimiento Control Estadístico de la Calidad Elaboración: la autora. A continuación, se desarrolló e implementó formatos para la toma de datos de los calcetines con defectos por máquina tejedora. Estos formatos se colocaron visiblemente en cada máquina tejedora para el llenado rápido y sencillo de las veces que los revisadores encuentren calcetines con defectos. Para mayor detalle de los formatos ver el Apéndice BD. 221 Figura 137. Llenado de formato de defectos Elaboración: la autora. Finalmente se asignó como responsable de digitalizar toda la información y generar los registros a los revisadores de los calcetines, se estableció que la digitalización sería al finalizar de cada turno y el supervisor de tejeduría realizaría los cálculos con ayuda del procedimiento entregado quincenalmente. De acuerdo al procedimiento, los resultados deberán ser registrados y almacenados como información histórica. 4.2.5.1 Indicadores del proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 138. Project Calidad Elaboración: la autora. 222 Figura 139. Project Calidad II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuestado a un 13%, debido a que se logró ahorrar en costos de capacitaciones brindadas a los operarios. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 19% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones se tuvieron que extender puesto que era la primera vez la empresa controlaba estadísticamente su proceso crítico de tejeduría y necesitaban mas refuerzo en el uso de las herramientas. 223 4.2.6 Implementación del Plan de Gestión por Procesos En el diagnóstico inicial se observó que la empresa obtuvo un 44.33% en el Índice Único de Creación de Valor Actual, lo cual nos indica que la empresa no cuenta con un enfoque por procesos ni se enfoca en los procesos que les genera valor. Una de las causas principales identificadas fue que la empresa se rige mucho a las jerarquías y trabajan por departamentos totalmente aislados unos de otros. Debido a esto, se planificó la implementación de un plan que promueva la gestión y el enfoque por procesos con la finalidad de cohesionar e interrelacionar todos los procesos de la empresa, dándole una importancia especial a los procesos claves de creación de valor. El resultado clave que se estableció para el presente plan es alcanzar un 75% en el Índice Único de Creación de Valor Actual asegurando así la implementación de una gestión por procesos, lo cual nos llevará a cambiar de un enfoque funcional a uno por procesos, interrelacionar todos los procesos, apuntando a un mismo objetivo, realizando tareas que generen valor, aumentando así la productividad en la empresa Confecciones Lancaster. Como primer paso se realizó una reunión con el gerente general donde se expuso el plan de acción acerca de la gestión por procesos, se detalló los beneficios que se obtendrá al trabajar bajo este enfoque y los cambios necesarios que deberían llevase a cabo para el desarrollo en esta gestión. El gerente aceptó parcialmente la implementación del presente plan de acción, ya que no se iba a modificar la manera de trabajo funcional con la que tienen más de 60 años de labor. Lo que sí indicó fue que se comience a inculcar un enfoque por procesos a los trabajadores, con la finalidad de 224 generar interrelacionas entre departamentos y áreas, enfocándonos en conjunto a un solo objetivo. Figura 140. Acta Procesos Elaboración: la autora. Como primer paso se realizó capacitaciones sobre el enfoque por procesos, definiciones, beneficios y ventajas del enfoque. Se capacitó también acerca del mapeo de procesos y de las caracterizaciones realizadas a cada proceso. Para mayor detalle de las capacitaciones ver el Apéndice BG. 225 Figura 141. Diapositivas De Plan de Implementación de Gestión por Procesos Elaboración: la autora. Para un mayor entendimiento se realizó una dinámica grupal la cual fortaleció el enfoque por procesos, dejando claro los beneficios que se tiene de este enfoque frente a uno funcional. Ahora los colaboradores conocerán y tendrán una mejor visión acerca del proceso o actividades que tengan a cargo y de la importancia de adoptar un enfoque por procesos. 4.2.6.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 142. Project Procesos Elaboración: la autora. 226 Figura 143. Project Procesos II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por encima de lo presupuestado a un 20%, debido a que se tuvo que gastar más de lo espero en impresiones del mapeo de procesos, caracterizaciones, folletos, entre otras herramientas para capacitar. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 39% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones se tuvieron que extender puesto que la empresa es una empresa funcional y explicarles acerca un enfoque por procesos era complicado para su entendimiento, por lo que se optó de agregar dinámicas en las charlas para un mejor aprendizaje del enfoque y el tiempo del plan se extendió. 4.2.7 Implementación de una Metodología de Revisado – Tejeduría En el proceso crítico de tejeduría, una de las cusas principales por las cuales este proceso producía alto porcentaje de calcetines de segunda, era que los revisadores no contaban con una metodología definida de revisado, sino que lo realizaban a su criterio y expertise. Por ello se 227 implementará una metodología de revisado, el cual cuente con una ruta definida de revisado y tareas específicas y detalladas que deberán seguir los revisadores para realizar esta actividad. Con ello se busca reducir el porcentaje de segundas contribuyendo así al incremento de la productividad. La metodología de revisado a implementar tiene como objetivo establecer la ruta más adecuada y óptica de revisado de acuerdo a la data que se va recogiendo en el trascurso del día, de manera que los revisadores puedan detectar de una manera más rápida y eficiente cuando una máquina tejedora comienza a tejer calcetines con defectos. La implementación tendrá 2 fases: Implementación de formato virtual y Elección de ruta las cuales se detalla a continuación. 1 FASE Implementación de formato virtual: Esta fase consiste en implementar la toma de datos del revisador de una manera digital y a través de su celular y usando un formulario establecido en la herramienta de Google Forms. Primeramente, se tuvo una reunión por zoom donde se explicó la nueva metodología a usar para la actividad de revisado de crudo, se explicó los pasos de una manera macro, la importancia y los beneficios que traería la utilización de esta nueva forma de trabajo. Seguidamente se capacitó de como llenar correctamente el nuevo formato virtual, se envió el link del formulario a usar https://forms.gle/tS1FYJw3fPKAr9iT6 y se realizó un ejemplo rápido de cómo llenarlo. Se indicó que esto se deberá realizar en cada salida de calcetines de las máquinas tejedoras. 228 Figura 144. Forms Revisado Elaboración: la autora. Se hizo entrega de un instructivo para reforzar lo aprendido y de ayuda a cualquier consulta que haya quedado en el aire. 229 Figura 145. Instructivo Llenado Formato Virtual Elaboración: la autora. 2 FASE Elección de ruta: En esta fase se capacitará a los revisadores para el uso de la herramienta Power BI, la cual se usará para la elección de la ruta de revisado. Primeramente, se solicitó que todos los revisadores se descarguen la aplicación al celular e ingresen con sus correos laborales, ya que la empresa cuenta con la licencia de Office 365. Una vez descargada la aplicación se procedió a compartir un código QR por donde deberán ingresar para la elección de la ruta de revisado. 230 Figura 146. QR revisado Elaboración: la autora. Unca vez que todos los revisados lograron ingresar con el código QR compartido, se procedió a realizar la capacitación de la elección de la ruta. Como todo ya se había automatizado previamente, la única tarea de los revisadores era entrar al app del Power BI mediante el QR compartido, elegir en el gráfico de barras la fila de máquinas el cual le tocaba revisar y comenzar su recorrido de acuerdo lo indicado en el gráfico de barras, siendo su primer punto de revisado el número de máquina indicado en la barra más grande y su último punto de revisado la tejedora indicada en la barra de menor tamaño. 231 Figura 147. Ruta de revisado Elaboración: la autora. 4.2.7.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 148. Project Metodologia de Revisado Elaboración: la autora. 232 Figura 149. Project Rendimiento II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuestado a un 15%, debido a que se logró ahorrar en costos de capacitaciones brindadas ya que solo se realizó vía zoom. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 30% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones y reuniones eran interrumpidas o se veían afectadas por un problema de conexión y red de internet. 4.2.8 Implementación del Programas motivación y confraternidad En el diagnóstico inicial se observó que la empresa contaba con un clima laboral de 33% y una motivación del personal de 59%, lo cual nos indica que la empresa cuenta con personal desmotivado e incómodo al momento de realizar sus labores. Una de las causas principales identificadas fue que la empresa no es consciente de la importancia y beneficios que conlleva tener un buen clima laboral y una alta motivación del personal, por lo que dan poca importancia a las actividades de 233 confraternidad, celebración, incentivos, entre otros. Debido a esto, se planificó la implementación de un plan que promueva la gestión para obtener un buen clima laboral y programas de reconocimientos e incentivos para contar con persona motivado, ya que esto aumentará la productividad del colaborador y de la empresa. El resultado clave que se estableció para asegurar un adecuado clima laboral será de 50% y una motivación del personal de 70%, lo cual nos llevará a aumentar la productividad del colaborador y de la empresa Confecciones Lancaster. Para comenzar con la implementación del presente plan se realizó una reunión con el coordinador de producción, ya que el plan será orientado para los operarios de producción, con el fin de dar a conocer y reconocer la importancia de contar con un excelente clima labora en la empresa y como repercute en la productividad del operario. La presentación fue con las diapositivas a detalle en el Apéndice BE. En la reunión se llegó a los siguientes acuerdos, los cuales deberán ser respetados y cumplidos por todos los supervisores de producción y el coordinador de producción: reuniones de cierre de mes, celebración de cumpleaños, programa de reconocimientos, identificación con la empresa y confraternidad. 234 Figura 150. Acta Clima Laboral Elaboración: la autora. Reuniones de cierre: Se realizará reuniones al cierre de cada mes con los operarios, supervisores y el coordinador de producción, con el objetivo de presentar los números obtenidos del mes, resultados de producción y con la finalidad de mantener comunicación constante con el personal, recoger opiniones, oportunidades de mejora, problemas y alternativas de solución referente a la producción. 235 Celebración de cumpleaños: Con la finalidad de mantener a los operarios motivados, se celebrarán los cumpleaños de todos los operarios otorgándoles medio día libre y haciéndoles entrega de un presente por parte de la empresa. Los supervisores serán los encargados de gestionar el presente con el coordinador de producción. Figura 151. Celebración de cumpleaños Elaboración: la autora. Programa de reconocimientos: Se realizará un programa de reconocimientos al operario del mes, con el fin de controlar algunos problemas frecuentes como la tardanza y el no uso de los equipos de protección y motivarlo a trabajar de la mejor manera. El coordinador de producción será el encargado de elegirlo. Para la elección se utilizará criterios como la puntualidad, trabajo en equipo y uso de EPPs. Identificación con la empresa: Con la finalidad de identificar a los colaboradores con la empresa y enseñándoles la dirección que toma Lancaster frente al mercado, se habilitó un mural informativo donde se colocaron todas las acciones de mejora que estamos desarrollando. Se publicó la misión, visión y valores de la empresa, se publicó la política y objetivos de calidad que rigen a la empresa, el mapeo de procesos propuesto y de la misma manera se publicaron los cumpleaños del mes. 236 Figura 152. Mural Lancaster Elaboración: la autora. Figura 153. Mural Cumpleaños Elaboración: la autora. Confraternidad: Con la finalidad de desarrollar la confraternidad y la integración de todos los operarios se realizaron desayunos semanales con todos los operarios y almuerzo mensuales incluyendo a los supervisores y el coordinador de producción. La única regla que rige esta confraternidad es que no se puede hablar de trabajo, problemas pendientes o discusiones referentes a la producción. 237 Figura 154. Almuerzo mensual Elaboración: la autora. Figura 155. Desayuno semanal Elaboración: la autora. 4.2.8.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 156. Project Clima Elaboración: la autora. 238 Figura 157. Project Clima II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuestado a un 0.2%, este se debe a que los gastos fueron bastante aproximados a los presupuestos ya que no hubo situaciones inesperadas. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 20% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las integraciones, desayunos y almuerzos se realizaron en días posteriores a los se había previsto, lo cual hicieron que se alargue el término del plan implementado. 239 4.2.9 Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo En el diagnóstico inicial se observó que la empresa solo cumple con el 30% de los controles de riesgos identificados en la matriz IPER. Una de las causas identificadas fue el poco compromiso y la poca importancia que se le otorga a la seguridad y salud del operario. Debido a esto, se planificó la implementación de un plan que promueva una cultura de seguridad, sensibilización y autocuidado. El resultado clave que se estableció para este plan será de cubrir a un 70% todos los controles identificados en la matriz IPER con la finalidad de obtener impactos positivos frente al ausentismo laboral, la rotación del personal y la reducción de gastos por siniestros, lo cual nos llevará a contar con un personal motivado, confiado y más productivo, aumentando así la productividad en la empresa Confecciones Lancaster. Para dar inicio a la implementación del plan se tuvo una reunión con la coordinadora de seguridad y salud ocupacional para presentarle los programas y capacitaciones propuestas. Lo primero que se realizó fue enumerar todos los controles de la matriz IPER por el tipo de control. Para mayor detalle ver el apéndice BH. Se priorizaron los controles a implementar por criterios de esfuerzo, costo y tiempo, obteniendo los siguientes controles priorizados: 240 Tabla 26 Controles priorizados Controles Priorizados Emplear permanente guantes de seguridad Emplear permanente mascarillas con filtro Emplear permanente tapones auditivos Emplear permanente lentes de seguridad Emplear permanente botas de seguridad Capacitaciones sobre Conceptos Básicos de Seguridad y Salud en el Trabajo Capacitaciones Ergonomía en Puestos Administrativos Capacitaciones Primeros Auxilios Capacitaciones Seguridad en Oficinas Capacitaciones Lucha Contra Incendios y Evacuación Pausas activas cada hora de trabajo Señalizar los tableros eléctricos. Mantenimiento a los tableros. Elaboración: la autora. Se agruparon los controles por afinidad y se estableció 4 fases para el cumplimiento del plan las cuales se listan a continuación: • 1 Fase Programas de capacitaciones: El objetivo de la primera fase es que los operarios de tejeduría tengan conocimiento de los conceptos básicos y generales de seguridad, ergonomía y EPPs. Para ellos se realizó un cronograma que consolide los cuatro puntos anteriormente mencionados. • 2 Fase Ergonomía: El objetivo de la segunda fase es capacitar y enseñar a los operarios un adecuado desempeño de las actividades bajo los parámetros de la ergonomía en el puesto de trabajo. • 3 Fase EPPs: El objetivo de la tercera fase es capacitar y enseñar a los operarios a usar correctamente y perenemente los equipos de protección personal, creando en ellos un hábito y un comportamiento seguro. • 4 Fase Acuerdos de Convivencia Segura: El objetivo de esta fase es crear un compromiso genuino en los operarios en base a todos los aspectos de seguridad expuestos anteriormente. 241 A continuación, se desarrolla el detalle de la implementación de cada fase 1 FASE Programas de capacitaciones Se elaboró un cronograma que consolide todas las capacitaciones a brindar acerca de los conceptos generales acerca de seguridad en el trabajo, ergonomía en los puestos de trabajo y equipos de protección personal. De acuerdo al cronograma establecido se dio inicio a las capacitaciones con los operarios de tejeduría, las diapositivas utilizadas se podrán encontrar en el Apéndice BH. Figura 158. Cronograma Seguridad Elaboración: la autora. FASE 2 Programa de Ergonomía El programa de ergonomía consistió en comunicar a todos los operarios de tejeduría las posturas correctas en horarios de trabajo y establecer un cronograma de pausas activas, los cuales deberán cumplidos y respetados por todos. Para ello se desarrolló un instructivo de pausas activas en donde se estableció un cronograma para realizarlas y se estipuló ejercicios de estiramiento para ser cumplidos en el tiempo asignado para realizarlos. 242 Figura 159. Instructivo Pausas Activas Elaboración: la autora. Se hizo entrega del instructivo de manera virtual a todos los operarios de tejeduría y se colocó de manera visual en el área de trabajo. La coordinadora de seguridad y salud ocupacional será la encargada de dar seguimiento y velar por el cumplimiento de la realización de las pausas activas. 243 Figura 160. Pausas Activas Elaboración: la autora. Figura 161. Pausas Activas II Elaboración: la autora. FASE 3 Programa de EPPs En coordinación con la coordinadora de seguridad y salud ocupacional se determinaron los equipos necesarios para los operarios de tejeduría, lo cuales son los siguientes: 244 Figura 162. EPPS Obligatorios Elaboración: la autora. Se desarrollaron charlas informativas sobre el correcto uso de las EPPS y se entregaron folletos informativos para el refuerzo del misma. El coordinador de producción y la coordinadora de seguridad y salud ocupacional serán los encargados de darle seguimiento y velar por el cumplimiento del correcto uso de los equipos de producción. Figura 163. EPPS 1 Elaboración: la autora. Como parte del refuerzo se elaboró un instructivos del correcto uso de las EPPs. El instructivo fue difundido a todos los operarios de tejeduría de manera virtual y se colocó en un lugar visual para que pueda ser consulado cuando lo requieran. 245 Figura 164. Instructivo EPPs Elaboración: la autora. FASE 4 Acuerdos de Convivencia Segura Para lograr un compromiso genuino por parte de los operarios y que desarrollen un comportamiento seguro en el lugar de trabajo, se elaboró una lista de “Acuerdos de Seguridad” los cuales deberán ser cumplidos por todos los operarios, revisadores y supervisores pertenecientes al área de tejeduría ya que será realizados por ellos mismos. La elaboración de los acuerdos se dio en conjunto con todos los operarios de tejeduría, revisadores y supervisor, y la metodología fue la siguiente: 246 - Se tuvo reuniones en grupos pequeños de 10 operarios, reuniones no mayores a 15 minutos donde cada uno exponían los 3 puntos más importante de todo lo aprendo que a su parecer deberían cumplirse sí o sí el desarrollo de sus actividades. - Seguidamente se consolidó toda la información recibida y se escogió las que fueron más repetidas. Se tuvo finalmente 4 acuerdos: Postura de pie correcta, cada 40 minutos dar unos pasos, ejercicios básicos cada hora de trabajo y siempre usar los EPPs. - Finalmente se llevó a un formato visual los “Acuerdos de Convivencia Segura” y se acordó que estos deberán ser cumplidos, respetados y acatados por todos los participantes que operen en el área de tejeduría. Se acordó también que estos acuerdos serán revisados cada trimestre ya que podrán agregarse, quitarse o reemplazar los que se crean convenientes y en consenso de todos los operarios, revisadores y supervisores de tejeduría. Los acuerdos fueron los siguientes: 247 Figura 165. Acuerdos de Seguridad Elaboración: la autora. 4.2.9.1 Indicadores del Proyecto Se calcularon los indicadores del proyecto con el fin de evaluar el desempeño de plan implementado, calculando la eficiencia del trabajo, la eficiencia de costos y el comportamiento en cuanto a costos y tiempos del plan implementado. Figura 166. Project SSO Elaboración: la autora. 248 Figura 167. Project SSO II Elaboración: la autora. El indicador IRC (CPI) nos muestra que la implementación del plan de acción terminó por debajo de lo presupuestado a un 38%, debido a que se logró ahorrar en costos puesto que se había presupuestado adquirir nuevos elementos de EPPs pero la empresa contaba con un stock de equipos de protección que nunca habían sido usados, por lo que ya no se tuvo que comprar nuevos equipos y se trabajó con lo que ya se tenía. El indicador IRP (SPI) nos muestra que la implementación del plan de acción tomó más tiempo de lo esperado, aproximadamente 18% más del tiempo planificado. Esto ocurrió debido a que las capacitaciones se tuvieron que extender puesto que el foro de operarios fue más de lo esperado y se tuvieron que dividir por grupos, aumentando más días y horas de capacitaciones. 4.2.10 Implementación de Procedimientos A continuación, se presentan los procedimientos desarrollados juntamente con la empresa con la finalidad de brindarles herramientas para que continúen con estandarización y mejoras implementadas, reforzando el conocimiento adquirido en todas las capacitaciones. Se ha desarrollado tres 249 procedimientos: Procedimiento de Tejeduría, Procedimiento de Remallado y Procedimiento de Control Estadístico de la Calidad. 4.2.10.1 Procedimiento de Tejeduría El procedimiento de tejeduría tiene como objetivo estandarizar todas las actividades realizadas en el proceso de tejeduría y abarca para todos los operarios, revisores y supervisores involucrados en el presente proceso. Esto con la finalidad de reducir actividades innecesarias y repetitivas, reduciendo esfuerzo y tiempos muertos y con ello aumentar la productividad de la empresa. Esta información detallada servirá como herramienta de consulta y guía para la realización correcta de sus actividades. La implementación inicia con la aprobación del procedimiento por el gerente de producción, quien es el encargado de dar su VB final para el ingreso, cambio o actualización de cualquier documento formal de la empresa. Una vez aprobado el procedimiento, se realizó una capacitación virtual para explicar todos los puntos tratados en el documento y se procedió con difundir el documento a todos los operarios, revisores y supervisores del proceso de tejeduría. 250 Figura 168. Procedimiento Tejeduría Elaboración: la autora. El procedimiento a su vez incluye una serie de formatos establecidos para la toma de ciertos datos, que deberán ser llenados a partir de la capacitación. Estos formatos se crearon con la finalidad de tener un orden y control en cuanto a la información histórica del proceso para su posterior análisis. 251 Figura 169. Formato Tejeduría Elaboración: la autora. 4.2.10.2 Procedimiento de Control Estadístico de la Calidad El procedimiento de Control estadístico de la Calidad tiene como objetivo controlar estadísticamente al proceso crítico de tejeduría y a su vez estandarizar todas las actividades realizadas en este proceso y abarca a los supervisores de tejeduría. Esto con la finalidad de controlar y mejorar la capacidad al proceso en base a data real obtenida del día de día. La implementación inicia con la aprobación del procedimiento por el gerente de producción, quien es el encargado de dar su VB final para el ingreso, cambio o actualización de cualquier documento formal de la empresa. Una vez aprobado el procedimiento, se realizó una capacitación 252 virtual para explicar todos los puntos tratados en el documento y se procedió con difundir el documento a todos los supervisores del proceso de tejeduría. Figura 170. Procedimiento Calidad Elaboración: la autora. El procedimiento a su vez incluye una serie de formatos establecidos para la toma de ciertos datos, que deberán ser llenados a partir de la 253 capacitación. Estos formatos se crearon con la finalidad de tener un orden y control en cuanto a la información histórica del proceso para su posterior análisis. Figura 171. Recolección de datos Elaboración: la autora. 254 Figura 172. Cartas de Control Elaboración: la autora. 255 Figura 173. Causas Cartas Elaboración: la autora. 256 Figura 174. Capacidad de proceso Elaboración: la autora. 257 CAPÍTULO V RESULTADOS En este capítulo se desarrollará toda la etapa de Verificar de la metodología de mejora continua PHVA. Como primera fase se evaluará la evolución de los indicadores según lo objetivos del proyecto por lo que se medirá nuevamente los indicadores del proyecto. Seguidamente se evaluará la evolución de los indicadores según objetivos de los procesos y se realizará el comparativo frente al trimestre anterior para ver el impacto de la implementación de los planes de acción. Finalmente se evaluará la evolución de los indicadores del tablero de comando BSC donde se verificará el cumplimiento y/o alcance de las metas trazadas para cada objetivo estratégico. 5.1 Verificar Después de haber implementado los planes de mejora en la empresa Confecciones Lancaster, se realiza el seguimiento y se medirá nuevamente los indicadores determinados en la etapa de Planear con el fin de comparar y corroborar si los planes implementados en la etapa Hacer permitieron conseguir los objetivos planteados. El periodo establecido para realizar las pruebas y mediciones y valorar la efectividad de las mejoras implementados será los meses de agosto, septiembre y octubre. De no llegar a las metas establecidas se deberá analizar la causa que evitó llegar conseguir el objetivo, para tomar posteriormente acciones correctivas que nos lleven a 258 conseguir los resultados proyectados. Se medirán los indicadores y se realizará el análisis respectivo de acuerdo con la gestión que corresponda: Gestión Estratégica, Gestión de Operaciones, Gestión de la Calidad, Gestión del Desempeño Laboral y Gestión por Procesos. 259 5.1.1 Evolución de indicadores según objetivos del proyecto Las mediciones de los indicadores de los objetivos del proyecto son claves para evaluar el desarrollo de los planes de acción, ya que nos mostrará la evolución y el impacto positivo o negativo posterior a la implementación de todos los planes de acción. Los indicadores del proyecto son el eje principal para la medición cuantitativa del alcance de los objetivos del proyecto de acuerdo al árbol de objetivos. Para el cálculo se tomó el último trimestre antes de la mejora y el trimestre posterior a la implementación de los planes de acción para realizar el análisis respectivo. A continuación, se muestra un cuadro resumen con la evolución de todos los indicadores de los objetivos de proyecto de la empresa Confecciones Lancaster. 260 Tabla 27 Evolución Objetivos del proyecto Objetivos del Indicadores Unidad Meta Inicial Final proyecto Productividad doc/sol 0.7 0.68 0.7 Aumentar la Eficacia % 75% 59% 64% productividad Eficiencia % 80% 66% 78% Efectividad % 60% 39% 50% Adecuada Gestión Eficiencia estratégica % 60% 30% 50% Estratégica Adecuada Cumplimiento de la Producción Programada % 95% 78% 91% Gestión de las Operaciones Cumplimiento del Tiempo Programado % 95% 83% 92% Adecuada Gestión por Índice único de creación de valor actual % 75% 52% 63% Procesos Adecuada % Productos Defectuosos % 10% 16% 12% Gestión de la Capacidad z 1.5 1 1.11 Calidad Costos de la calidad % 10.0% 13% 11% Índice de Clima Laboral % 50% 33% 59% Adecuada Gestión del Índice de Motivación % 70% 59% 66% Desempeño Cumplimiento de controles IPER % 70% 30% 63% Laboral Índice 5S % 70% 38% 56% Elaboración: la autora. 5.1.1.1 Indicadores de Productividad Productividad Para el cálculo de la productividad total se tomó en cuenta la productividad en horas hombre, en horas máquina, y materia prima, para mayor detalle ver apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la productividad total antes y después de la implementación de los planes de acción. 261 Figura 175. Productividad Verificar Elaboración: la autora. De acuerdo con lo observado en el gráfico previo, se muestra la evolución de la productividad total actual de la empresa obteniendo un resultado de a 0.70 doc/sol lo que muestra un incremento respecto a la medición inicial o línea base. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados direccionados a la mejora de los cinco principales pilares de la organización, los cuales se identificaron inicialmente en el árbol de problemas y fueron tomados como referencia para el desarrollo de todas las mejoras. De acuerdo con lo expuesto, podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster actualmente produce 8 calcetines por cada sol invertido, incrementando apropiadamente 1 calcetín frente al trimestre anterior, por lo que la empresa hoy por hoy es más rentable que hace tres meses. Esto se debe a que la empresa Confecciones Lancaster es más eficiente y eficaz lo cual demuestras que la implementación de los planes como el control estadístico de la calidad, las 5S, estandarizaciones entre otros; contribuyeron a mejorar la productividad de la empresa. 262 Se logró aumentar la productividad de mano de obra por medio de la implementación de los planes de 5S, clima laboral y seguridad ya que un operario motivado, confiado y trabajando en óptimas condiciones aumentará su productividad. Por otro lado, se aumentó la productividad de materia debido a la implementación de los planes de calidad, mantenimiento y el plan de requerimiento de materiales ya que reduciendo la producción de defectuosos y optimizando los pedidos de requerimientos materiales se logrará aumentar el rendimiento de materia prima. Por todo lo expuesto se logró alcanzar la meta establecida para este indicador la cual era de 0.7 doc/sol. Eficacia Total Para el cálculo de la eficacia total se consideraron tres eficacias a medir: la eficacia operativa, la eficacia tiempo y la eficacia cualitativa. Para mayor detalle ver el apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la eficacia total antes y después de la implementación de los planes de acción. Figura 176. Eficacia Verificar Elaboración: la autora. 263 De acuerdo con lo observado en el gráfico previo, se muestra la evolución de la eficacia total actual de la empresa obteniendo un resultado de 64.32%, por lo que se observa un incremento de 5 puntos porcentuales respecto a la medición inicial o línea base. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados direccionados a la mejora de los cinco principales pilares de la organización, los cuales se identificaron inicialmente en el árbol de problemas y fueron tomados como referencia para el desarrollo de todas las mejoras. De acuerdo con lo expuesto, podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster mejoró en la eficacia de tiempo, puesto que con la implementación del plan de las 5S y el clima laboral se redujo tiempos muertos en búsquedas innecesarias y los colaboradores se encontraban motivados para la realización de sus labores. Sin embargo, el puntaje no es el esperado ya que la meta era de 75%, no se logró alcanzar dicho número debido a la eficacia operativa ya que aún permanece el incumplimiento a tiempo de la producción proyectada y esto se debe a las fallas frecuentas de máquinas tejedoras y a los paros de producción que estas ocasionan. Eficiencia Total Para el cálculo de la eficiencia total se consideraron tres eficiencias a medir: la eficiencia de horas hombre, la eficiencia de horas máquina y la eficiencia de materia prima. Para mayor detalle ver el apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la eficiencia total antes y después de la implementación de los planes de acción. 264 Figura 177. Eficiencia Verificar Elaboración: la autora. De acuerdo con lo observado en el gráfico previo, se muestra la evolución de la eficiencia total actual de la empresa obteniendo un resultado de 78.48%, por lo que se observa un incremento de 8 puntos porcentuales respecto a la medición inicial o línea base. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados direccionados a la mejora de los cinco principales pilares de la organización, los cuales se identificaron inicialmente en el árbol de problemas y fueron tomados como referencia para el desarrollo de todas las mejoras. De acuerdo con lo expuesto, podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster mejoró en la eficiencia de materia prima debido a que se logró optimizar el uso de los recursos debido a los planes de planificación y control de la producción ya que se realiza de manera óptima el requerimiento de materiales. Sin embargo, el puntaje no es el esperado puesto que la meta era de 80%, aunque el resultado es bastante cercano, no se logró alanzar dicho número debido a la eficiencia de hora máquinas ya que existen diversos paros en la 265 producción ocasionados por las fallas frecuentas de las máquinas tejedoras y los mantenimientos correctivos que se les realiza. 266 Efectividad Total Para el cálculo de la efectividad total se consideraron los indicadores previamente calculados de eficacia y eficiencia. Para mayor detalle ver el apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la efectividad total antes y después de la implementación de los planes de acción. Figura 178. Efectividad Verificar Elaboración: la autora. De acuerdo con lo observado en el gráfico previo, se muestra la evolución de la efectividad total actual de la empresa obteniendo un resultado de 50% por lo que se observa un incremento de 21 puntos porcentuales respecto a la medición inicial o línea base. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados direccionados a la mejora de los cinco principales pilares de la organización, los cuales se identificaron inicialmente en el árbol de problemas y fueron tomados como referencia para el desarrollo de todas las mejoras. De acuerdo con lo expuesto, podemos concluir que la empresa Confecciones Lancaster mejoró el cumplimiento a tiempo de la producción proyectada optimizando los recursos, debido a los planes de acción implementados referentes al desempeño laboral, mejora de las condiciones 267 de trabajo, planificación y control de la producción. Reduciendo así tiempos muertos en búsquedas innecesarias, optimizando los recursos e incrementando la productividad de los operarios al mantenerlos motivados. Sí se logró alcanzar la meta establecida para este indicador la cual era 60%. 5.1.1.2 Verificar de la Gestión Estratégica Se realizó la medición de los indicadores pertenecientes a la gestión estratégica para observar la evolución y el impacto, positivo o negativo, de la implementación de los planes de acción direccionados a la gestión en mención, con el objetivo de que la empresa Confecciones Lancaster logre una Adecuada Gestión Estratégica y como consiguiente aumente su productividad. Se evaluó la gestión estratégica de la empresa con el indicador de eficiencia estratégica, el cual nos mostrará el posicionamiento actual de la empresa frente a la estrategia establecida. Eficiencia Estratégica Después de haber reformulado el direccionamiento estratégico, la realización del planeamiento estratégico, definición de objetivos estratégicos y la alineación de la organización a la estrategia obtenida, se calculó la eficiencia estratégica para medir el nuevo grado de posicionamiento de la empresa frente a la estrategia. Figura 179. Eficiencia Estratégica Verificar Elaboración: la autora. 268 Figura 180. Radar Estratégico Antes vs Después Elaboración: la autora. Se puede observar que la eficiencia estratégica incrementó de 30% a 50.2% lo cual nos muestra que la organización se encuentra más centrada a la estrategia. Sin embargo la empresa Confecciones Lancaster presenta una brecha de 9.8% respecto a la meta establecida inicialmente. La mejora del indicador se logró debido a la implementación del direccionamiento estratégico propuesto, la definición de los objetivos estratégicos alineados a la misión, visión y valores reformulados, lo cual contribuye directamente a contar con una adecuada Gestión Estratégica, causa principal en el árbol de objetivos, para lograr aumentar la productividad de la empresa. A pesar de haber obtenido un resultado favorable, no se logró alcanzar la meta establecida para este indicador la cual fue de 60% por lo que se necesita mejorar a nivel de gestión estratégica de la alta dirección, es decir se debe realizar un adecuado seguimiento y control estratégico a los objetivos establecidos, orientar la toma de decisiones a la estrategia en ejecución e impulsar y reforzar planes y proyectos para conseguir el logro de los objetivos estratégicos. 269 5.1.1.3 Verificar de la Gestión de las Operaciones Se evaluó la gestión de las operaciones de la empresa después de haber implementado el plan de una adecuada planificación y control de la producción, a fin de conocer si existieron mejoras sustanciales a partir del plan implementado. Cumplimiento de la Producción Programada Para el cálculo del cumplimiento de la producción programada se tomó como referencia el cálculo de la eficacia operativa. Para mayor detalle ver el apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución del cumplimiento de la producción programa antes y después de la implementación de los planes de acción. Figura 181. cumplimiento producción programada verificar Elaboración: la autora. Se puede observar que en el último mes de octubre se llegó a un 90.93% de cumplimiento de la producción programada frente a un promedio de 77.71% del trimestre previo a la implementación de las mejoras. Esto se logró debido a una adecuada planificación y control de la producción, ya que se planificó de manera adecuada los recursos y materiales por necesitar, mejorando así el cumplimiento a tiempo de la producción programada, 270 además de evitar el exceso de productos terminados no necesarios en el mes, optimizando los insumos y reduciendo el costo de producción. Sin embargo, el puntaje no es el esperado debido a las fallas frecuentas de máquinas tejedoras y los paros de producción que estas ocasionan. Cumplimiento del Tiempo Programado Para el cálculo del cumplimiento del tiempo programado se tomó como referencia el cálculo de la eficacia tiempo. Para mayor detalle ver el apéndice BI. En la siguiente gráfica se muestra la evolución del cumplimiento del tiempo programado antes y después de la implementación de los planes de acción. Figura 182. Cumplimiento tiempo programado verificar Elaboración: la autora. Se puede observar que en el último mes de octubre se llegó a un 91.76% de cumplimiento del tiempo programado frente a un promedio de 83.44% del trimestre previo a la implementación de las mejoras. Esto se logró debido al aumento de la productividad de los trabajadores, puesto que con el plan de las 5S y el clima laboral se redujo tiempos muertos en búsquedas innecesarias y los colaboradores se encontraron motivados para la realización de sus labores. Sin embargo, el puntaje no es el esperado 271 debido a las fallas frecuentas de máquinas tejedoras y los paros de producción que estas ocasionan. 5.1.1.4 Verificar de la Gestión por Procesos Después de haber realizado el mapeo de procesos, la caracterización de cada uno de ellos, establecer indicadores para la medición del desempeño de los procesos y ya implementadas las mejoras y el plan de acción, se procederá a medir el impacto de las mejoras respecto a las metas planteadas y verificar el logro de estas. Para ello se medirá el índice único de creación de valor. Para mayo detalle ver el apéndice BJ. Índice Único de Creación de Valor Actual Con la ayuda del software de V&B Consultores se realizó la medición del índice único de creación de valor de los procesos establecidos puesto que ya se cuenta con una cadena de valor confiable. Para mayor detalle ver el apéndice BJ. Creación de Valor - Verificar 62.50% 70.00% 52.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% ANTES DESPUES Figura 183. Creación de Valor Verificar Elaboración: la autora. El resultado obtenido del índice de creación de valor fue de 63% frente a un escenario anterior donde se tenía un 52%. Esta mejora de 21 272 puntos porcentuales nos indica que la organización está orientándose a un enfoque por procesos, donde se realicen actividades y tareas que generen valor al cliente. Sin embargo, no se logró alcanzar la meta establecida la cual fue lograr un 75% de creación de valor puesto que el cambio de enfoque en una empresa de más de 60 años trabajando de manera funcional, es una laboral ardua y continua, que se debe seguir trabajando en charlas, capacitaciones y reuniones con el completo respaldo de la alta dirección. 5.1.1.5 Verificar de la Gestión de la Calidad Después de haber implementado los planes de acción de aseguramiento de la calidad y rendimiento de las maquinarias, se procederá a medir los indicadores evaluados en el diagnóstico inicial para verificar las mejoras. Para mayo detalle ver el apéndice BK. Porcentaje de productos defectuosos Se obtuvo información sobre los productos defectuosos en el año 2019, para mayor detalle ver el apéndice BK. Se comparó dos trimestres, el trimestre previo a las mejoras y el trimestre posterior a las mejoras con el fin de evaluar la evolución del indicador y el impacto de las mejoras implementadas. 273 % Defectuosos 80,000 16.36% 16.55% 70,000 15.50% 60,000 13.28% 12.22% 11.98% 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 - MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE Calcetines 4260 % Defectuosos Figura 184. Defectuosos Verificar Elaboración: la autora. Podemos observar que el porcentaje de defectuosos en el último mes de octubre fue de 11.98% frente a un 16.14% del trimestre previo a las mejoras. El porcentaje de defectuosos disminuyó en cinco puntos porcentuales lo que indica que la empresa está manejando un adecuado control y aseguramiento de la calidad. Sin embargo, no se logró la meta trazada la cual fue de 10% de productos defectuosos por un punto porcentual debido a un factor principal. El factor influyente fue el plan de implementación de la metodología de revisado, si bien este plan fue el mayor causante de la reducción de productos defectuosos, se debe seguir trabajando con los operarios y supervisores de tejeduría para adherirse a la estandarización. Capacidad del Proceso Después de la implementación del plan de control estadístico de la calidad, se evaluó la capacidad del proceso de tejeduría mediante los mismos criterios establecidos en el diagnóstico inicial, con la finalidad de conocer si el proceso ha mejorado su capacidad y ha disminuida la producción de calcetines defectuosos. Se desarrolló primeramente las cartas 274 de control P y debido a que los procesos se encuentran bajo control se procedió a calcular la capacidad del proceso de tejeduría. Para mayor detalle del cálculo ver el apéndice BK. Figura 185. Capacidad Binomial Verificar Elaboración: la autora. Se observa que la capacidad del proceso es de 1.11 y ha incrementado en 0.11 frente a la capacidad calculada en el diagnóstico inicial. Esto se debe gracias a la implementación de la metodología de revisado ya que reduce considerablemente la cantidad de productos defectuosos aumentando así la capacidad del proceso en producir calcetines dentro de los límites de aceptación del cliente. Sin embargo, no se logra el objetivo trazado el cual era 1.5 de capacidad ya que se debe seguir controlando las causas comunes, siendo una de ellas el mantenimiento de las tejedoras. Costos de la Calidad Después de la implementación del plan de la implementación de la metodología de revisado y el procedimiento de control estadístico de la calidad, se evaluó los costos de calidad en los que incurría la empresa, con la finalidad de conocer si los costos de calidad han disminuido mediante los planes de acción implementados. A continuación, se muestra los 275 porcentajes de costo de calidad antes y después de las mejoras implementadas. Para mayor detalle ver el apéndice BK. Figura 186. Costos de Calidad Verificar Elaboración: la autora. Se observa una disminución considerable en los costos de calidad de la empresa, ahora contamos con un 10.26% frente a un 13.43% antes de las mejoras. Se logró disminuir tres puntos porcentuales en los costos de calidad, logrando la meta establecida de 10%, mediante los procedimientos de control estadístico de la calidad, adicional a ellos también se elaboró manuales de procedimientos referente a dos procesos de producción fundamentales en la empresa (tejeduría y remallado), lo cual facilitó al personal desarrollar sus labores de manera correcta. De la misma manera se elaboró el procedimiento de auditorías internas que proporciona herramientas para auditar procesos internos que presenten mayores problemas, con el fin de detectar oportunidades de mejora. Además, la puntuación total obtenido paso de 179 a 164 lo cual indica que la empresa pasó al segundo nivel que indica el software, es decir ahora incurre más en gastos por fallos internos y la empresa aún permanece orientada a la evaluación. 276 5.1.1.6 Verificar de la Gestión de Desempeño Laboral Después de haber implementado los planes de acción de clima laborar, implementación de la metodología de las 5S y seguridad y salud ocupacional, se procederá a medir los indicadores evaluados en el diagnóstico inicial para verificar las mejoras. Para mayo detalle ver el apéndice BL. Índice de Clima Laboral Después de haber aplicado los planes de mejora de clima laboral, se procedió a evaluar de nuevo el índice de Clima laboral en el software V&B Consultores para así poder ver el impacto que tuvo nuestro plan en la empresa Confecciones Lancaster. La situación inicial se evaluó en abril, la implementación de los planes se realizó en el mes de agosto y la verificación de los planes realizados fueron en el mes de septiembre. Para mayo detalle ver el apéndice BL. Figura 187. Clima Laboral Verificar Elaboración: la autora. Se observa un incremento de 27 puntos porcentuales en el indicador, actualmente la empresa cuenta con un clima laboral de 59.13% frente a un 33.25% obtenido antes de las mejoras. La meta para el indicador es de 50% 277 por lo que se ha logrado cumplir con lo establecido y es se debe a las capacitaciones brindadas a los colaboradores sobre diversos temas, identificándolos con la empresa y haciéndolos parte en la toma de decisiones. La celebración de cumpleaños y eventos de confraternidad fomentó la integración y comunicación entre supervisores, coordinador y operarios, creando un buen clima entre ellos. Además, mediante la metodología de las 5S se mejoró las condiciones de trabajo de todos los colaboradores causando un gran impacto ya que el operario puede desarrollar mejor su labor y se siente más motivado. Todo esto aumento el compañerismo y por consiguiente el operario se siente identificado y orgulloso de trabajar en la empresa Confecciones Lancaster. Índice de Motivación Después de haber aplicado los planes de mejora de clima laboral, se procedió a evaluar de nuevo el índice de Motivación en el software V&B Consultores para así poder ver el impacto que tuvo nuestro plan en la empresa Confecciones Lancaster. La situación inicial se evaluó en abril, la implementación de los planes se realizó en el mes de agosto y la verificación de los planes realizados fueron en el mes de septiembre. Para mayo detalle ver el apéndice BL. 278 Figura 188. Índice de Motivación Verificar Elaboración: la autora. Se puede observar que se ha incrementado el índice de motivación de los trabajadores de Confecciones Lancaster, ha aumentado significativamente el porcentaje de logro de un 58.50% a un 65.58%. Esto se debe a los planes que se han ejecutado en la empresa que en este caso fueron primariamente los reconocimientos, celebraciones, integraciones a los trabajadores de la organización, además de las capacitaciones que se brindaron para que tengan un mayor conocimiento en diferentes temas con relación a las actividades que realizan dentro de la organización. 279 Cumplimiento de controles IPER Después de haber implementado el plan de seguridad y salud ocupacional y el desarrollo de los diversos programas de capacitaciones, ergonomía, EPPs y señalizaciones, se realizó la evaluación del cumplimiento de los controles IPER, el cual permite evaluar el porcentaje de controles que se están desarrollando en la empresa. Se muestra la evaluación del indicador antes y después de las mejoras. Figura 189. Controles IPER Verificar Elaboración: la autora. Se puede apreciar que el cumplimiento de controles de la matriz IPERC aumentó significativamente de un 29.65% a un 62.58% dado que se implantó el Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los operarios pasaron a tener un mayor involucramiento en tema de Seguridad y Salud en el Trabajo en la empresa, además de adquirir conocimientos en temas de uso EPP´S, la identificación de peligro, controles de la matriz IPERC, pausas activas, señalizaciones, entre otras charlas brindadas. La meta establecida fue de un 70% de cumplimiento de controles de la matriz IPER la cual no fue lograda debido a la falta de refuerzo y seguimiento por parte de la coordinadora de seguridad y salud ocupacional a los operarios ya que son nuevas actividades y tareas que se han implementado. 280 Índice de las 5S Después de haber implementado la metodología de las 5S en el área de acabados y productos terminados, se realizó nuevamente la evaluación del check list de las 5S, el cual permite evaluar las condiciones del área de trabajo evaluado. Para mayor detalle de las evaluaciones ver apéndice BL. Se muestra la evaluación del indicador antes y después de las mejoras. Figura 190. Índice 5S Verificar Elaboración: la autora. Luego de la implementación del plan de acción de las 5’s se realizó la segunda evaluación, donde se visualizó un incremento de 18 puntos porcentuales respecto a la evaluación inicial, obteniendo igual como conclusión una verificación rechazada ni se logró alcanzar el objetivo trazado de 70%. Cabe resaltar que mediante la implementación se ha mejorado considerablemente en el principio Seiri y Seiton, es por ello que podemos afirmar que las propuestas de mejora expuestas en la organización (respecto a estos principios) fueron aceptadas, desarrolladas y aplicadas correctamente. A su vez con respecto a los principios Seiso y Shitsuke no se obtuvo mejoras significativas dado que se siguió observando partes de las máquinas y equipos sucios, además de algunos desechos alimenticios cerca de su área de trabajo. 281 5.1.1 Evolución de indicadores según objetivos de los procesos Después de las mejoras implementadas se realizó la medición de los indicadores de los objetivos de los procesos, para conocer la evolución y el alcance de los objetivos de los procesos establecidos en el MAPRO de la empresa Confecciones Lancaster, los cuales se encuentran alineados con los objetivos del proyecto, por lo que la implementación de los planes de acción tendrá un impacto positivo en los indicadores de los objetivos estratégicos. A continuación, se detalla un cuadro con todos los procesos de la organización, el objetivo de cada uno, los indicadores de medición para cada objetivo y su evolución después de la implementación de los planes de acción. Tabla 28 Evolución Indicadores de los procesos Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final Eficiencia % 60% 30% 50% Desarrollar el plan estratégico estratégica Planeamiento sostenible para los próximos Evaluación del Estratégico cinco años. direccionamiento # 4.9 2.18 3.77 estratégico Control Controlar y evaluar el Eficiencia % 60% 30% 50% Estratégico cumplimiento del plan estratégico. estratégica Gestión de la Gestionar la mejora continua de la Diagnóstico Norma # 5 2 Calidad gestión de la calidad ISO 9001: 2015 % de clientes Marketing Atraer a nuevos clientes. % 30% nuevos Índice de crecimiento de % 25% Gestión Concretar la venta y fidelizar a los Ventas (Pedidos) Comercial clientes Índice de persistencia de % 95% clientes actuales Índice de prototipos % 15% Desarrollar diseños nuevos según aprobados Desarrollo de requerimientos del cliente en el Índice de tiempo de Productos pedido. entrega de % 55% prototipos % cumplimiento a tiempo de los % 95% 78% 91% Planificación Planificar y controlar las pedidos de la actividades del proceso de N° de días de Producción producción demora en la N° 1 entrega de pedidos 282 Índice de despacho % 85% Abastecer de insumos y a tiempo Logística de materiales a los procesos internos Índice de quejas Entrada de la empresa por insumos en mal % 10% estado % de calcetines de segundas y % 10% 16% 12% Tejer los calcetines de acuerdo a terceras Producción las especificaciones del producto Índice de eficiencia % 80% 66% 78% Índice de eficacia % 75% 59% 64% Índice de entrega a % 95% tiempo Logística de Entregar a tiempo los pedidos. Índice de quejas Salida por calcetines en % 10% mal estado Distribuir los pedidos en los Índice de entrega a Distribución % 95% diferentes puntos de entrega. tiempo Índice atención de % 95% Ofrecer atención a requerimientos reclamos/quejas Post Venta del cliente después de la venta. Índice de tiempos % 95% de atención Índice de Gestión de % 70% 59% 66% Atraer, motivar y retener a los motivación Recursos trabadores de la organización. Índice de clima Humanos % 50% 33% 59% laboral Tiempo medio Mantener equipos y maquinaria entre fallas hrs 1 Gestión del en óptimas condiciones a través (MTBF). Mantenimiento del mantenimiento planificado. Tiempo medio para hrs 0.3 reparar (MTTR). Índice de # 1 Frecuencia (IF) Índice de Severidad de # 1 Asegurar las condiciones de accidentes (IS) SSO trabajo y el bienestar de los Índice de Lesiones trabajadores. Incapacitantes # 1 (ILS) Índice de Cumplimiento de % 70% 30% 63% Controles IPER Índice de rotura de Adquirir la materia prima, % 5% stocks insumos, materiales, etc Compras Índice de requeridos por nuestros procesos devolución/cambios % 10% internos. de insumos Brindar una adecuada asesoría Asesoría % Procesos en temas judiciales a la % 1% Legal Judiciales perdidos organización Gestionar los recursos financieros Contabilidad y de la empresa, obtener los % Errores en PL % 1% Finanzas Estados Financieros y reportes de evolución financiera del negocio. Asegura disponibilidad, Tecnología de actualización y adecuado Índice de Solución % 95% la Información mantenimiento a los sistemas de de Incidentes información de la empresa Elaboración: la autora. 5.1.1.1 Proceso Planeamiento Estratégico 283 El objetivo principal del proceso de planeamiento estratégico es desarrollar el plan estratégico sostenible para los próximos cinco años de la empresa Confecciones Lancaster. Para ello se determinaron el cálculo de dos indicadores claves: Eficiencia estratégica y la evolución del direccionamiento estratégico. A continuación de muestran los resultados antes y después de la implementación de los planes de acción: Tabla 29 Evolución proceso estratégico Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final Eficiencia % 60% 30% 50% Desarrollar el plan estratégico estratégica Planeamiento sostenible para los próximos Evaluación del Estratégico cinco años. direccionamiento # 4.9 2.18 3.77 estratégico Elaboración: la autora. Se puede observar que la eficiencia estratégica incrementó de 30% a 50.2% lo cual nos muestra que la organización se encuentra más centrada a la estrategia. También podemos observar que el direccionamiento estratégico pasó de contar con un puntaje inicial de 2.18 a un 3.77 lo cual nos indica que la misión y visión de la organización presentar fortalezas mayores. La mejora de los indicadores se logró debido a la implementación del direccionamiento estratégico propuesto, la definición de los objetivos estratégicos alineados a la misión, visión y valores reformulados, lo que contribuyó a desarrollar un plan estratégico sostenible para los próximos cinco años de la empresa, objetivo principal del proceso evaluado. 5.1.1.2 Proceso Planificación de la Producción El objetivo principal del proceso de planificación de la producción es planificar y controlar las actividades del proceso de producción de la empresa Confecciones Lancaster. Para ello se determinaron el cálculo de dos indicadores claves: % cumplimiento a tiempo de los pedidos y cantidad 284 de días de demora en la entrega de pedidos. A continuación de muestran los resultados antes y después de la implementación de los planes de acción: Tabla 30 Evolución proceso operativo Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final % cumplimiento a tiempo de los % 90% 78% 91% Planificación Planificar y controlar las pedidos de la actividades del proceso de N° de días de Producción producción demora en la N° 1 entrega de pedidos Elaboración: la autora. Se puede observar que en el último mes de octubre se llegó a un 90.93% de cumplimiento a tiempo de los pedidos frente a un promedio de 77.71% del trimestre previo a la implementación de las mejoras. Esto se logró debido a una adecuada planificación y control de la producción, ya que se planificó de manera adecuada los recursos y materiales por necesitar, mejorando así el cumplimiento a tiempo de la producción programada, lo cual contribuyó a planificar y controlar las actividades del proceso de producción, objetivo principal del proceso evaluado. 5.1.1.3 Proceso Producción El objetivo principal de todos los procesos de producción es producir calcetines de acuerdo con las especificaciones del de la empresa Confecciones Lancaster. Para ello se determinaron el cálculo de tres indicadores claves: % de calcetines defectuosos, índice de eficiencia e índice de eficacia. A continuación de muestran los resultados antes y después de la implementación de los planes de acción: 285 Tabla 31 Evolución proceso de producción Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final % de calcetines de % 10% 16% 12% Producir los calcetines de segundas y terceras Producción acuerdo a las especificaciones del Índice de eficiencia % 80% 66% 78% producto Índice de eficacia % 75% 59% 64% Elaboración: la autora. Se puede observar que el % de calcetines de segundas y terceras disminuyó en cuatro puntos porcentuales, el índice de eficiencia incrementó de 66% a 78% y el índice de eficacia incrementó de 59% de 64%. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados enfocados a la estandarización de procesos, planificación de la producción y reducción de tiempos muertos, lo cual contribuyó a producir los calcetines de acuerdo a las especificaciones del producto, objetivo principal del proceso evaluado. 5.1.1.4 Proceso Gestión de Recursos Humanos El objetivo principal del proceso de gestión de recursos humanos es atraer, motivar y retener a los trabadores de la empresa Confecciones Lancaster. Para ello se determinaron el cálculo de dos indicadores claves: Índice de motivación e Índice de clima laboral. A continuación de muestran los resultados antes y después de la implementación de los planes de acción: Tabla 32 Evolución proceso de recursos humanos Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final Gestión de Índice de motivación % 70% 59% 66% Atraer, motivar y retener a los Recursos trabadores de la organización. Índice de clima Humanos % 50% 33% 59% laboral Elaboración: la autora. Se puede observar que el índice de motivación mejoró de 59% a 66% y el índice de clima laboral incrementó de 33% a 59%. El resultado favorable 286 obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados enfocados a la motivación, capacitación continua del personal, fomentar la comunicación a todo nivel, entre otros, lo cual contribuyó a atraer, motivas y retener a los trabajadores de la organización, objetivo principal del proceso evaluado. 5.1.1.5 Proceso SSO El objetivo principal del proceso de seguridad y salud ocupacional Asegurar las condiciones de trabajo y el bienestar de los trabajadores de la empresa Confecciones Lancaster. Para ello se determinaron el cálculo de cuatro indicadores claves: Índice de Cumplimiento de Controles IPER, Índice de Frecuencia (IF), Índice de Severidad de accidentes (IS), Índice de Lesiones Incapacitantes (ILS) e Índice de motivación e Índice de clima laboral. A continuación de muestran los resultados antes y después de la implementación de los planes de acción: 287 Tabla 33 Evolución procesos de seguridad Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Inicial Final Índice de Frecuencia # 1 (IF) Índice de Severidad # 1 Asegurar las condiciones de de accidentes (IS) SSO trabajo y el bienestar de los Índice de Lesiones trabajadores. # 1 Incapacitantes (ILS) Índice de Cumplimiento de % 70% 30% 63% Controles IPER Elaboración: la autora. Se puede observar que el índice de cumplimiento de controles IPER incrementó de un 30% a un 60% después de las implementaciones de los planes de acción. El resultado favorable obtenido es consecuencia de los planes de acciones implementados enfocados al desarrollo de una nueva matriz IPER y al desarrollo de los controles identificados en la misma, lo cual contribuyó a asegurar las condiciones de trabajo y el bienestar de los trabajadores, objetivo principal del proceso evaluado. 5.1.2 Evolución de indicadores según Objetivos Estratégicos Después de las mejoras implementadas se realizó la medición de los indicadores definidos en la matriz tablero de comando (BSC), para conocer la evolución y el alcance de los objetivos estratégicos establecidos para la empresa Confecciones Lancaster, los cuales se encuentran alineados con los objetivos del proyecto, por lo que la implementación de los planes de acción tendrá un impacto positivo en los indicadores de los objetivos estratégicos. El tablero de comando nos permite llevar un control y seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo, de manera que se tomen acciones correctivas y buenas decisiones después del análisis y evaluación de los resultados mostrados. Se muestra los resultados 288 después de haber implementado todos los planes de acción propuestos inicialmente. Tabla 34 Evolución objetivos estratégicos Resultado Objetivos Estratégicos Indicadores Tipo Meta Final Alinear la organización a la % Eficiencia estratégica Creciente 0.75 0.5 estrategia Mejorar la efectividad Índice de efectividad Creciente 0.6 0.49 operativa Mejorar el clima de laboral Índice de clima laboral Creciente 0.5 0.59 Aumentar la productividad Productividad Creciente 0.7 0.7 Desarrollar una cultura de Índice de capital intelectual Creciente 0.75 0.5 calidad Aumentar la rentabilidad de ROE Creciente 0.75 0.56 la empresa Porcentaje de cotos de Reducir costos Decreciente 0.09 0.11 calidad Aumentar ingresos % Incremento de ingresos Creciente 0.75 0.2 Fortalecer la alta comodidad, durabilidad, resistencia, y Índice de satisfacción del Creciente 0.75 0.63 moda en todos nuestros cliente productos Brindar una completa gama % presencia de marca a Creciente 0.75 0.4 de productos a nivel nacional nivel nacional Brindas un servicio puntual % entregas a tiempo Creciente 0.75 0.7 de entrega de pedidos Ofrecer productos que se Índice de percepción del ajusten a sus necesidades Creciente 0.7 0.71 cliente para cada etapa de su vida Crear fanáticos entusiastas Índice de percepción del Creciente 0.75 0.71 por todos nuestros productos cliente Fortalecer el liderazgo Índice de participación de Creciente 0.75 0.4 nacional de la empresa mercado a nivel nacional Mejorar el rendimiento de la OEE Creciente 0.75 0.2 máquina Comprender necesidades y Índice de satisfacción del requerimientos por Creciente 0.75 0.63 cliente segmentos de cliente Índice de responsabilidad Cuidar el medio ambiente Creciente 0.75 0.52 social Mejorar continuamente las Índice de GTH Creciente 0.75 0.44 competencias del personal Contar con líderes con visión Índice de desempeño de Creciente 0.75 0.42 estratégico líderes Fortalecer la toma de Índice único de creación de Creciente 0.75 0.63 decisiones valor Elaboración: la autora. Se puede observar en el gráfico que después de la implementación de todos los planes de acción de mejora, la empresa Confecciones 289 Lancaster logró cumplir y sobrepasar la meta establecida inicialmente de 3 indicadores: índice de efectividad, índice de clima laboral e índice de percepción del cliente. Por lo que podemos concluir que se logró alcanzar en cierta maneta los objetivos estratégicos de mejorar la efectividad operativa, mejorar el clima laboral y ofrecer productos que se ajusten a sus necesidades para cada etapa de su vida. Esto se debió a la implementación de los planes de acción enfocados a mejorar la productividad del operario, reducir tiempos muertos, optimizar los recursos, estandarizar procesos de producción, mejorar la comunicación a todo nivel, capacitando y motivando al personal de trabajo. A su vez la empresa Confecciones Lancaster logró salir de la zona de peligro de la mayoría de sus indicadores como: eficiencia estratégica, índice único de creación de valor, índice de satisfacción del cliente, porcentaje de costos de la calidad, porcentaje de entregas a tiempo, entre otros. Por lo que podemos concluir que se encuentra en procesos de alcanzar todos sus objetivos estratégicos. Sin embargo, la empresa terminó con tres indicadores sin mejora, los cuales fueron OEE, índice de GTH e índice de desempeño de líderes. Por lo que deberá seguir fortaleciendo los planes implementados y realizando acciones correctivas de ser el caso, para darle cumplimiento a cada objetivo estratégico. 290 CAPÍTULO VI DISCUSIÓN En este capítulo, se desarrolla la última etapa del ciclo de mejora continua PHVA. En primer lugar, se realiza la evaluación expost donde se mide el impacto financiero, ya sea positivo o negativo, de la implementación de los planes de acción. Seguidamente se analizan las brechas de los indicadores según los objetivos del proyecto, de los procesos y del tablero de comando BSC. Finalmente, se elaboran actas de solución de no conformidades y acciones correctivas que contribuyan a cumplir con todos los objetivos establecidos para seguir mejorando la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. 6.1 Actuar En la última etapa de la metodología PHVA, se identificará y analizaran las causas de aquellos indicadores que no lograron las metas trazadas. Con la finalidad de reforzar los planes de acción y proponer acciones correctivas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos. 6.1.1 Evaluación Expost Medir el impacto financiero de los planes de acción implementados es de gran importancia para poder visualizar y evaluar el 291 impacto monetario que generaron dichos planes a la empresa, tanto positivamente como negativamente. Se mostrará un cuadro comparativo con los flujos incrementales de la situación sin proyecto vs la situación con proyecto y de la situación sin proyecto vs la situación con proyecto real, con el fin de obtener un análisis más profundo de las desviaciones. Para mayor detalle de los cálculos ver el apéndice BM. Tabla 35 Análisis Expost Flujo de caja incremental Sin 0 1 2 3 proyecto vs Con proyecto -9,486 2,778 2,774 1,674 Flujo de caja incremental Sin 0 1 2 3 proyecto vs Con proyecto REAL -9,578 4,435 5,663 4,638 BRECHA (REAL VS PPTO) -92 1,657 2,888 2,963 Elaboración: la autora. Para comenzar se observa una diferencia negativa en la inversión en el periodo cero, que es cuando se comenzó a implementar y desarrollar los planes de acción, esto se explica con la mayor inversión que hubo al inicio debido a la cantidad de operarios a los que se dirigían las capacitaciones y charlas sobre temas de 5S, SSO, calidad, procesos, entre otros. No se esperaba tanta demanda de operarios por lo que la inversión real sobre pasó a lo planificado, incrementando así el costo inicial de la inversión. Sin embargo, se puede observar que a partir del segundo mes se tiene una brecha positiva debido a la efectividad de los planes de acción implementados y al compromiso de todos los colaboradores. A continuación, se realizará un análisis del beneficio que se obtuvo por plan de acción y el impacto que tuvo monetariamente con lo cual se obtuvo mejores resultados que los esperados. 292 • Implementación de las 5´S: El plan de las 5S se llevó a cabo satisfactoriamente en la empresa ya que se tuvo el compromiso de todos los operarios, supervisores y coordinadores. Con el plan de las 5S se logró reducir las horas hombre requeridas para la producción ya que aumentó la productividad del operario, debido a las mejoras de las condiciones de trabajo. Con ello se redujo tiempos improductivos y muertos en búsquedas innecesarias, logrando un mejor desempeño del trabajador en sus actividades diarias, aumentando así su productividad. • Plan del Clima Laboral: El plan del clima laboral se implementó satisfactoriamente en la empresa debido a los acuerdos respetados por parte de los coordinadores y gerentes. Este plan se enfocó en los operarios de producción ya que contaban con un clima laboral bajo, logrando la reducción de horas hombres requeridas para la producción. Estas mejoras se dieron debido a las capacitaciones, charlas, incentivos, integraciones y reconocimientos dados por parte la empresa, logrando que los operarios se sientan motivados para trabajar, mejoren su compromiso frente a la empresa y mejores su desempeño laborar, aumentando así su productividad. • Plan se Seguridad y Salud Ocupacional: El plan de seguridad y salud ocupacional se implementó de manera efectiva ya que se tuvo el compromiso de la coordinadora de SSO, el coordinador de producción y los operarios. Este plan se enfocó en los operarios de producción ya que son los más expuestos a los riesgos ocupacionales. Este plan logró reducir accidentes y prevenirlos a 293 futuro, puesto que implementando los controles de la matriz IPER y fomentando en los operarios una cultura de seguridad mediante capacitaciones y charlas, se logrará prevenir los accidentes a futuro. • Plan de Metodología de Revisado y Control estadístico de la Calidad: Los planes se llevaron a cabo en su totalidad logrando una considerable reducción de productos defectuosos. El control estadístico del proceso crítico y la estandarización de los procesos críticos mediante procedimientos para su correcto desarrollo, y controlando la capacidad del proceso crítico, disminuyó la producción de calcetines con defectos, reduciendo considerablemente la pérdida de insumos y materia prima. • Plan de Implementación del Manual de Procesos: La implementación del Manual de procesos logró que los operarios sean conscientes de la implicancia que tiene las actividades que realizan frente a la creación de valor como empresa. El cambio de enfoque a uno por procesos logró que los operarios sean más eficientes en sus labores diarias ya que conocían la interrelación entre los procesos y existía mayor comunicación entre áreas, mejorando de la misma manera el cumplimiento de todos los procesos. • Plan de Planificación y Control de la producción: La implementación de una adecuada planificación y control de la producción se llevó a cabo de manera satisfactoria ya que el coordinador de producción se veía comprometido e interesado con los beneficios del presente plan. Este plan logró la optimización de los insumos y recursos y el cumplimiento a tiempo de los pedidos. Todo esto gracias a una 294 adecuada planificación de la producción, un adecuado plan de requerimiento de materiales que solicite solo lo necesario a producir y un adecuado control y seguimiento de la producción. 6.1.2 Análisis de Brechas en indicadores según objetivos del proyecto Luego de conocer la evolución de los indicadores de los objetivos del proyecto en la etapa Verificar, se muestra un cuadro de resumen con las brechas de los indicadores del proyecto que no lograron alcanzar la meta establecida y los que si lograron alcanzar y sobrepasar las metas trazadas. Tabla 36 Brechas objetivos del proyecto Objetivos del Indicadores Unidad Meta Final Brecha proyecto Productividad doc/sol 0.7 0.7 0 Aumentar la Eficacia % 75% 64% -11% productividad Eficiencia % 80% 78% -2% Efectividad % 60% 50% -10% Adecuada Gestión Eficiencia estratégica % 60% 50% -10% Estratégica Adecuada Cumplimiento de la Producción Programada % 95% 91% -4% Gestión de las Operaciones Cumplimiento del Tiempo Programado % 95% 92% -3% Adecuada Gestión por Índice único de creación de valor actual % 75% 63% -13% Procesos Adecuada % Productos Defectuosos % 10% 12% -2% Gestión de la Capacidad z 1.5 1.11 -0.39 Calidad Costos de la calidad % 10.0% 11% -1% Índice de Clima Laboral % 50% 59% 9% Adecuada Gestión del Índice de Motivación % 70% 66% -4% Desempeño Cumplimiento de controles IPER % 70% 63% -7% Laboral Índice 5S % 70% 56% -14% Elaboración: la autora. Se observa que solo dos indicadores lograron alcanzar las metas establecidas, donde cuatro de ellos lograron sobrepasarla. Estos indicadores 295 fueron: productividad total e índice de clima laboral. Se realizó un análisis a los indicadores mediante la herramienta de los 5 porqué, con la finalidad de identificar la causa raíz que permitió o no alcanzar los objetivos, lo cual nos permitirá proponer acciones correctivas para lograr el cumplimiento de los objetivos del proyecto y en otros casos mantenerlos. 6.1.2.1 Indicadores de Productividad Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. Productividad Figura 191. Porque - Productividad Total Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de productividad total donde se muestra que la brecha es cero, por lo que se logró alcanzar la meta del indicador y con ello lograr cumplir con el objetivo principal del proyecto, aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster. Se pudo alcanzar el objetivo principal del proyecto debido a la implementación de todos los planes de acción enfocados a mejorar las cinco gestiones más importantes de la organización. Los planes de acción implementados permitieron disminuir la cantidad de productos defectuosos, optimizar la utilización de recursos, mejorar el clima laboral, reducir costos y 296 tiempos en reprocesos por lo que se logró alcanzar una adecuada gestión estratégica, una adecuada gestión de las operaciones, una adecuada gestión por procesos, una adecuada gestión de la calidad y una adecuada gestión del desempeño laboral, causas principales identificadas en el árbol de problemas del proyecto. Unos de los impactos de los planes de acción más relevantes fue la reducción considerable de la cantidad de productos defectuosos, además de la optimización de los recursos utilizados y el aumento de la productividad de los operarios a través de su mejor desempeño laboral, debido al buen clima laboral con el que actualmente cuenta le empresa. Con la finalidad de mantener o mejorar los resultados obtenidos, se recomienda que la empresa continúe reforzando los planes de acción para el logro de sus objetivos y así aumentar su productividad. Eficacia Figura 192. Porque - Eficacia Total Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de eficacia total donde se muestra que la brecha es negativa por once puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 59% a 64%, sin embargo, no fue suficiente para el alcance la meta establecida inicialmente. Una de las causas principales por la cual no 297 llegamos al logro de los objetivos de la eficacia total de la producción es el tiempo de paro que ocasionan las fallas de las tejedoras, debido al inexistente mantenimiento preventivo que se les brinda. Esta causa debe ser eliminada con el desarrollo del programa de mantenimiento planificado preventivo, el seguimiento y control de este, el cual no se logró desarrollar por la alta demanda de mantenimientos correctivos. Por lo que se recomienda la contratación de un mecánico el cual nos pueda ayudar a aligar la carga de solicitudes y comenzar con el cronograma de mantenimientos planificados preventivos. Eficiencia Figura 193. Porque - Eficiencia Total Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de eficiencia total donde se muestra que la brecha es negativa por dos puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 66% a 78%, sin embargo, no fue suficiente para el alcance la meta establecida inicialmente. Una de las causas principales por la cual no llegamos al logro de los objetivos de la eficiencia total de la producción es el tiempo de paro que ocasionan las fallas de las tejedoras, debido al inexistente mantenimiento preventivo que se les brinda. Esta causa debe ser eliminada con el desarrollo del programa de mantenimiento planificado preventivo, el seguimiento y control de este, el cual no se logró desarrollar 298 por la alta demanda de mantenimientos correctivos. Por lo que se recomienda la contratación de un mecánico el cual nos pueda ayudar a aligar la carga de solicitudes y comenzar con el cronograma de mantenimientos planificados preventivos. 6.1.2.2 Gestión Estratégica Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. Eficiencia Estratégica Figura 194. Porque - Eficiencia Estratégica Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de eficiencia estratégica donde se muestra que la brecha es negativa por diez puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 30% a 50%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de acción de implementar el direccionamiento estratégico propuesto contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificaron casusas como falta de refuerzos por parte de la alta dirección de la empresa Confecciones Lancaster. Se observa que todas las causas identificadas son a nivel de gestión estratégica de la alta dirección, es decir hace falta realizar por parte 299 de gerencia, un adecuado seguimiento y control estratégico, orientar la toma de decisiones a la estrategia en ejecución e impulsar y reforzar planes y proyectos para conseguir el logro de los objetivos estratégicos. Además, se debe reforzar el direccionamiento y objetivos estratégicos a los empleados de todo nivel, con el fin de direccionar a toda la empresa ha avanzar a un mismo objetivo aumentando así su productividad. 6.1.2.1 Gestión de las Operaciones Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. Cumplimiento de la Producción Programada Figura 195. Porque – cumplimiento de la producción programa Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de cumplimiento de la producción programada donde se muestra que la brecha es negativa por cuatro puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 78% a 91%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de implementación del pronóstico de la demanda, MRP y plan maestro de producción contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificar casusas como paros en las tejedoras, cantidad de productos 300 defectuosos y pérdida de tiempos en reprocesos que no permitieron cumplir con la meta establecida. Una de las causas principales fue los paros de las tejedoras y el tiempo que se tardan en realizar los mantenimientos correctivos, debido al inexistente mantenimiento preventivo que se les brinda. Esta causa debe ser eliminada con el desarrollo del programa de mantenimiento planificado preventivo, el seguimiento y control de este, el cual no se logró desarrollar por la alta demanda de mantenimientos correctivos. Por lo que se recomienda la contratación de un mecánico el cual nos pueda ayudar a aligar la carga de solicitudes y comenzar con el cronograma de mantenimientos planificados preventivos. Cumplimiento del Tiempo Programado Figura 196. Porque – cumplimiento del tiempo programado Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de cumplimiento de tiempo programad donde se muestra que la brecha es negativa por tres puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 83% a 92%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de implementación del pronóstico de la demanda, MRP y plan maestro de producción contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificar casusas como paros en las tejedoras, cantidad de productos 301 defectuosos y pérdida de tiempos en reprocesos que no permitieron cumplir con la meta establecida. Una de las causas principales fue los paros de las tejedoras y el tiempo que se tardan en realizar los mantenimientos correctivos, debido al inexistente mantenimiento preventivo que se les brinda. Esta causa debe ser eliminada con el desarrollo del programa de mantenimiento planificado preventivo, el seguimiento y control de este, el cual no se logró desarrollar por la alta demanda de mantenimientos correctivos. Por lo que se recomienda la contratación de un mecánico el cual nos pueda ayudar a aligar la carga de solicitudes y comenzar con el cronograma de mantenimientos planificados preventivos. 6.1.2.1 Gestión por Procesos Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. Índice único de creación de valor actual Figura 197. Porque - Creación de Valor Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de índice único de creación de valor actual donde se muestra que la brecha es negativa por trece puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 52% a 63%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar 302 la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de gestión por procesos, el desarrollo e implementación del manual de procesos contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificaron casusas de falta de refuerzo, comunicación y enfoque por procesos de la empresa Confecciones Lancaster. Se observa que para la gestión por procesos se tiene una cadena de valor confiable, esto debido al nuevo mapeo de procesos, caracterización y reformulación de los indicadores de los procesos. Tener una cadena de valor confiable garantiza contar con una medición certera y una correcta evaluación de los procesos de la organización. Sin embargo, el índice de creación de valor no logró alcanzar la meta trazada, la brecha que se obtuvo fue debido al tiempo que necesita una organización con más de 60 años de trabajo funcional, cambiar su enfoque a uno por procesos. A pesar de estar comprometidos y dispuestos al cambio, todo cambio demora y más a una empresa grande como lo es Confecciones Lancaster, para lograrlo deberá optar por un trabajo continuo de refuerzo, seguimiento y control a todos los procesos de la empresa y a los trabajadores de esta. Se debe concientizar a la gerencia sobre la importancia del enfoque por procesos y de los beneficios que conlleva aumentando la productividad de la empresa. 6.1.2.1 Gestión de la Calidad Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. % Productos Defectuosos 303 Figura 198. Porque - Productos Defectuosos Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de porcentaje de productos defectuosos donde se muestra que la brecha es negativa por dos puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva disminuyendo de 16% a 12%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo de los planes de control estadístico de la calidad y estandarización del proceso crítico de tejeduría contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificaron casusas de falta de refuerzo y capacitación de a estandarización, falta de seguimiento a las inspecciones de calidad, falta de capacitación del manual de procedimiento y fata de seguimiento al control estadístico de la calidad de la empresa Confecciones Lancaster. Para lograr el alcance completo del objetivo establecido se deberá reforzar todos los conocimientos brindados, con ayuda del manual de procedimientos, se deberá dar seguimiento a la estandarización y control de la capacidad del proceso de tejeduría. Fomentar una cultura de calidad de trabajo de todos y concientizar a la empresa de ello para no desistir en las capacitaciones y charlas, ya que los operarios deben tener un seguimiento y motivación para seguir comprometidos a mejorar. Capacidad 304 Figura 199. Porque - Z del proceso Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de capacidad del proceso de tejeduría donde se muestra que la brecha es negativa por 0.39 puntos. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 1 a 1.11, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo de los planes de control estadístico de la calidad y estandarización del proceso crítico de tejeduría contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se identificaron casusas de falta de refuerzo y capacitación de a estandarización, falta de seguimiento a las inspecciones de calidad, falta de capacitación del manual de procedimiento y fata de seguimiento al control estadístico de la calidad de la empresa Confecciones Lancaster. Para lograr el alcance completo del objetivo establecido se deberá reforzar todos los conocimientos brindados, con ayuda del manual de procedimientos, se deberá dar seguimiento a la estandarización y control de la capacidad del proceso de tejeduría. Fomentar una cultura de calidad de trabajo de todos y concientizar a la empresa de ello para no desistir en las capacitaciones y charlas, ya que los operarios deben tener un seguimiento y motivación para seguir comprometidos a mejorar. Costos de la calidad 305 Figura 200. Porque - Costos de la Calidad Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de costos de calidad donde se muestra que la brecha positiva de 1 punto porcentual. El indicador tuvo una evolución positiva disminuyendo de 13% a 10.6%, por lo que podemos decir que se logró alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo de los planes de control estadístico de la calidad y estandarización del proceso crítico de tejeduría contribuyó positivamente al indicador en evaluación, logrando una reducción de hasta tres puntos porcentuales en los costos de calidad en la empresa Confecciones Lancaster. 6.1.2.1 Gestión del Desempeño Laboral Se analizará las casusas principales que ayudaron a alcanzar la meta de los indicadores y/o la casus que no permitir cumplir con el objetivo determinado, utilizando en análisis de los cinco porqués. Índice de Clima Laboral Figura 201. Porque - Clima Laboral Elaboración: la autora. 306 Se presenta el análisis de brechas para el indicador de clima laboral donde se muestra que la brecha es positiva por diez puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 33% a 59%, por lo que podemos decir que se logró alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo de los programas de motivación y confraternidad contribuyó positivamente al indicador en evaluación, logrando así alcanzar el objetivo establecido. Se observa que logró alcanzar la meta trazada gracias al plan de acción implementado y al compromiso que se tuvo por parte de los coordinadores y supervisores de la empresa Confecciones Lancaster. Con la ayuda de los diversos programas de integración y confraternidad, las reuniones mensuales de cierre, se logró fomentar la comunicación de los operarios a todo nivel, con lo que no se contaba en un inicio ya que los operarios solo llegaban a la empresa a realizar su trabajo y se retiraban. Esto fomentó que lo operarios tengan confianza de identificar problemas y proponer mejoras ya que no estaban limitados solamente a realizar su labor. Esto ayudó en gran manera al aumento de su desempeño laboral y productividad personal, y como consecuencia a la productividad de la empresa. Índice de Motivación Figura 202. Porque - Motivación Laboral Elaboración: la autora. 307 Se presenta el análisis de brechas para el indicador de clima laboral donde se muestra que la brecha es negativa por tres puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 59% a 66%, sin embargo, no se logró alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo de los programas de motivación y confraternidad contribuyó positivamente al indicador en evaluación, no obstante, se encontraron causas como falta de seguimiento y atención a los requerimientos de los operarios. Se observa el compromiso por parte de los coordinadores y supervisores de la empresa Confecciones Lancaster. Sin embargo, es importante poner mayor atención y énfasis a los requerimientos de los operarios ya que el plan de motivación es un plan vivo, que debe ir cambiando o modificándose de acuerdo con las necesidades y solicitudes de los operarios de la empresa. Cumplimiento de controles IPER Figura 203. Porque - Controles IPER Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de índice de cumplimiento de controles IPER donde se muestra que la brecha es negativa por siete puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 30% a 63%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de implementación de la matriz IPER contribuyó positivamente al indicador en 308 evaluación, no obstante, se identificaron casusas de falta de concientización, refuerzo, seguimiento y capacitación de la matriz. La seguridad en la empresa es un tema que se tiene que seguir reforzando ya que los operarios no están acostumbrados al uso de EPPs o a seguir un programa de ergonomía o pausas activas, por lo que es tarea del coordinador de producción realizar los refuerzos y charlas necesarias para que los operarios no dejen de lado todo lo aprendido e implementado. Cabe resaltar que se debe dar hincapié a la gerencia sobre los beneficios que conlleva tener adecuadas condiciones de trabajo, ya que un operario confiado, motivado y seguro será más productivo en sus labores aportando a su vez al aumento de la productividad de la empresa. Índice 5S Figura 204. Porque - Índice 5S Elaboración: la autora. Se presenta el análisis de brechas para el indicador de índice de las 5S donde se muestra que la brecha es negativa por catorce puntos porcentuales. El indicador tuvo una evolución positiva incrementando de 38% a 56%, sin embargo, no fue suficiente para alcanzar la meta establecida inicialmente. El desarrollo del plan de implementación de la metodología de las 5S contribuyó positivamente al indicador en evaluación, 309 no obstante, se identificaron casusas de falta de refuerzo, comunicación y enfoque en la metodología de la empresa Confecciones Lancaster. Antes de las mejoras los operarios se encontraban trabajando en ambientes desordenados y sucios, lo cual generaba desmotivación y pérdida de tiempo en búsquedas innecesarias de materiales y herramientas. Con la implementación del plan de las 5S los operarios cuentan con un lugar de trabajo ordenado y limpio, han aumentado su productividad al reducir los tiempos muertos y su desempeño laboral ha mejorado notablemente. Así mismo debe de existir un refuerzo de las 5S ya que es una nueva metodología aprendida para ellos y se debe dar el seguimiento y control necesario para que esta forme parte de sus labores diarias. 6.1.3 Análisis de Brechas en indicadores según objetivos de los procesos Luego de conocer a detalle la evolución de los indicadores de los objetivos de los procesos en la etapa Verificar, se muestra un cuadro de resumen con las brechas de los indicadores de los procesos que no lograron alcanzar la meta establecida y los que si lograron alcanzar y sobrepasar las metas trazadas. Tabla 37 Brechas objetivos de los procesos Procesos Objetivo de los Procesos Indicador Und. Meta Final Brecha Eficiencia % 60% 50% -10% Desarrollar el plan estratégico estratégica Planeamiento sostenible para los próximos Evaluación del Estratégico cinco años. direccionamiento # 4.9 3.77 -1.13 estratégico Control Controlar y evaluar el Eficiencia % 60% 50% -10% Estratégico cumplimiento del plan estratégico. estratégica Gestión de la Gestionar la mejora continua de la Diagnóstico Norma # 5 Calidad gestión de la calidad ISO 9001: 2015 % de clientes Marketing Atraer a nuevos clientes. % 30% nuevos 310 Índice de crecimiento de % 25% Gestión Concretar la venta y fidelizar a los Ventas (Pedidos) Comercial clientes Índice de persistencia de % 95% clientes actuales Índice de prototipos % 15% Desarrollar diseños nuevos según aprobados Desarrollo de requerimientos del cliente en el Índice de tiempo de Productos pedido. entrega de % 55% prototipos % cumplimiento a tiempo de los % 95% 91% -4% Planificación Planificar y controlar las pedidos de la actividades del proceso de N° de días de Producción producción demora en la N° 1 entrega de pedidos Índice de despacho % 85% Abastecer de insumos y a tiempo Logística de materiales a los procesos internos Índice de quejas Entrada de la empresa por insumos en mal % 10% estado % de calcetines de segundas y % 10% 12% -2% Tejer los calcetines de acuerdo a terceras Producción las especificaciones del producto Índice de eficiencia % 80% 78% -2% Índice de eficacia % 75% 64% -11% Índice de entrega a % 95% tiempo Logística de Entregar a tiempo los pedidos. Índice de quejas Salida por calcetines en % 10% mal estado Distribuir los pedidos en los Índice de entrega a Distribución % 95% diferentes puntos de entrega. tiempo Índice atención de % 95% Ofrecer atención a requerimientos reclamos/quejas Post Venta del cliente después de la venta. Índice de tiempos % 95% de atención Índice de Gestión de % 70% 66% -4% Atraer, motivar y retener a los motivación Recursos trabadores de la organización. Índice de clima Humanos % 50% 59% 9% laboral Tiempo medio Mantener equipos y maquinaria entre fallas hrs 1 Gestión del en óptimas condiciones a través (MTBF). Mantenimiento del mantenimiento planificado. Tiempo medio para hrs 0.3 reparar (MTTR). Índice de # 1 Frecuencia (IF) Índice de Severidad de # 1 Asegurar las condiciones de accidentes (IS) SSO trabajo y el bienestar de los Índice de Lesiones trabajadores. Incapacitantes # 1 (ILS) Índice de Cumplimiento de % 70% 63% -7% Controles IPER Índice de rotura de Adquirir la materia prima, % 5% stocks insumos, materiales, etc Compras Índice de requeridos por nuestros procesos devolución/cambios % 10% internos. de insumos 311 Brindar una adecuada asesoría Asesoría % Procesos en temas judiciales a la % 1% Legal Judiciales perdidos organización Gestionar los recursos financieros Contabilidad y de la empresa, obtener los % Errores en PL % 1% Finanzas Estados Financieros y reportes de evolución financiera del negocio. Asegura disponibilidad, Tecnología de actualización y adecuado Índice de Solución % 95% la Información mantenimiento a los sistemas de de Incidentes información de la empresa Elaboración: la autora. Se observa que para el proceso de soporte Gestión de los Recursos Humanos, uno de sus dos indicadores alcanzó la meta y logró tener un sobre cumplimiento de nueve puntos porcentuales. El indicador del índice del clima laboral culminó en un 59%, teniendo como meta un 50%, por lo que podemos concluir que el proceso de gestión de los recursos humanos está cumpliendo con su objetivo de atraer, motivar y retener a los trabadores de la organización. Se observa que logró alcanzar la meta trazada gracias al plan de acción de motivación implementado y al compromiso que se tuvo por parte de los coordinadores y supervisores de la empresa Confecciones Lancaster. Con la ayuda de los diversos programas de integración y confraternidad, las reuniones mensuales de cierre, se logró fomentar la comunicación de los operarios a todo nivel, con lo que no se contaba en un inicio ya que los operarios solo llegaban a la empresa a realizar su trabajo y se retiraban. Esto fomentó que lo operarios tengan confianza de identificar problemas y proponer mejoras ya que no estaban limitados solamente a realizar su labor. Esto ayudó en gran manera al aumento de su desempeño laboral y productividad personal, y como consecuencia a la productividad de la empresa. Se observa también que, para el proceso de Seguridad y Salud Ocupacional, uno de sus cuatro indicadores logró un incremento 312 considerable, sin embargo, no logró alcanzar la meta teniendo una brecha negativa de siete puntos porcentuales. El indicador de cumplimiento de los controles de la matriz IPER culminó en un 63%, teniendo como meta un 70%, por lo que podemos concluir que el proceso de Seguridad y Salud Ocupacional está próximo a cumplir con su objetivo de Asegurar las condiciones de trabajo y el bienestar de los trabajadores. La seguridad en la empresa es un tema que se tiene que seguir reforzando ya que los operarios no están acostumbrados al uso de EPPs o a seguir un programa de ergonomía o pausas activas, por lo que es tarea del coordinador de producción realizar los refuerzos y charlas necesarias para que los operarios no dejen de lado todo lo aprendido e implementado. Cabe resaltar que se debe dar hincapié a la gerencia sobre los beneficios que conlleva tener adecuadas condiciones de trabajo, ya que un operario confiado, motivado y seguro será más productivo en sus labores aportando a su vez al aumento de la productividad de la empresa. 6.1.4 Análisis de Brechas en indicadores según objetivos estratégicos Luego de conocer a detalle la evolución de los indicadores de los objetivos estratégicos en la etapa Verificar, se muestra un cuadro de resumen con las brechas de los indicadores de los procesos que no lograron alcanzar la meta establecida y los que si lograron alcanzar y sobrepasar las metas trazadas. 313 Tabla 38 Brechas objetivos estratégicos Resultado Objetivos Estratégicos Indicadores Tipo Meta Brecha Final Alinear la organización a % Eficiencia estratégica Creciente 0.75 0.5 -0.25 la estrategia Mejorar la efectividad Índice de efectividad Creciente 0.6 0.49 -0.11 operativa Mejorar el clima de Índice de clima laboral Creciente 0.5 0.59 0.09 laboral Aumentar la Productividad Creciente 0.7 0.7 0 productividad Desarrollar una cultura Índice de capital Creciente 0.75 0.5 -0.25 de calidad intelectual Aumentar la rentabilidad ROE Creciente 0.75 0.56 -0.19 de la empresa Porcentaje de cotos de Reducir costos Decreciente 0.09 0.11 -0.02 calidad % Incremento de Aumentar ingresos Creciente 0.75 0.2 -0.55 ingresos Fortalecer la alta comodidad, durabilidad, Índice de satisfacción resistencia, y moda en Creciente 0.75 0.63 -0.12 del cliente todos nuestros productos Brindar una completa % presencia de marca a gama de productos a Creciente 0.75 0.4 -0.35 nivel nacional nivel nacional Brindas un servicio puntual de entrega de % entregas a tiempo Creciente 0.75 0.7 -0.05 pedidos Ofrecer productos que se ajusten a sus Índice de percepción del Creciente 0.75 0.71 0.01 necesidades para cada cliente etapa de su vida Crear fanáticos Índice de percepción del entusiastas por todos Creciente 0.75 0.71 -0.04 cliente nuestros productos Índice de participación Fortalecer el liderazgo de mercado a nivel Creciente 0.75 0.4 -0.35 nacional de la empresa nacional Mejorar el rendimiento OEE Creciente 0.75 0.2 -0.55 de la máquina Comprender necesidades y Índice de satisfacción Creciente 0.75 0.63 -0.12 requerimientos por del cliente segmentos de cliente Cuidar el medio Índice de Creciente 0.75 0.52 -0.23 ambiente responsabilidad social Mejorar continuamente las competencias del Índice de GTH Creciente 0.75 0.44 -0.31 personal Contar con líderes con Índice de desempeño Creciente 0.75 0.42 -0.33 visión estratégico de líderes Fortalecer la toma de Índice único de creación Creciente 0.75 0.63 -0.12 decisiones de valor Elaboración: la autora. 314 Se observa que uno de los objetivos estratégicos que logró alcanzar la meta establecida inicialmente fue aumentar la productividad de la empresa Confecciones Lancaster, objetivo principal del presente proyecto. Se logró alcanzar la meta de 0.7 doc/sol debido a la implementación de todos los planes de acciones desarrollados, ya que atacaban directamente a las causas principales identificadas en el árbol de problemas. Todos los planes de acción contribuían a mejorar las cinco principales gestiones de la empresa: gestión estratégica, gestión de las operaciones, gestión por procesos, gestión de calidad y gestión laboral; por lo que la mejora en cada uno de ellos tuvo como consecuencia el incremento de la productividad. Para ser más específicos la implementación de las 5S logró reducir tiempos muertos en búsquedas innecesarias logrando mejora la eficacia de tiempo, el plan de controles de producción logró optimizar el uso de los recursos logrando mejorar la eficiencia de materia prima, el plan de control estadístico de la calidad y el plan de estandarización de procesos ayudó a reducir los costos de la calidad y los productos defectuosos lo que contribuyó a disminuir tiempo en reprocesos y costos en productos defectuosos, logrando mejorar la eficiencia operativa. Se observa también que el segundo objetivo estratégico que logró alcanzar la meta establecida inicialmente fue mejorar el clima laboral de la empresa Confecciones Lancaster, objetivo secundario del objetivo principal de contar con un adecuado desempeño laboral. Se logró sobre pasar la meta alcanzando un 59% en el índice de clima laboral debido a que se implementaron dos planes de acción direccionados a mejorar directamente el clima laboral de la empresa. Para ser más específicos, el 315 plan de programas de motivación logró fomentar la comunicación a todo nivel en la planta de trabajo, contribuyó a que los operarios se sientan valorados e importantes, sentían por primera vez que su trabajo contribuía a alcanzar un objetivo en común, logrando que su productividad incremente en gran manera. La implementación del plan de seguridad contribuyó a incrementar la confianza de los operarios en el lugar donde desarrollaban sus labores, realizaban trabajos más seguros y confiados y también se sentían valorados y cuidados por la empresa lo que contribuyó a mejorar el clima laboral y con ello incrementar su productividad diaria. El plan de las 5S también contribuyó a mejorar el clima laboral de la empresa ya que los operarios desarrollaban sus actividades en un lugar ordenado y limpio, sintieron que la empresa prestaba mayor interés en ellos como persona, en su comodidad, en su salud y en su bienestar lo cual logró mejorar el clima laboral y con ellos mejorar su productividad diaria. 6.1.5 Actas de solución de no conformidades y acciones correctivas Como última tarea de la etapa del Actuar y en consecuencia a las causas identificadas previamente en los análisis de las brechas, se elaboraron actas de no conformidades, la cuales brindan una alternativa de solución para el logro de los objetivos y para seguir mejorando todos los planes de acción implementados. Se detallan a continuación. 316 Figura 205. Acta No Conformidad 1 Elaboración: la autora. La primera acta de no conformidad se desarrolló enfocada a mejorar la gestión estratégica. Se identificaron causas centradas a los colaboradores con la finalidad de reforzar el direccionamiento y los objetivos estratégicos establecidos para los próximos años de la empresa. Las acciones propuestas fueron básicamente capacitaciones, charlas, entrega de folletos y difusión de todo lo antes mencionado a toda la organización, para contar con colaboradores orientados a la estrategia y alineando sus actividades y toma de decisiones a un mismo fin colectivo. 317 Figura 206. Acta de No Conformidad 2 Elaboración: la autora. Se desarrolló una segunda acta de no conformidad para la mejora de la gestión por procesos. Se detectó que las causas fueron falta de difusión y capacitación del manual de procesos, como también falta de reforzamiento del enfoque por procesos a los trabajadores. Para ello se planteó acciones referentes a la entrega de los manuales de los procesos y capacitaciones sobre enfoque a procesos, con la finalidad que la empresa adopte de manera rápida y efectiva el enfoque por procesos, para generar mayor valor a la empresa y aumentar su productividad. 318 Figura 207. Acta de No conformidad 3 Elaboración: la autora. Se desarrolló una tercera acta de no conformidad para mejorar el aseguramiento de la calidad. Se detectó que las causas fueron la falta de difusión y capacitación del manual de procedimientos, y la falta de seguimiento a la estandarización del proceso critico de tejeduría. Para ello se planteó acciones de mejora como la capacitación sobre los procedimientos, la realización de un cronograma de auditorías para corroborar la correcta estandarización del proceso con la finalidad de reducir la producción de calcetines defectuosos, contribuir a la reducción de cotos, generando el aumento de su productividad. 319 Figura 208. Acta de No Conformidad 4 Elaboración: la autora. Se desarrolló una cuarta acta de no conformidad para mejorar el rendimiento de las maquinarias. Se detectó que la causa raíz del incumplimiento del cronograma de mantenimiento es el poco personal de mantenimiento con el que cuenta la empresa. La demanda de mantenimientos correctivos es tanto que los mecánicos no se dan abasto para la realización de los mantenimientos preventivos. La acción correctiva inmediata es evaluar la contratación de un nuevo personal de mantenimiento, si bien es un prepuesto nuevo por evaluar, sería de gran ayuda para que el equipo de técnicos se dé abasto y pueda cumplir con todos loas mantenimientos necesarios en la empresa, esto ayudaría de manera sustancial a la reducción de tiempos improductivos, la reducción de 320 costos por productos defectuosos, generando así el aumento de su productividad de la empresa. Figura 209. Acta de No Conformidad 5 Elaboración: la autora. Se desarrolló una quinta acta de no conformidad para continuar con la mejora de las condiciones de trabajo mediante le metodología de las 5S. Es importante mantener e incrementar el índice de las 5S ya que trabajar en un ambiente limpio y ordenado, optimiza el desempeño del colaborador, aumentando su rendimiento y por consiguiente aumenta la productividad de la empresa. Las acciones propuestas son capacitaciones y charlas sobre la metodología, supervisión de la misma y 321 renacimientos públicos a los operarios y áreas que mantengan su área de trabaja limpia y ordenada. 322 CONCLUSIONES 1. En la etapa Planear, específicamente en la fase del diagnóstico general la empresa Confecciones Lancaster tenía una productividad inicial de 0.68 docenas de calcetines por sol invertido y posterior a la implementación de los planes de acción, se logró llegar a una productividad de 0.7 docenas de calcetines por sol invertido lo que nos muestra una mejora de 3% en la productividad frente a la medición inicial. Este resultado nos muestra que la empresa ha incrementado su efectividad total de un 39% a un 60%, el cual se debe a la mejora del rendimiento de la mano de obra, la reducción de costos y la optimización de los recursos. 2. En cuanto a la gestión estratégica, la reformulación del planeamiento estratégico de la empresa Confecciones Lancaster permitió que la empresa defina su posicionamiento estratégico, determine la estrategia a desarrollar y establezca objetivos estratégicos a cumplir en los próximos cinco años. Lo que conllevó a incrementar la eficiencia estratégica de 30% a 50.2%, lo que nos muestra que la organización cuenta con un adecuado direccionamiento estratégico, logrando así una adecuada gestión estratégica y con ello contribuir a la mejora de productividad. 3. En cuanto a la gestión por procesos, el índice de creación de valor paso de un 52% a un 63%, lo cual indica que la organización está 323 desarrollando todas las actividades de todos los procesos identificados y caracterizados, de manera correcta a un enfoque por procesos, asegurando así una adecuada gestión por procesos y con ello contribuir a la mejora de productividad. 4. En cuanto a la gestión de la calidad, el porcentaje de productos defectuosos después de implementado los planes de acción referentes al aseguramiento de la calidad, se redujo en un 11%. Esto gracias a la estandarización de los procesos, la elaboración de los manuales de procedimientos y al control estadístico de la calidad. Todo lo antes mencionado contribuyó para que la empresa cuente con una adecuada gestión de la calidad y con ello contribuir a la mejora de productividad. 5. Para la gestión del desempeño laborar, el plan de clima laboral fomentó la comunicación entre jefes y operarios, ya que inicialmente no existía. Esto se llevó a cabo mediante programas de confraternidad, integración, almuerzos, desayunos, entro otras acciones. Un diagnóstico inicial arrojó un valor de clima laboral de 33.25%, y tras la realización de los planes, este indicador ascendió a 59.13%. Así mismo luego de haber realizado la metodología de las 5´S se mejoró significativa las condiciones laborales de la empresa, principalmente las dos primeras S (Seiri, Seiton), ya que al tener todo clasificado y ordenado correctamente se evita movimientos innecesarios y el trabajador puede desempeñar mejor su labor, aumentando su productividad y la de la empresa. Finalmente se puede apreciar que el cumplimiento de controles de la matriz IPERC 324 aumentó significativamente de un 29.65% a un 62.58% dado que se implementó el Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los operarios pasaron a tener un mayor involucramiento en tema de Seguridad y Salud en el Trabajo en la empresa, además de adquirir conocimientos en temas de uso EPP´S, la identificación de peligro, controles de la matriz IPERC, pausas activas, señalizaciones, entre otras charlas brindadas. Todo lo antes mencionado ayudó a lograr una adecuada gestión del desempeño laboral y con ello contribuir a la mejora de productividad de la empresa Confecciones Lancaster. 325 RECOMENDACIONES 1. Es pertinente que la empresa continúe con la medición de los indicadores establecidos para verificar la evolución de los mismo respecto a las mejoras y acciones correctivas tomadas e implementadas. 2. Se recomienda tener un periodo de tiempo más largo (mínimo seis meses) para realizar la etapa verificar, con el fin de contar con información más precisa y fidedigna para un posterior análisis, identificación de casus y determinación de acciones correctivas 3. Es necesaria la realización de comités quincenales para exponer todas las dudas, incertidumbres, problemas identificados y posibles soluciones en el transcurso de la implementación de los planes de acción. 4. Se recomienda contar con el total apoyo de la gerencia y jefaturas subordinados para tener un compromiso real con los trabajadores respecto a la implementación de los planes de acción, ya que el compromiso siempre viene de arriba había abajo. 5. Se requiere contar con un especialista referente a las máquinas tejedoras o máquinas industriales de las cuales no se tenga el conocimiento suficiente, y se necesite la guía de un experto para la elaboración de los planes o programas de mejoras con la finalidad de que sean más efectivos. 326 FUENTES DE INFORMACIÓN Bibliográficas: Aguilar y Morales, J.E. (2010). La mejora continua. Network de Psicología Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Hemerográficas: Cuatrecasas, A. L. (1992). Gestión de la calidad total. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com Federico Gan y Jaume Triginé (2012). Clima laboral. Madrid: Ediciones Diaz de Santos. Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliotecafmhsp/detail.action?docID=1103843 7&p00=clima+laboral&token=40978028-8803-45eb-bacc- 12b53e96c199 Ferrer J. (2010) Tipos de Investigación y Diseños de Investigación. Higiene y Seguridad Industrial (sección 02). I.U.T.A. Recuperado de: http://metodologia02.blogspot.pe/p/operacionalizacion-de- variables.html Martínez, O. E., & Ríos, A. J. C. (2010). La creatividad en la industria. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com 327 Socconini, L. (2015). Certificación lean six sigma green belt para la excelencia en los negocios. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com Zaïdi, A. (1993). Qfd: despliegue de la función de calidad. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com 328 APÉNDICE Apéndice A Productos Por Familias De La Empresa Los calcetines se dividen en los siguientes productos: Figura A 1. Diagrama de Ishikawa - Inadecuada Administración estratégica Elaboración: la autora 329 Apéndice B Lluvia De Ideas La herramienta de lluvia de ideas se desarrolló considerando las dos maneras de creación de ideas la primera fase fue estructurada para conseguir la participación de todos los participantes y la segunda fase fue inestructurada dejando a los participantes que expongan sus ideas conforme llegaban a su mente. Se dividió en 5 pasos y se utilizó un checklist para asegurar el cumplimiento de cada paso. Se constituyó el equipo facilitador de la herramienta siendo los estudiantes del presente proyecto, en la elección del personal se escogió a 5 gerentes de diferentes áreas y todos los supervisores del área de producción. Tabla B 1 Formato Lluvia de ideas FORMATO: LLUVIA DE IDEAS CHECKLIST DE LLUVIA DE IDEAS Cumplimiento PASO 1: Constitución de equipo y elección del personal a participar PASO 2: Reunión del personal elegido PASO 3: Identificación y definición de problemas PASO 4: Clasificación de Problemas por áreas responsables PASO 5: Ponderación y análisis de la información recolectada Elaboración: la autora Se obtuvieron como resultados 24 problemas identificados y se formuló una tabla con la información recolectada y el análisis de la información dividido en dos partes clasificación y ponderación. 330 Tabla B 2 Matriz de Priorización de Problemas Información Análisis de la Información Recolectada Clasificación Ponderación Área Nº Problema Total Responsable 40% 15% 10% 25% 10% Mala toma de Gerencia 1 3 2 2 2 3 2.4 decisiones General No hay un adecuado 2 control de los Producción 3 2 1 4 2 2.4 procesos de producción No hay un adecuado 3 Producción 3 2 2 2 2 2.2 control de almacén No hay una inducción para Recursos 4 2 2 2 2 2 2 los nuevos Humanos ingresos Los procesos no se 5 Producción 2 3 2 3 2 2.4 encuentran estandarizados No se tiene un Recursos 6 cronograma de 2 2 2 2 2 2 Humanos capacitaciones No existe una Recursos 7 cultura 2 2 1 2 4 2.2 Humanos organizacional No hay un control de 8 Calidad 2 2 4 3 2 2.6 repuestos y herramientas No se aplica el 9 mantenimiento Calidad 3 3 4 3 2 3 preventivo No hay un cronograma 10 Calidad 3 2 4 3 2 2.8 establecido de mantenimiento 331 Impacto económico Repetitividad Adaptabilidad para la implementación Impacto Operativo Imagen de la Empresa No existen 11 políticas de Calidad 3 2 3 2 2 2.4 Calidad Ambiente de 12 trabajo sucio y Producción 1 2 3 2 2 2 desordenado Averías constantes en 13 Calidad 3 2 4 3 2 2.8 los equipos y máquinas Incorrecta Recursos 14 delegación de 2 2 3 2 2 2.2 Humanos funciones Carencia de Recursos 15 2 2 2 2 2 2 extintores Humanos Falta de señalización y Recursos 16 2 2 2 2 2 2 rutas de Humanos evacuación Existencia de 17 tiempos Producción 3 2 2 2 2 2.2 muertos No existen manuales de 18 Calidad 2 2 2 3 2 2.2 organizaciones y funciones No existe un Recursos 19 plan de SST 2 3 2 2 2 2.2 Humanos definido Trabajadores Recursos 20 2 2 2 2 3 2.2 desmotivados Humanos Falta de Recursos 21 Incentivos al 2 2 2 1 2 1.8 Humanos Personal No se tienen objetivos Gerencia 22 2 3 1 2 3 2.2 estratégicos General definidos No se cuenta con una visión Gerencia 23 2 2 2 2 2 2 y misión General definida Muchos 24 productos Producción 4 4 2 2 1 2.6 defectuosos Elaboración: la autora 332 De la tabla anterior se identificaron cuáles son los cinco problemas más importantes y cuál era el área con mayor generación de problemas siendo recursos humanos el área de mayor número (9). Principales Problemas identificados No hay un control de repuestos y 2.6 herramientas Averías constantes en los equipos y 2.8 máquinas No hay un cronograma establecido de 2.8 mantenimiento Muchos productos defectuosos 3 No se aplica el mantenimiento preventivo 3.2 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 Figura B 1 Principales Problemas Identificados Elaboración: la autora Reponsable vs Cantidad de Problemas 10 9 9 8 7 6 6 6 5 4 3 3 2 1 0 Producción Recursos Calidad Gerencia Humanos Figura B 2 Cantidad de problemas por áreas Elaboración: la autora 333 Apéndice C Diagrama De Ishikawa Luego de identificar y analizar los problemas mediante la lluvia de ideas se obtuvieron 5 diagramas de Ishikawa que reflejan las causas por 5 frentes: Inadecuada Administración estratégica, Inadecuada Gestión de la calidad, Inadecuada Gestión de Operaciones, Inadecuado desempeño laboral, e Inadecuada Gestión por Procesos. Mala toma de decisiones Inadecuada Administración Estratégica Figura C 1 Diagrama de Ishikawa – Inadecuada Administración Estratégica Elaboración: la autora No hay un cronograma Averías constantes establecido de en los equipos mantenimiento y máquinas No se aplica el mantenimiento preventivo Inadecuada Gestión de la Calidad No hay un cronograma Muchos productos establecido de defectuosos mantenimiento Figura C 2 Diagrama de Ishikawa – Inadecuada Gestión de la calidad Elaboración: la autora 334 Existencia de tiempos muertos Inadecuada Gestión de Operaciones No hay un adecuado control de almacén Inadecuado control de procesos de producción No hay un control de repuestos y herramientas Figura C 3 Diagrama de Ishikawa – Inadecuada Gestión de operaciones Elaboración: la autora Falta de Incentivos Falta de señalización al Personal y rutas de evacuación No existe un plan No existe una cultura de SST definido organizacional No hay una inducción para los nuevos Carencia de Ambiente de trabajo ingresos extintores sucio y desordenado Inadecuado Desempeño Laboral No se tiene un cronograma de capacitaciones Incorrecta delegación No existen manuales de funciones Trabajadores de organizaciones desmotivados y funciones Figura C 4 : Diagrama de Ishikawa – Inadecuado desempeño laboral Elaboración: la autora 335 Los procesos no se encuentran estandarizados Inadecuada Gestión de Procesos Figura C 5 Diagrama de Ishikawa – Inadecuada gestión de procesos Elaboración: la autora 336 Apéndice D Elección Del Producto Patrón Para la elección del producto patrón se realizaron cuatro análisis: a. Primer Análisis – Familias: Para el primer análisis se consideraron 3 variables producción, ingresos y utilidades de todas las familias para identificar cual era la familia a elegir. Tabla D 1 Producción por Familias %Prod Producción %Producció Calificació Familia Acumulad (uds) n n o CALCETINE 62.0% 2,598,582 62.0% A S 30.5% MEDIAS 1,276,911 92.5% B 5.5% PANTY 232,229 98.1% C 0.3% BOXERS 13,507 98.4% C 1.5% BIVIDIS 62,357 99.9% C 0.1% POLOS 4,304 100.0% C 0.0% LEGGINS 583 100.0% C Elaboración: la autora Figura D 1 Gráfico P-Q (Familias) Elaboración: la autora 337 Tabla D 2 Ingresos por Familias %Ing Calificació Familia Ingresos (S/) %Ingresos Acumulado n S/.8,802,034.1 62.2 CALCETINE A S 4 % 62.2% S/.2,764,762.6 19.5 B MEDIAS 7 % 81.8% S/.1,652,601.2 11.7 C PANTY 1 % 93.5% S/.468,710.30 3.3% 96.8% C BOXERS S/.329,528.26 2.3% 99.1% C BIVIDIS S/.107,607.58 0.8% 99.9% C POLOS 100.0 S/.16,873.97 C LEGGINS 0.1% % Elaboración: la autora Figura D 2 Gráfico ABC - Ingresos (Familias) Elaboración: la autora 338 Tabla D 3 Utilidad por Familias %Uti Familia Utilidad (S/) %Utilidad Calificación Acumulado S/.2,200,508.54 62.2% 62.2% A CALCETINES S/.691,190.67 19.5% 81.8% B MEDIAS S/.413,150.30 11.7% 93.5% C PANTY S/.117,177.58 3.3% 96.8% C BOXERS S/.82,382.07 2.3% 99.1% C BIVIDIS S/.26,901.90 0.8% 99.9% C POLOS S/.4,218.49 0.1% 100.0% C LEGGINS Elaboración: la autora Figura D 3 Gráfico ABC - Utilidades (Familias) Elaboración: la autora En la empresa Confecciones Lancaster S.A. para la marca Lancaster se tiene 7 familias de las 7 familias mediante el gráfico Pareto 80-20 para producción, ingresos y utilidades se optó por la familia Calcetines como aquella que brinda un mayor beneficio sobre el resto Segundo Análisis – Subfamilias: Para el segundo análisis se consideraron 3 variables producción, ingresos y utilidades de todas las subfamilias pertenecientes a la familia Calcetines la cual fue previamente elegida en el primer análisis, con el fin de identificar cual es la subfamilia a elegir. 339 Tabla D 4 Producción por Subfamilias %Prod Subfamilia Producción (uds) %Producción Calificación Acumulado ALGODON CABALLEROS 1,791,553 68.9% 68.9% A DEPORTIVOS CABALLER 194,890 7.5% 76.4% A ACRILICO CABALLEROS 112,778 4.3% 80.8% A FANTASIA UNISEX 96,608 3.7% 84.5% B ALGODON NINOS 86,929 3.3% 87.8% B NYLON NINOS 72,912 2.8% 90.7% B BEBE UNISEX 69,729 2.7% 93.3% B DEPORTIVOS NINOS 56,734 2.2% 95.5% C ACRILICO NINOS 48,004 1.8% 97.4% C NYLON CABALLEROS 45,440 1.7% 99.1% C LANA CABALLEROS 23,005 0.9% 100.0% C LANA SENORITA 24 0.0% 100.0% C Elaboración: la autora 340 Tabla D 5 Ingresos por Subfamilias Subfamilia Ingresos (S/) % Ingresos %Ing Acumulado Calificación ALGODON CABALLEROS S/.6,286,349.03 71.4% 71.4% A DEPORTIVOS CABALLER S/.550,368.25 6.3% 77.7% A ACRILICO CABALLEROS S/.453,435.68 5.2% 82.8% A FANTASIA UNISEX S/.310,957.78 3.5% 86.4% B ALGODON NINOS S/.306,873.75 3.5% 89.8% B NYLON NINOS S/.250,735.83 2.8% 92.7% B BEBE UNISEX S/.169,701.15 1.9% 94.6% B DEPORTIVOS NINOS S/.136,167.19 1.5% 96.2% C ACRILICO NINOS S/.134,807.35 1.5% 97.7% C NYLON CABALLEROS S/.120,396.19 1.4% 99.1% C LANA CABALLEROS S/.81,906.74 0.9% 100.0% C LANA SENORITA S/.335.20 0.0% 100.0% C Elaboración: la autora 341 Figura D 4 Gráfico P - Q (Subfamilias) Elaboración: la autora Figura D 5 Gráfico ABC - Ingresos (Subfamilias) Elaboración: la autora 169 Tabla D 6 Utilidad por Subfamilias % % Utilidad Uti Califi Subfamilia Utilidade es (S/) Acumulad cación s o ALGODON S/.1,571 7 71 A CABALLEROS ,587.26 1.4% .4% DEPORTIVOS S/.137,5 6. 77 A CABALLER 92.06 3% .7% ACRILICO S/.113,3 5. 82 A CABALLEROS 58.92 2% .8% FANTASIA S/.77,73 3. 86 B UNISEX 9.45 5% .4% ALGODON S/.76,71 3. 89 B NINOS 8.44 5% .8% S/.62,68 2. 92 NYLON NINOS B 3.96 8% .7% S/.42,42 1. 94 BEBE UNISEX B 5.29 9% .6% DEPORTIVOS S/.34,04 1. 96 C NINOS 1.80 5% .2% ACRILICO S/.33,70 1. 97 C NINOS 1.84 5% .7% NYLON S/.30,09 1. 99 C CABALLEROS 9.05 4% .1% LANA S/.20,47 0. 10 C CABALLEROS 6.69 9% 0.0% 169 LANA 0. 10 C SENORITA S/.83.80 0% 0.0% Elaboración: la autora 170 Figura D 6 Gráfico ABC - Utilidades (Subfamilias) Elaboración: la autora La familia Calcetines está conformada por 12 subfamilias, de las 12 subfamilias mediante el gráfico Pareto 80-20 para producción, ingresos y utilidades se optó por la subfamilia de Algodón Caballeros como aquella que brinda un mayor beneficio sobre el resto. Tercer Análisis – Artículos: Para el tercer análisis se consideraron 3 variables producción, ingresos y utilidades de todos los artículos pertenecientes a la subfamilia Algodón Caballeros la cual fue previamente elegida en el segundo análisis, con el fin de identificar cual es el artículo a elegir. El total de artículos de la subfamilia Algodón Caballeros es 339. Cabe mencionar que para la Tabla solo se consideraron 66 artículos ya que solo esos se produjeron durante el 2018, en las dos siguientes tablas si se consideraron el total de artículos ya que si tuvieron impacto en ingresos y utilidad. 169 Tabla D 7 Producción por Artículo Modelo Producción %Producción %Prod Acumulado Calificación 4260 622,603 34.8% 34.8% A 4060 274,097 15.3% 50.1% A 5200 102,547 5.7% 55.8% A 5260 86,202 4.8% 60.6% A TRIP 84,821 4.7% 65.3% A 4070 59,608 3.3% 68.6% A 4130 42,770 2.4% 71.0% A DRFE 40,305 2.2% 73.3% A 4100 32,968 1.8% 75.1% A 5500 32,185 1.8% 76.9% A FORP 31,463 1.8% 78.7% A 4110 27,394 1.5% 80.2% B 169 SD01 23,202 1.3% 81.5% B 0490 21,732 1.2% 82.7% B 4140 21,355 1.2% 83.9% B 4150 21,288 1.2% 85.1% B 4170 18,550 1.0% 86.1% B 5800 17,245 1.0% 87.1% B 4180 15,298 0.9% 87.9% B SD03 14,076 0.8% 88.7% B P000 11,528 0.6% 89.4% B 0430 10,793 0.6% 90.0% B TRL1 10,609 0.6% 90.6% B 4760 10,316 0.6% 91.1% B JM04 9,875 0.6% 91.7% B L088 9,494 0.5% 92.2% B 4190 8,539 0.5% 92.7% B FURP 8,037 0.4% 93.2% B 170 4000 6,812 0.4% 93.5% B 4330 6,691 0.4% 93.9% B B002 6,542 0.4% 94.3% B 4220 5,961 0.3% 94.6% B 4230 5,692 0.3% 94.9% B TRIM 5,666 0.3% 95.2% C J000 5,628 0.3% 95.6% C 0410 5,219 0.3% 95.8% C 4350 5,154 0.3% 96.1% C 4YE0 5,107 0.3% 96.4% C TRIG 5,098 0.3% 96.7% C 5150 4,764 0.3% 97.0% C J96B 4,541 0.3% 97.2% C 4780 4,387 0.2% 97.5% C FORD 4,254 0.2% 97.7% C PERU 4,121 0.2% 97.9% C 171 J043 3,643 0.2% 98.1% C 4096 3,098 0.2% 98.3% C C000 2,990 0.2% 98.5% C 0480 2,971 0.2% 98.6% C 4370 2,807 0.2% 98.8% C S004 2,500 0.1% 98.9% C DFPE 2,484 0.1% 99.1% C 4770 2,411 0.1% 99.2% C J001 2,155 0.1% 99.3% C S006 1,964 0.1% 99.4% C J64S 1,534 0.1% 99.5% C 4250 1,331 0.1% 99.6% C 8150 1,114 0.1% 99.7% C 7500 1,068 0.1% 99.7% C JM01 1,052 0.1% 99.8% C C005 868 0.0% 99.8% C 172 0440 868 0.0% 99.9% C 4720 753 0.0% 99.9% C C008 545 0.0% 100.0% C 6720 377 0.0% 100.0% C 5520 295 0.0% 100.0% C DRFF 188 0.0% 100.0% C Elaboración: la autora 173 Figura D 7 Gráfico P - Q Producción (Artículos) Elaboración: la autora 174 Tabla D 8 Ingresos por Artículos Artículo Ingresos % Ingresos % Ing Acumulados Calificación 4260 S/.1,834,488.09 29.2% 29.2% A 4060 S/.999,423.94 15.9% 45.1% A 5200 S/.214,347.46 3.4% 48.5% A 5260 S/.213,716.23 3.4% 51.9% A TRIP S/.207,049.79 3.3% 55.2% A 4070 S/.153,420.74 2.4% 57.6% A 4130 S/.137,620.33 2.2% 59.8% A DRFE S/.135,888.99 2.2% 62.0% A 4100 S/.119,029.44 1.9% 63.9% A 5500 S/.111,356.83 1.8% 65.6% A FORP S/.99,496.56 1.6% 67.2% A 4110 S/.84,290.87 1.3% 68.6% B SD01 S/.82,077.68 1.3% 69.9% B 0490 S/.78,917.34 1.3% 71.1% B 175 4140 S/.78,867.54 1.3% 72.4% B 4150 S/.78,065.84 1.2% 73.6% B 4170 S/.69,791.18 1.1% 74.7% B 5800 S/.65,882.90 1.0% 75.8% B 4180 S/.63,961.12 1.0% 76.8% B SD03 S/.63,702.80 1.0% 77.8% B P000 S/.56,056.96 0.9% 78.7% B 0430 S/.54,569.25 0.9% 79.6% B TRL1 S/.54,479.05 0.9% 80.4% B 4760 S/.49,637.85 0.8% 81.2% B JM04 S/.44,132.69 0.7% 81.9% B L088 S/.43,280.49 0.7% 82.6% B 4190 S/.43,026.21 0.7% 83.3% B FURP S/.41,942.72 0.7% 84.0% B 4000 S/.33,890.29 0.5% 84.5% B 4330 S/.31,521.53 0.5% 85.0% B 176 B002 S/.28,409.53 0.5% 85.5% B 4220 S/.27,034.65 0.4% 85.9% B 4230 S/.26,903.10 0.4% 86.3% B TRIM S/.26,429.87 0.4% 86.7% C J000 S/.25,413.84 0.4% 87.1% C 0410 S/.25,162.12 0.4% 87.5% C 4350 S/.25,060.56 0.4% 87.9% C 4YE0 S/.24,786.57 0.4% 88.3% C TRIG S/.24,499.71 0.4% 88.7% C 5150 S/.23,185.53 0.4% 89.1% C J96B S/.21,189.93 0.3% 89.4% C 4780 S/.20,805.86 0.3% 89.8% C FORD S/.20,553.65 0.3% 90.1% C PERU S/.19,797.11 0.3% 90.4% C J043 S/.17,833.36 0.3% 90.7% C 4096 S/.17,776.55 0.3% 91.0% C 177 C000 S/.17,147.66 0.3% 91.2% C 0480 S/.16,387.07 0.3% 91.5% C 4370 S/.15,390.23 0.2% 91.7% C S004 S/.13,277.03 0.2% 92.0% C DFPE S/.12,956.88 0.2% 92.2% C 4770 S/.12,909.78 0.2% 92.4% C J001 S/.12,442.62 0.2% 92.6% C S006 S/.11,234.58 0.2% 92.7% C J64S S/.10,979.22 0.2% 92.9% C 4250 S/.10,058.39 0.2% 93.1% C 8150 S/.9,730.54 0.2% 93.2% C 7500 S/.9,659.04 0.2% 93.4% C JM01 S/.9,329.06 0.1% 93.5% C C005 S/.9,008.92 0.1% 93.7% C 0440 S/.8,660.49 0.1% 93.8% C 4720 S/.8,439.44 0.1% 94.0% C 178 C008 S/.8,212.38 0.1% 94.1% C 6720 S/.8,180.81 0.1% 94.2% C 5520 S/.7,990.46 0.1% 94.3% C DRFF S/.7,779.48 0.1% 94.5% C JK84 S/.7,729.05 0.1% 94.6% C JX40 S/.7,616.88 0.1% 94.7% C S009 S/.7,519.47 0.1% 94.8% C C001 S/.7,375.72 0.1% 94.9% C 5890 S/.7,334.66 0.1% 95.1% C 4730 S/.7,133.42 0.1% 95.2% C S008 S/.7,123.52 0.1% 95.3% C 4310 S/.7,107.95 0.1% 95.4% C 5900 S/.7,047.23 0.1% 95.5% C QM03 S/.6,804.88 0.1% 95.6% C JMY1 S/.6,778.48 0.1% 95.7% C 5870 S/.6,581.57 0.1% 95.8% C 179 4320 S/.6,435.57 0.1% 95.9% C TRP1 S/.6,334.80 0.1% 96.0% C QZ01 S/.6,300.26 0.1% 96.1% C OFPE S/.6,169.95 0.1% 96.2% C JM03 S/.6,064.74 0.1% 96.3% C UC00 S/.5,907.98 0.1% 96.4% C 4790 S/.5,812.12 0.1% 96.5% C 5860 S/.5,793.90 0.1% 96.6% C VJZ2 S/.5,637.57 0.1% 96.7% C VE02 S/.5,517.62 0.1% 96.8% C DRF2 S/.5,402.24 0.1% 96.9% C QZ02 S/.5,271.20 0.1% 97.0% C PESP S/.5,087.47 0.1% 97.0% C 5700 S/.4,872.69 0.1% 97.1% C TRP2 S/.4,804.80 0.1% 97.2% C J006 S/.4,700.57 0.1% 97.3% C 180 SD21 S/.4,662.90 0.1% 97.3% C QZ03 S/.4,627.38 0.1% 97.4% C 4700 S/.4,571.81 0.1% 97.5% C B473 S/.4,545.40 0.1% 97.6% C BQZ1 S/.4,545.40 0.1% 97.6% C BRW5 S/.4,545.40 0.1% 97.7% C 552E S/.4,451.84 0.1% 97.8% C DRF4 S/.4,307.21 0.1% 97.8% C MUES S/.4,216.39 0.1% 97.9% C UC02 S/.4,196.14 0.1% 98.0% C Q057 S/.4,016.48 0.1% 98.0% C ZABI S/.3,901.00 0.1% 98.1% C 4240 S/.3,850.05 0.1% 98.2% C 041P S/.3,844.88 0.1% 98.2% C 0470 S/.3,786.38 0.1% 98.3% C 5840 S/.3,688.20 0.1% 98.3% C 181 DRF1 S/.3,680.12 0.1% 98.4% C 5910 S/.3,629.23 0.1% 98.5% C DRF3 S/.3,538.83 0.1% 98.5% C J816 S/.3,433.63 0.1% 98.6% C 5510 S/.3,351.52 0.1% 98.6% C 3180 S/.3,343.91 0.1% 98.7% C 6730 S/.3,339.88 0.1% 98.7% C 537E S/.3,182.71 0.1% 98.8% C 5210 S/.3,116.89 0.0% 98.8% C TRI1 S/.2,998.50 0.0% 98.9% C CM09 S/.2,995.00 0.0% 98.9% C J004 S/.2,993.67 0.0% 99.0% C FOUR S/.2,978.76 0.0% 99.0% C AMER S/.2,977.75 0.0% 99.1% C 4270 S/.2,650.40 0.0% 99.1% C 8990 S/.2,489.14 0.0% 99.2% C 182 CAMU S/.2,465.19 0.0% 99.2% C 8980 S/.2,244.18 0.0% 99.2% C N065 S/.2,166.62 0.0% 99.3% C NAVI S/.2,103.59 0.0% 99.3% C TPC0 S/.1,971.04 0.0% 99.3% C CLAS S/.1,919.08 0.0% 99.4% C C002 S/.1,832.27 0.0% 99.4% C C430 S/.1,752.61 0.0% 99.4% C SA04 S/.1,748.54 0.0% 99.4% C J815 S/.1,640.74 0.0% 99.5% C NVCO S/.1,583.96 0.0% 99.5% C ML07 S/.1,386.48 0.0% 99.5% C 5170 S/.1,283.27 0.0% 99.5% C 5250 S/.1,231.59 0.0% 99.6% C ML06 S/.1,216.44 0.0% 99.6% C ML10 S/.1,118.34 0.0% 99.6% C 183 ML09 S/.1,105.26 0.0% 99.6% C C410 S/.1,095.45 0.0% 99.6% C C400 S/.1,015.82 0.0% 99.6% C AD05 S/.1,009.98 0.0% 99.7% C MREY S/.1,008.99 0.0% 99.7% C N056 S/.982.68 0.0% 99.7% C S001 S/.976.25 0.0% 99.7% C AD06 S/.933.67 0.0% 99.7% C AD04 S/.928.87 0.0% 99.7% C 2598 S/.924.30 0.0% 99.8% C SASA S/.909.00 0.0% 99.8% C ML12 S/.824.04 0.0% 99.8% C ML13 S/.824.04 0.0% 99.8% C ML08 S/.810.96 0.0% 99.8% C C420 S/.756.86 0.0% 99.8% C SA06 S/.753.88 0.0% 99.8% C 184 AT12 S/.697.60 0.0% 99.8% C ST80 S/.697.60 0.0% 99.9% C L88O S/.609.60 0.0% 99.9% C ML11 S/.529.74 0.0% 99.9% C CPSG S/.472.80 0.0% 99.9% C T009 S/.467.88 0.0% 99.9% C S015 S/.451.06 0.0% 99.9% C 2590 S/.377.86 0.0% 99.9% C S013 S/.376.94 0.0% 99.9% C BLIS S/.371.70 0.0% 99.9% C BRBJ S/.356.15 0.0% 99.9% C H040 S/.342.10 0.0% 99.9% C LGRI S/.337.80 0.0% 99.9% C H050 S/.334.08 0.0% 99.9% C AD01 S/.307.24 0.0% 99.9% C AD03 S/.307.24 0.0% 99.9% C 185 SXPK S/.303.36 0.0% 99.9% C ST87 S/.296.48 0.0% 100.0% C 4710 S/.295.40 0.0% 100.0% C AD02 S/.286.02 0.0% 100.0% C 5370 S/.274.25 0.0% 100.0% C 3467 S/.222.72 0.0% 100.0% C SREI S/.220.92 0.0% 100.0% C 5660 S/.207.42 0.0% 100.0% C 4750 S/.174.60 0.0% 100.0% C 4920 S/.144.60 0.0% 100.0% C T064 S/.141.84 0.0% 100.0% C 4950 S/.111.36 0.0% 100.0% C DRFT S/.107.94 0.0% 100.0% C 0420 S/.78.97 0.0% 100.0% C 5880 S/.68.89 0.0% 100.0% C 4210 S/.62.18 0.0% 100.0% C 186 6700 S/.60.86 0.0% 100.0% C GATO S/.50.40 0.0% 100.0% C NV02 S/.48.55 0.0% 100.0% C BRAS S/.37.25 0.0% 100.0% C 02U1 S/.29.56 0.0% 100.0% C NV01 S/.29.13 0.0% 100.0% C HPSD S/.25.52 0.0% 100.0% C B476 S/.23.44 0.0% 100.0% C BR76 S/.23.44 0.0% 100.0% C 9120 S/.22.50 0.0% 100.0% C MF56 S/.19.42 0.0% 100.0% C 4200 S/.18.56 0.0% 100.0% C PER2 S/.17.44 0.0% 100.0% C HSBD S/.17.02 0.0% 100.0% C PER3 S/.12.76 0.0% 100.0% C PER5 S/.12.76 0.0% 100.0% C 187 6710 S/.10.13 0.0% 100.0% C MF50 S/.7.17 0.0% 100.0% C L01E S/.6.70 0.0% 100.0% C 0251 S/.5.82 0.0% 100.0% C 0265 S/.5.82 0.0% 100.0% C 0267 S/.5.82 0.0% 100.0% C 0270 S/.5.82 0.0% 100.0% C B235 S/.5.82 0.0% 100.0% C J007 S/.5.82 0.0% 100.0% C V058 S/.5.82 0.0% 100.0% C 4755 S/.5.51 0.0% 100.0% C Elaboración: la autora 188 Figura D 8 Gráfico ABC - Ingresos (Artículos) Fuente: Elaboración Propi 189 Tabla D 9 Utilidad por Artículo Artículo Utilidad % Utilidad % Uti Acumulados Calificación 4260 S/.458,622.02 29.2% 29.2% A 4060 S/.249,855.98 15.9% 45.1% A 5200 S/.53,586.86 3.4% 48.5% A 5260 S/.53,429.06 3.4% 51.9% A TRIP S/.51,762.45 3.3% 55.2% A 4070 S/.38,355.19 2.4% 57.6% A 4130 S/.34,405.08 2.2% 59.8% A DRFE S/.33,972.25 2.2% 62.0% A 4100 S/.29,757.36 1.9% 63.9% A 5500 S/.27,839.21 1.8% 65.6% A FORP S/.24,874.14 1.6% 67.2% A 4110 S/.21,072.72 1.3% 68.6% B SD01 S/.20,519.42 1.3% 69.9% B 0490 S/.19,729.34 1.3% 71.1% B 190 4140 S/.19,716.89 1.3% 72.4% B 4150 S/.19,516.46 1.2% 73.6% B 4170 S/.17,447.80 1.1% 74.7% B 5800 S/.16,470.73 1.0% 75.8% B 4180 S/.15,990.28 1.0% 76.8% B SD03 S/.15,925.70 1.0% 77.8% B P000 S/.14,014.24 0.9% 78.7% B 0430 S/.13,642.31 0.9% 79.6% B TRL1 S/.13,619.76 0.9% 80.4% B 4760 S/.12,409.46 0.8% 81.2% B JM04 S/.11,033.17 0.7% 81.9% B L088 S/.10,820.12 0.7% 82.6% B 4190 S/.10,756.55 0.7% 83.3% B FURP S/.10,485.68 0.7% 84.0% B 4000 S/.8,472.57 0.5% 84.5% B 4330 S/.7,880.38 0.5% 85.0% B 191 B002 S/.7,102.38 0.5% 85.5% B 4220 S/.6,758.66 0.4% 85.9% B 4230 S/.6,725.78 0.4% 86.3% B TRIM S/.6,607.47 0.4% 86.7% C J000 S/.6,353.46 0.4% 87.1% C 0410 S/.6,290.53 0.4% 87.5% C 4350 S/.6,265.14 0.4% 87.9% C 4YE0 S/.6,196.64 0.4% 88.3% C TRIG S/.6,124.93 0.4% 88.7% C 5150 S/.5,796.38 0.4% 89.1% C J96B S/.5,297.48 0.3% 89.4% C 4780 S/.5,201.47 0.3% 89.8% C FORD S/.5,138.41 0.3% 90.1% C PERU S/.4,949.28 0.3% 90.4% C J043 S/.4,458.34 0.3% 90.7% C 4096 S/.4,444.14 0.3% 91.0% C 192 C000 S/.4,286.92 0.3% 91.2% C 0480 S/.4,096.77 0.3% 91.5% C 4370 S/.3,847.56 0.2% 91.7% C S004 S/.3,319.26 0.2% 92.0% C DFPE S/.3,239.22 0.2% 92.2% C 4770 S/.3,227.45 0.2% 92.4% C J001 S/.3,110.66 0.2% 92.6% C S006 S/.2,808.65 0.2% 92.7% C J64S S/.2,744.81 0.2% 92.9% C 4250 S/.2,514.60 0.2% 93.1% C 8150 S/.2,432.64 0.2% 93.2% C 7500 S/.2,414.76 0.2% 93.4% C JM01 S/.2,332.27 0.1% 93.5% C C005 S/.2,252.23 0.1% 93.7% C 0440 S/.2,165.12 0.1% 93.8% C 4720 S/.2,109.86 0.1% 94.0% C 193 C008 S/.2,053.10 0.1% 94.1% C 6720 S/.2,045.20 0.1% 94.2% C 5520 S/.1,997.62 0.1% 94.3% C DRFF S/.1,944.87 0.1% 94.5% C JK84 S/.1,932.26 0.1% 94.6% C JX40 S/.1,904.22 0.1% 94.7% C S009 S/.1,879.87 0.1% 94.8% C C001 S/.1,843.93 0.1% 94.9% C 5890 S/.1,833.67 0.1% 95.1% C 4730 S/.1,783.36 0.1% 95.2% C S008 S/.1,780.88 0.1% 95.3% C 4310 S/.1,776.99 0.1% 95.4% C 5900 S/.1,761.81 0.1% 95.5% C QM03 S/.1,701.22 0.1% 95.6% C JMY1 S/.1,694.62 0.1% 95.7% C 5870 S/.1,645.39 0.1% 95.8% C 194 4320 S/.1,608.89 0.1% 95.9% C TRP1 S/.1,583.70 0.1% 96.0% C QZ01 S/.1,575.07 0.1% 96.1% C OFPE S/.1,542.49 0.1% 96.2% C JM03 S/.1,516.19 0.1% 96.3% C UC00 S/.1,477.00 0.1% 96.4% C 4790 S/.1,453.03 0.1% 96.5% C 5860 S/.1,448.48 0.1% 96.6% C VJZ2 S/.1,409.39 0.1% 96.7% C VE02 S/.1,379.41 0.1% 96.8% C DRF2 S/.1,350.56 0.1% 96.9% C QZ02 S/.1,317.80 0.1% 97.0% C PESP S/.1,271.87 0.1% 97.0% C 5700 S/.1,218.17 0.1% 97.1% C TRP2 S/.1,201.20 0.1% 97.2% C J006 S/.1,175.14 0.1% 97.3% C 195 SD21 S/.1,165.73 0.1% 97.3% C QZ03 S/.1,156.85 0.1% 97.4% C 4700 S/.1,142.95 0.1% 97.5% C B473 S/.1,136.35 0.1% 97.6% C BQZ1 S/.1,136.35 0.1% 97.6% C BRW5 S/.1,136.35 0.1% 97.7% C 552E S/.1,112.96 0.1% 97.8% C DRF4 S/.1,076.80 0.1% 97.8% C MUES S/.1,054.10 0.1% 97.9% C UC02 S/.1,049.04 0.1% 98.0% C Q057 S/.1,004.12 0.1% 98.0% C ZABI S/.975.25 0.1% 98.1% C 4240 S/.962.51 0.1% 98.2% C 041P S/.961.22 0.1% 98.2% C 0470 S/.946.60 0.1% 98.3% C 5840 S/.922.05 0.1% 98.3% C 196 DRF1 S/.920.03 0.1% 98.4% C 5910 S/.907.31 0.1% 98.5% C DRF3 S/.884.71 0.1% 98.5% C J816 S/.858.41 0.1% 98.6% C 5510 S/.837.88 0.1% 98.6% C 3180 S/.835.98 0.1% 98.7% C 6730 S/.834.97 0.1% 98.7% C 537E S/.795.68 0.1% 98.8% C 5210 S/.779.22 0.0% 98.8% C TRI1 S/.749.63 0.0% 98.9% C CM09 S/.748.75 0.0% 98.9% C J004 S/.748.42 0.0% 99.0% C FOUR S/.744.69 0.0% 99.0% C AMER S/.744.44 0.0% 99.1% C 4270 S/.662.60 0.0% 99.1% C 8990 S/.622.29 0.0% 99.2% C 197 CAMU S/.616.30 0.0% 99.2% C 8980 S/.561.05 0.0% 99.2% C N065 S/.541.66 0.0% 99.3% C NAVI S/.525.90 0.0% 99.3% C TPC0 S/.492.76 0.0% 99.3% C CLAS S/.479.77 0.0% 99.4% C C002 S/.458.07 0.0% 99.4% C C430 S/.438.15 0.0% 99.4% C SA04 S/.437.14 0.0% 99.4% C J815 S/.410.19 0.0% 99.5% C NVCO S/.395.99 0.0% 99.5% C ML07 S/.346.62 0.0% 99.5% C 5170 S/.320.82 0.0% 99.5% C 5250 S/.307.90 0.0% 99.6% C ML06 S/.304.11 0.0% 99.6% C ML10 S/.279.59 0.0% 99.6% C 198 ML09 S/.276.32 0.0% 99.6% C C410 S/.273.86 0.0% 99.6% C C400 S/.253.96 0.0% 99.6% C AD05 S/.252.50 0.0% 99.7% C MREY S/.252.25 0.0% 99.7% C N056 S/.245.67 0.0% 99.7% C S001 S/.244.06 0.0% 99.7% C AD06 S/.233.42 0.0% 99.7% C AD04 S/.232.22 0.0% 99.7% C 2598 S/.231.08 0.0% 99.8% C SASA S/.227.25 0.0% 99.8% C ML12 S/.206.01 0.0% 99.8% C ML13 S/.206.01 0.0% 99.8% C ML08 S/.202.74 0.0% 99.8% C C420 S/.189.22 0.0% 99.8% C SA06 S/.188.47 0.0% 99.8% C 199 AT12 S/.174.40 0.0% 99.8% C ST80 S/.174.40 0.0% 99.9% C L88O S/.152.40 0.0% 99.9% C ML11 S/.132.44 0.0% 99.9% C CPSG S/.118.20 0.0% 99.9% C T009 S/.116.97 0.0% 99.9% C S015 S/.112.77 0.0% 99.9% C 2590 S/.94.47 0.0% 99.9% C S013 S/.94.24 0.0% 99.9% C BLIS S/.92.93 0.0% 99.9% C BRBJ S/.89.04 0.0% 99.9% C H040 S/.85.53 0.0% 99.9% C LGRI S/.84.45 0.0% 99.9% C H050 S/.83.52 0.0% 99.9% C AD01 S/.76.81 0.0% 99.9% C AD03 S/.76.81 0.0% 99.9% C 200 SXPK S/.75.84 0.0% 99.9% C ST87 S/.74.12 0.0% 100.0% C 4710 S/.73.85 0.0% 100.0% C AD02 S/.71.51 0.0% 100.0% C 5370 S/.68.56 0.0% 100.0% C 3467 S/.55.68 0.0% 100.0% C SREI S/.55.23 0.0% 100.0% C 5660 S/.51.86 0.0% 100.0% C 4750 S/.43.65 0.0% 100.0% C 4920 S/.36.15 0.0% 100.0% C T064 S/.35.46 0.0% 100.0% C 4950 S/.27.84 0.0% 100.0% C DRFT S/.26.99 0.0% 100.0% C 0420 S/.19.74 0.0% 100.0% C 5880 S/.17.22 0.0% 100.0% C 4210 S/.15.55 0.0% 100.0% C 201 6700 S/.15.22 0.0% 100.0% C GATO S/.12.60 0.0% 100.0% C NV02 S/.12.14 0.0% 100.0% C BRAS S/.9.31 0.0% 100.0% C 02U1 S/.7.39 0.0% 100.0% C NV01 S/.7.28 0.0% 100.0% C HPSD S/.6.38 0.0% 100.0% C B476 S/.5.86 0.0% 100.0% C BR76 S/.5.86 0.0% 100.0% C 9120 S/.5.63 0.0% 100.0% C MF56 S/.4.86 0.0% 100.0% C 4200 S/.4.64 0.0% 100.0% C PER2 S/.4.36 0.0% 100.0% C HSBD S/.4.26 0.0% 100.0% C PER3 S/.3.19 0.0% 100.0% C PER5 S/.3.19 0.0% 100.0% C 202 6710 S/.2.53 0.0% 100.0% C MF50 S/.1.79 0.0% 100.0% C L01E S/.1.68 0.0% 100.0% C 0251 S/.1.46 0.0% 100.0% C 0265 S/.1.46 0.0% 100.0% C 0267 S/.1.46 0.0% 100.0% C 0270 S/.1.46 0.0% 100.0% C B235 S/.1.46 0.0% 100.0% C J007 S/.1.46 0.0% 100.0% C V058 S/.1.46 0.0% 100.0% C 4755 S/.1.38 0.0% 100.0% C Elaboración: la autora 203 Figura D 9 Gráfico ABC - Utilidades (Artículos) Elaboración: la autora 204 La familia Subfamilia de Algodón Caballeros está conformada por 339 artículos, de los 339 artículos mediante el gráfico Pareto 80-20 para producción, ingresos y utilidades se optó por los dos artículos con mayor representación de utilidad; el artículo 426 (29,2%) y el artículo 406 (15.9%) como aquellos que brindan un mayor beneficio sobre el resto. Cuarto Análisis – Procesos: Para el cuarto análisis se consideraron los 8 subprocesos de producción que mantiene la empresa en la producción de calcetines de los artículos 426 y 406 previamente elegidos en el tercer análisis, con el fin de identificar cual es el artículo final a elegir. Tabla D 10 Subprocesos por artículos Artíc Tejedu Remall Suaviza Seca Planch Acaba Empaquet ulo ría ado do do ado do ado 426 x x x x x x x 406 x x x x x Elaboración: la autora Tabla D 11 Matriz de Selección de Producto Patrón Criterio % Importancia 406 426 Cantidad de procesos cubiertos 0.45 3 5 Disponibilidad de Información 0.25 1 5 Disposición Gerencial 0.3 0 4 Promedio 1.6 4.7 Elaboración: la autora Se elaboró una matriz de selección final del producto patrón teniendo en cuenta la cantidad de procesos cubiertos, disponibilidad de la información de la producción y disposición gerencial. Teniendo como resultado el artículo 426 como producto patrón final. 205 Apéndice E Indicadores De Gestión • Eficacia Total Para el cálculo de la eficacia total se consideraron tres eficacias a medir, la eficacia operativa, la eficacia tiempo y la eficacia cualitativa. Para la eficacia operativa y la eficacia tiempo se consideraron un historial de 12 meses tomando como referencia todo el período 2018, para la eficacia cualitativa solo se consideró una evaluación realizada en el mes de Marzo a Principales Clientes. Tabla E 1 Eficacia Operativa PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN EFICACIA MES PROYECTADA REAL OPERATIVA Ene-18 1,896 1,633 86.13% Feb-18 2,640 2,512 95.15% Mar-18 2,406 2,089 86.79% Abr-18 1,635 1,426 87.18% May-18 2,323 2,115 91.07% Jun-18 1,765 1,368 77.52% Jul-18 4,492 4,207 93.65% Ago-18 5,227 5,024 96.11% Set-18 1,781 1,409 79.09% Oct-18 2,854 2,510 87.92% Nov-18 1,146 753 65.71% Dic-18 1,271 898 70.66% Total 29,435 25,942 88.13% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una eficacia operativa de 88.13% 206 Tabla E 2 Eficacia Tiempo H PRODU EFI M H PRODU H CCIÓN CACIA ES POYECT CCIÓN REAL H REAL PROYECTADA TIEMPO ADO En 4, 3, 83.0 1,896 1,633 e-18 133 434 9% Fe 5, 5, 98.6 2,640 2,512 b-18 754 674 0% M 5, 4, 80.3 2,406 2,089 ar-18 246 215 5% Ab 3, 3, 84.4 1,635 1,426 r-18 565 009 0% M 5, 4, 89.1 2,323 2,115 ay-18 064 512 0% Ju 3, 2, 71.8 1,765 1,368 n-18 847 765 8% Ju 9, 9, 92.2 4,492 4,207 l-18 792 034 6% Ag 1 1 92.7 5,227 5,024 o-18 1,395 0,567 3% Se 3, 3, 79.0 1,781 1,409 t-18 883 071 9% O 6, 4, 80.1 2,854 2,510 ct-18 222 987 5% N 2, 1, 61.8 1,146 753 ov-18 498 546 9% Di 2, 1, 68.4 1,271 898 c-18 770 895 0% 207 To 6 5 85.2 29,435 25,942 tal 4,169 4,709 6% Elaboración: la autora 208 Se obtuvo como resultado una eficacia tiempo de 85.26%. Se realizó la siguiente encuesta a principales clientes para conocer la satisfacción de clientes con respecto al área comercial, a los productos y la empresa en general: Figura E 1 Encuesta de Satisfacción del cliente - Eficacia Cualitativa Elaboración: la autora Tabla E 3 Eficacia Cualitativa Resultados Área comercial 78.0% Producto 84.4% Empresa 75.2% Eficacia Cualitativa 79.20% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una eficacia cualitativa de 79.20% • Eficiencia Total Para el cálculo de la eficiencia total se consideraron tres eficiencias a medir, la eficiencia HH, la eficiencia HM y la eficiencia MP. Para las tres 209 eficiencias se tomaron un historial de 12 meses tomando como referencia todo el período 2018. Tabla E 4 Eficiencia HH HH HH MES EFICIENCIA PROYECTADO REAL Ene-18 1,568 1,254 79.97% Feb-18 2,245 2,145 95.55% Mar-18 2,009 1,567 78.00% Abr-18 1,345 1,134 84.31% May-18 2,008 1,765 87.90% Jun-18 1,478 1,156 78.21% Jul-18 3,856 3,123 80.99% Ago-18 4,432 4,156 93.77% Set-18 1,476 1,167 79.07% Oct-18 2,367 1,879 79.38% Nov-18 879 546 62.12% Dic-18 1,147 647 56.41% Total 24,810 20,539 82.79% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una eficiencia Horas Hombre de 82.79% Tabla E 5 Eficiencia HM HM HM MES EFICIENCIA PROYECTADO REAL Ene-18 2,565 2,180 84.99% 210 Feb-18 3,509 3,529 100.56% Mar-18 3,237 2,648 81.81% Abr-18 2,220 1,875 84.45% May-18 3,056 2,747 89.89% Jun-18 2,369 1,609 67.92% Jul-18 5,936 5,911 99.58% Ago-18 6,963 6,411 92.07% Set-18 2,407 1,904 79.10% Oct-18 3,855 3,108 80.62% Nov-18 1,619 1,000 61.77% Dic-18 1,623 1,248 76.87% Total 39,359 34,170 86.82% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una eficiencia Horas Máquina de 86.82% 211 Tabla E 6 Eficiencia Materia Prima MP MP MES EFICIENCIA PROYECTADA REAL Ene-18 490 465 94.92% Feb-18 770 725 94.16% Mar-18 620 579 93.39% Abr-18 420 376 89.52% May-18 630 567 90.00% Jun-18 410 367 89.43% Jul-18 1,260 1,098 87.14% Ago-18 1,500 1,367 91.13% Set-18 420 367 87.38% Oct-18 750 710 94.67% Nov-18 220 205 93.18% Dic-18 270 247 91.48% Total 7,760 7,073 91.14% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una eficiencia de Materia Prima de 91.14% • Efectividad Para el cálculo de la efectividad total se tomó como referencia la Eficacia total y la eficiencia total previamente calculadas. Tabla E 7 Efectividad Total Indicador Porcentaje Eficacia total 59.48% Eficiencia total 65.51% 212 Efectividad total 38.97% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una efectividad total de 38.97% • Productividad Total Para el cálculo de la productividad total se tomó como referencia la Productividad HH la productividad HM y la productividad de Materia Prima. Tabla E 8 Productividad HH PRODUCCION REAL HH PR MES (Doc de par) REAL HH Ene-18 1,633 1,254 1.30 Feb-18 2,512 2,145 1.17 Mar-18 2,089 1,567 1.33 Abr-18 1,426 1,134 1.26 May-18 2,115 1,765 1.20 Jun-18 1,368 1,156 1.18 Jul-18 4,207 3,123 1.35 Ago-18 5,024 4,156 1.21 Set-18 1,409 1,167 1.21 Oct-18 2,510 1,879 1.34 Nov-18 753 546 1.38 Dic-18 898 647 1.39 Total 25,942 20,539 1.26 Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una productividad HH de 1.26 docena/ HH. Tabla E 9 Productividad HM 213 PRODUCCION HM PR MES REAL REAL HM (Doc de par) Ene-18 1,633 2,180 0.75 Feb-18 2,512 3,529 0.71 Mar-18 2,089 2,648 0.79 Abr-18 1,426 1,875 0.76 May-18 2,115 2,747 0.77 Jun-18 1,368 1,609 0.85 Jul-18 4,207 5,911 0.71 Ago-18 5,024 6,411 0.78 Set-18 1,409 1,904 0.74 Oct-18 2,510 3,108 0.81 Nov-18 753 1,000 0.75 Dic-18 898 1,248 0.72 Total 25,942 34,170 0.76 Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una productividad HM de 0.76 docena / HM. 214 Tabla E 10 Productividad MP PRODUCCION MP PR MES REAL (KG) MP (Doc de par) Ene-18 1,633 465 3.51 Feb-18 2,512 725 3.46 Mar-18 2,089 579 3.61 Abr-18 1,426 376 3.79 May-18 2,115 567 3.73 Jun-18 1,368 367 3.73 Jul-18 4,207 1,098 3.83 Ago-18 5,024 1,367 3.68 Set-18 1,409 367 3.84 Oct-18 2,510 710 3.53 Nov-18 753 205 3.67 Dic-18 898 247 3.64 Total 25,942 7,073 3.67 Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una productividad de materia prima de 1.26 docena / KG. Finalmente se llevaron las tres productividades previamente calculadas a la moneda soles (S/.) 215 Tabla E 11 Cálculo de Productividad en Soles H Tot Cálculo Productividad HH M KG al Productividad (docenas / HH-HM- 1.2 0.7 3.67 KG) 6 6 4.6 2.3 45.3 S/. (Unidad) 5 4 8 0.2 0.3 0,6 0.08 Productividad (docenas / sol ) 7 2 8 Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado 0,68 docenas / sol, esto se interpreta que por cada sol invertido se producen 0,68 docenas de calcetín. 216 Apéndice F Justificación De La Metodología De Mejora Continua Para la elección de la metodología de mejora continua se elaboró una matriz de ponderación considerando cuatro metodologías y cinco factores de evaluación. Figura F 1 Elección de metodología Elaboración: la autora La metodología con mayor puntuación fue la metodología PHVA con un puntaje de 4.1 y se optó por ella. 217 Apéndice G Radar Estratégico Se utilizó el software de radar estratégico de V&B Consultores, este evalúa 5 factores Movilización, Traducción, Alineamiento, Motivación y Gestión de la estrategia con el fin de poder tener el radar estratégico y así calcular la eficiencia estratégica. Figura G 1 Indicaciones del software de radar estratégico Elaboración: la autora Figura G 2 Ponderación del primer factor en estudio - Movilización Elaboración: la autora 218 Figura G 3 Ponderación del segundo factor en estudio - Traducción Elaboración: la autora Figura G 4 Ponderación del tercer factor en estudio - Alineamiento Elaboración: la autora 219 Figura G 5 Ponderación del cuarto factor en estudio - Motivación Elaboración: la autora Figura G 6 Ponderación del Quinto Factor en estudio - Gestión de la estrategia Elaboración: la autora 220 Figura G 7 Ponderación total de todos los factores Elaboración: la autora Figura G 8 Radar estratégico de la empresa Confecciones Lancaster S.A. Elaboración: la autora Posterior a la ponderación del radar estratégico se realizó el cálculo de la eficiencia estratégica Tabla G 1 Ponderación por Factores del R.E. FACTOR PUNTAJE MÁXIMO 221 2.8 5.0 MOVILIZAR 4.3 5.0 3.0 5.0 4.4 5.0 TRADUCIR 3.8 5.0 3.3 5.0 4.0 5.0 ALINEAR 4.0 5.0 2.3 5.0 3.8 5.0 MOTIVAR 3.0 5.0 3.5 5.0 3.3 5.0 GESTIONAR 3.8 5.0 TOTAL 49.0 70.0 Elaboración: la autora Cabe mencionar que mientras el puntaje por cada factor se acerque más al 0 reflejará una mejor gestión estratégica. Figura G 9 Cálculo de Ineficiencia Estratégica Elaboración: la autora 222 Eficiencia Estratégica 30.0% 70.00% Eficiencia Ineficiencia Figura G 10 Gráfica de la Eficiencia Estratégica Elaboración: la autora 223 Apéndice H Evaluación Del Direccionamiento Estratégico Se procedió a evaluar la misión y visión actual de la empresa. Misión de la Empresa Se consideraron 5 factores para la evaluación de la misión estos fueron; si la misión es concisa, si la misión es simple clara y directa, si la misión atiende a los requerimientos de los principales grupos de interés, si la misión está expresada en frases encabezadas por verbos en acción y si está orientada al interior de la organización, pero reconociendo el entorno. Figura H 1 Evaluación de la Misión actual de la empresa Elaboración: la autora 224 Figura H 2 Gráfica del estado actual de la misión de la empresa Elaboración: la autora La misión actual obtuvo un puntaje de 2,18, de lo cual se concluye que la misión cuenta con limitaciones menores y requiere ser reformulada. Visión de la Empresa Se consideraron 5 factores para la evaluación de la visión estos fueron; si la visión es descriptiva al futuro de la organización, si la visión es comunicadora, si la visión es memorable, si la visión es inspirable, si la visión es memorable, si la visión es retadora, si la visión es atractiva para todos los involucrados. 225 Figura H 3 Evaluación de la Visión actual de la empresa Elaboración: la autora Figura H 4 Gráfica del estado actual de la Visión de la empresa Elaboración: la autora La visión actual obtuvo un puntaje de 1,78, de lo cual se concluye que la visión cuenta con limitaciones menores y requiere ser reformulada. 226 Apéndice I Análisis Macro Externo Político • Impacto del BREXIT Según BBC News (2020) detalla que: “En la votación, que tuvo lugar el 23 de junio de 2016, un 48,1% de los británicos votó a favor de quedarse en el bloque, pero un 51,8% se pronunció a favor de abandonar la UE.” Después del famoso “Brexit”, el Reino Unido se separa oficialmente de la Unión Europea, manteniendo una libre circulación de mercancías, capitales, servicios y trabajadores. Según BBC News (2020) sostiene que: “El acuerdo de divorcio establece un período de transición que tiene como objetivo darles a las partes tiempo para ajustarse y negociar los términos de su nueva relación. Dicho período de transición se extendería hasta el 31 de diciembre de 2020, y durante el mismo no habría mayores cambios en la relación entre Reino Unido y la Unión Europea.” Actualmente Perú mantiene un TLC con la unión europea, lo cual no debería verse afectado hasta Diciembre 2020, y se espera que en este periodo se pueda concretar acuerdos más amplios y flexibles con el Reino Unido. Lo cual beneficiaría a Lancaster ya que actualmente mantienen exportaciones con el pais y se debería aprovechar la oportunidad para intensificar los lazos comerciales. • TLC con China Desde que se firmó el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú y China en el 2009, analizándolo desde la perspectiva textil en Perú la importación de productos chinos ha venido creciendo y se ha consolidado en 227 la industria a través del “dumping”. La definición del dumping es, según Berrios (2014), «práctica comercial que la empresa de un país utiliza cuando exportan sus productos a otro país a un precio que está por debajo del que normalmente se vende en su propio mercado o a un precio menor al costo promedio de su producción» (p. 4). Esta estrategia ha golpeado duramente a empresas del rubro textil y ha generado que sus productos se vuelvan muchos más competitivos otorgando a sus clientes productos innovadores y con una propuesta de valor potente para competir en el mercado. Lancaster tiene definido que debe competir con los bajos precios de productos chinos, y no lo debe hacer igualando precios sino analizando a los usuarios y otorgarles productos creativos que den valor a su producto. • Ratificación del TLC con Australia El 96% de las exportaciones peruanas entrarán a Australia sin pagar aranceles con la vigencia del acuerdo. El Ministerio de Relaciones Exteriores ha ratificado el tratado de Libre Comercio (TLC) firmado con Australia el 12 de febrero del 2018. Del mismo modo, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) comenta que el 96% de las exportaciones peruanas ingresarán libres de aranceles al mercado australiano una vez que el acuerdo entre en vigencia. Entre los productos nacionales con mayor potencial para la exportación a Australia, se encuentran, artículos de alpaca y artículos que pertenecen al rubro textil (polos, camisetas de algodón, medias, camisas, etc.) “El acuerdo comercial entre Perú y Australia es hasta el momento el más ambicioso acuerdo bilateral firmado por el Perú”, señaló el exministro 228 del Mincetur, Eduardo Ferreyros, en febrero del 2018. Por lo que podemos concluir que este factor político es una gran oportunidad para incrementar las ventas en las empresas ya que tendrán libre acceso para realizar exportaciones hacia Australia. • Aprobación de la ordenanza municipal de La Victoria N° 298 que prohíbe comercio ambulatorio en Gamarra Tal y como lo vino anunciando la Municipalidad del distrito, encabezado por George Forsyth, se recuperarán los espacios públicos del emporio comercial a través de la ordenanza N°298. La Municipalidad de La Victoria aprobó la ordenanza municipal N°298 que prohíbe el comercio ambulatorio en Gamarra desde el día sábado 16 de febrero. Dicha ordenanza se ha incorporado tras la decisión del Consejo que se realizó el pasado 11 de febrero. En La Victoria existen actualmente 35 mil ambulantes informales, de los cuales 15 mil se encontraban ocupando las pistas y veredas del damero de Gamarra, el cual comprende 30 manzanas alrededor de las avenidas Aviación, México, Huánuco y 28 de Julio. El impacto que genera este factor es el aumento de las ventas del canal minorista de la empresa que se encuentra en el damero de Gamarra. Económico • Mayor poder adquisitivo de la población peruana El impacto que genera este factor en la empresa es generar mayor capacidad de usuarios para comprar productos textiles. • Proyecciones Macroeconómicas del PBI La categoría a la que pertenece Lancaster es a la de Manufactura no primaria como se puede ver en la siguiente imagen: 229 Figura I 1 Producto Bruto Interno 2018 por sectores Fuente: BCRP – Proyecciones MEF Se puede apreciar que la proyección para el año 2021 es que el PBI aumente en 0,7% comparado con el 2019. • Apreciación del dólar La volatilidad del tipo de cambio hace necesario monitorear el impacto de los descalces cambiarios en los resultados de las empresas, el grado de dolarización financiera de la economía peruana es elevado, el más alto de los países de la región; por ello, la actual volatilidad genera incertidumbre en las operaciones que realiza la empresa en estudio. El riesgo cambiario de la empresa se produce por el descalce entre sus activos y pasivos en dólares. En el siguiente recuadro se puede apreciar las 230 variaciones del tipo de cambio (dólares) en lo últimos años. El impacto que genera en la empresa es el descalce entre sus activos y pasivos en dólares. 231 Figura I 2 Histórico tipo de cambio 2015 - 2018 Fuente: BCRP 232 Social • Aumento de Influencia de internet en la toma de decisiones de compra en consumidores Un estudio realizado por Google y Kantar TNS revela que el 94% de los consumidores peruanos toma decisiones de compra basado en lo que investiga en internet. En un mundo “hiperconectado”, los compradores siempre buscan lo mejor: el mejor producto, el mejor precio y los mejores comentarios. Y al disponer de más información al alcance de la mano, los consumidores están cada vez más informados y toman mejores decisiones de compra. Así lo confirma un reciente análisis de Kantar TNS, sobre la conducta de compra de los peruanos que da cuenta que el 71% de los clientes que compraron en retail realizaron una investigación online previa. Esto genera una oportunidad para la empresa en desarrollar continuamente contenido digital para poder hacer un adecuado uso de la variable en análisis. • Aumento de Exigencias en la experiencia de compras por parte del sector “Millenials” Son extremadamente sociales. Un 88 % de los Millennials latinoamericanos tiene perfiles en redes sociales. No son sólo un medio de comunicación para ellos sino una parte íntegra de su vida social si la experiencia con una empresa o servicios es positiva suelen compartirla y recomendarla y se fían más de la opinión de sus amigos que de la emitida por las propias marcas para tomar decisiones de compra. Tienen nuevos gustos, necesidades y son cada vez más exigentes en la experiencia de comprar por lo que la industrial textil tiene que estar con constante cambio 233 con la experiencia de compra de este sector. Se puede concluir la empresa se encuentra en oportunidad de desarrollar experiencias personalizadas, rápidas y sencillas de compra para satisfacer el factor en estudio. • Aumento del uso de celular como herramienta de compra por internet Actualmente, un 42% de la población total del Perú utiliza el servicio de internet y el dispositivo más común para acceder a ella son los celulares (smartphones), según Ipsos Perú."Esto no es ajeno a las empresas, quienes han visto en este cambio una oportunidad para poner en vitrina sus productos y, más aún, facilitar las transacciones con clientes para que, con solo un "clic", estas resulten en beneficio para ambas partes", sostiene Comex Perú. Según la Cámara Peruana de Comercio Electrónico, las ventas por internet alcanzaron actualmente US$ 2,800 millones, lo que implica un crecimiento del 198% durante los últimos años. Comex Perú, detalla que actualmente, 3.27 millones de usuarios peruanos realizan compras online, de los cuales el 57% las realiza desde su Smartphone (1.9 millones de peruanos). En conclusión, la empresa se encuentra en oportunidad de adaptar el contenido digital que dispone a los celulares Smartphone mediante aplicaciones. • Aumento nacional del Flujo vehicular El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INE) informó que en febrero de este año el Índice Nacional del Flujo Vehicular se incrementó en 0.7%, respecto a febrero mes del 2018, por el mayor movimiento de unidades ligeras (2.6%). También señaló que en los últimos 12 meses 234 (marzo 2018 - febrero 2019), el Índice Nacional del Flujo Vehicular, que registra el movimiento de vehículos ligeros y pesados en las garitas de peaje, aumentó en 5.3%. En febrero del 2019, la circulación de vehículos ligeros en las unidades de peaje se elevó en 2.6% con relación al mismo mes del año anterior, y en los últimos 12 meses (marzo 2018 - febrero 2019) fue mayor en 6.2%. Cabe señalar que en algunas zonas del país el tránsito fue afectado por el bloqueo de carreteras. Figura I 3 Índice del flujo de vehículos pesados 2012-2018 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática 235 Figura I 4 Índice del flujo de vehículos ligeros 2012-2018 Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática Podemos afirmar que al transcurrir el tiempo los vehículos incrementan congestionando las vías públicas (pistas) y esto perjudica a la empresa ya que impactará directamente al proceso de distribución y tomará más tiempo desplazarnos de un lugar otro como es en el caso de hacer las entregas de pedidos a los clientes. Tecnológico a. Beneficios tributarios para empresas innovadoras El beneficio tributario que otorga la ley N° 30309 es el otorgamiento de un incentivo a la inversión privada deduciendo hasta el 175% de los gastos incurridos. Este porcentaje es considerado por el FISCO como un beneficio tributario para incentivar la investigación, desarrollo e innovación en el país.La empresa se encuentra en oportunidad para desarrollar y emplear la gestión de la innovación en la empresa obteniendo beneficios 236 tributarios y logrando así la financiación de proyectos de innovación a través de la exoneración de impuestos. • Comercio virtual e-commerce como herramienta tecnológica de ventas El comercio electrónico consiste en el desarrollo de acciones de mercado, ventas, servicio al cliente y en general todo evento tipo comercial e intercambio de información, intercambio financiero llevado a cabo por medio de internet, entre sujetos que pueden estar a una gran distancia física, la compra se concreta por medio de pagos electrónicos. Las ventajas que se maneja en los negocios virtuales son la expansión de mercado globalizada que se alcanza, acceso a clientes a cualquier zona grafica sin tener imites, respuesta rápida a las necesidades de los clientes y no necesariamente gastaremos en alquiler de local. Podemos decir que es importante que las empresas se actualicen a la tecnología ya que actualmente no solo se pueden realizar las ventas de forma presencial sino también por medio de internet y no es necesario que el cliente se acerque a la tienda. La empresa se encuentra en oportunidad de usar la herramienta tecnológica para incrementar la venta de productos Lancaster. • Implementación de Servicios Cloud Actualmente las empresas grandes en el país están optando por tener almacenada toda su información en la nube ya que es una herramienta confiable y que otorgo diferentes beneficios como: acceso desde cualquier dispositivo, capacidad de almacenamiento ilimitada, respeto al medio ambiente, entro otros. En el 2014 llegó al Perú una de las primeras empresas proveedoras de servicios de Cloud, a la fecha han tenido un 237 crecimiento mayor al 50% lo cual significa que el mercado de la nube en el Perú está creciendo. La empresa se encuentra en oportunidad de uso de servicios Cloud como paso fundamental en la transformación digital, cabe mencionar que dicha implementación posiblemente sea costosa aún por el momento. • Aplicación de la herramienta Bussines Inteligence El uso de esta herramienta nos permite combinar información interna y externa donde se analiza dicha información de clientes y de manera inteligente nos permite saber que productos brindarle al cliente de ese modo se enfocarían más los esfuerzos en dicha información analizada y así tomar mejores decisiones. La empresa se encuentra en oportunidad de utilizar la herramienta de explotación de datos para tomar decisiones estratégicas. • Importación de máquinas textiles alemanas con tecnología de punta La combinación de los factores: eficiencia, flexibilidad y calidad, ha hecho que las máquinas textiles alemanas sean consideradas entre las mejores del mundo. Estas máquinas textiles alemanas otorgan un ahorro considerable en energía y ofrecen calidad superior en la producción. La empresa se encuentra en oportunidad para implementar la compra máquinas textiles con tecnología de punta en beneficio a la mejora en sus procesos de producción. Ecológico • Industria textil como industria más contaminante después del sector petrolero Según la ONU, las industrias textiles producen el 10% de las emisiones de carbono en el mundo y el 20% de las aguas residuales. Siendo 238 así la industria textil la segunda más contaminante del planeta después de la petrolera. El objetivo es reducir al máximo la contaminación de la industria textil fijando un objetivo anual para preservar el medio ambiente. • Algodón orgánico como alternativa de algodón sostenible En la actualidad, todo giro de negocio tiene que ser un negocio sostenible ya que se esta cuidando mucho el tema del cuidado del ambiente y se trata de implementar en las empresas diferentes maneras y prácticas de preservarlo. El algodón orgánico es una nueva opción de materia prima con la que se puede contar, sin embargo, el costo para el cultivo y tratamiento de este tipo de algodón es elevado por lo que no se logra comercializar a gran escala todavía. • Contaminación ambiental excesiva que ocasionan la moda y Lowcost La moda es una de las industrias con mayor contaminación debido a la gran cantidad de recursos naturales utilizados en el cultivo de materias primas, procesamiento, fabricación y transporte de productos. La huella de carbono de estas industrias es considerable y se pretende reducir el % de contaminación adoptando una cultura de negocio sostenible. Luego de analizar los 3 puntos mencionados anteriormente se concluye que la empresa se encuentra en oportunidad para adaptar el modelo de negocio a uno sostenible considerando el cuidado medioambiental desde que se extraer la materia prima hasta al desecho del producto textil. 239 Tabla I 1 Impacto SEPTE Nº Tipo Factor Impacto O/A Salida del Reino Unido de la unión Inestabilidad en el comercio con 1 Político Amenaza Europea Reino Unido Pérdida de participación en el 2 Político TLC con China mercado frente a los precios bajos de Amenaza productos chinos importados Aumento de exportaciones a 3 Político Ratificación TLC con Australia Oportunidad Australia libres de aranceles Aprobación de la ordenanza municipal Aumento de la ventas del canal 4 Político de La Victoria N° 298 que prohíbe comercio Oportunidad minorista ambulatorio en Gamarra Aumento del índice del PBI al sector 5 Económico Manufacturero en las proyecciones Crecimiento de la empresa Oportunidad macroeconómicas hacia el 2021 Mayor capacidad de usuarios 6 Económico Mayor adquisición económica Oportunidad para comprar productos textiles. 240 descalce entre sus activos y 7 Económico Depreciación del dólar Amenaza pasivos en dólares. Aumento de influencia de internet en la Desarrollo de contenido digital en 8 Social toma de decisiones de compra en Oportunidad internet para clientes consumidores peruanos Aumento de exigencias en la Desarrollo de experiencias 9 Social experiencia de compras por parte del sector personalizadas, rápidas y sencillas de Oportunidad denominado "Millenials" compra. Desarrollo y adaptabilidad de Aumento del uso de celular como 10 Social contenido digital al celular como Oportunidad herramienta de compra por internet herramienta de compra Aumento en el tiempo de 11 Social Aumento nacional del flujo vehicular distribución de productos Amenaza Oportunidad para desarrollar y Beneficios tributarios para empresas emplear la gestión de la innovación en la 12 Tecnológico que efectúen gastos en proyectos de Oportunidad empresa obteniendo beneficios investigación científica, desarrollo tecnológico tributarios 241 e innovación tecnológica vinculados o no al giro del negocio de la empresa Oportunidad del uso de la Comercio virtual e-commerce como herramienta tecnológica a implementar 13 Tecnológico Oportunidad herramienta tecnológica de ventas en el mercado nacional e internacional para la venta de productos Lancaster Oportunidad de uso de servicios Implementación de Servicios Cloud 14 Tecnológico cloud en la empresa como paso Oportunidad (Almacenamiento en la nube) fundamental en la transformación digital Oportunidad de uso de la Aplicación de la herramienta Bussines 15 Tecnológico herramienta de explotación de datos para Oportunidad Intelligence tomar decisiones estratégicas Oportunidad para implementar la Importación de máquinas textiles 16 Tecnológico compra máquinas textiles con tecnología Oportunidad alemanas con tecnología de punta de punta Industria textil como industria más Oportunidad para adaptar el 17 Ecológico Oportunidad contaminante después del sector petrolero modelo de negocio a uno sostenible 242 Algodón orgánico como alternativa de considerando el cuidado ambiental desde 18 Ecológico algodón sostenible que se extrae la materia prima hasta el Contaminación ambiental excesiva que desecho del producto textil. 19 Ecológico ocasionan la moda rápida y Lowcost Elaboración: la autora 243 Apéndice J Análisis Del Micro Entorno (5 Fuerzas De Porter) • F1) Poder de negociación con los Compradores o Clientes Lancaster posee una buena cartera de clientes que prefieren la marca y esto debido a créditos favorables, calidad y experiencia ganada a lo largo de los años. Sin embargo, e poder de negociación que se tiene con los clientes es medio ya que existen diferentes empresas que se dedican a la producción y comercialización de medias, calcetines e interiores en el país, estas empresas ofrecen productos de diferentes calidad y precios tales como INDUTEXA, OMNIPOL, entre otras. Esto genera que el cliente tenga muchas más posibilidades al momento de elegir optando por un producto que se ajuste a su preferencia o situación económica. • (F2) Poder de negociación con los Proveedores o Vendedores Actualmente Lancaster cuenta con una integración hacia atrás que permite que MAINSA su principal proveedor de materia prima que son los hilos, sea exclusivo para la fabricación de productos de Lancaster, los demás proveedores si bien también juegan un rol importante no tienen poder de negociación para la fijación de precios ya que son proveedores que brindan cartones, fajas, bolsas, ganchos entre otros y existen diferentes proveedores que pueden suplir el abastecimiento de los mismos; por este motivo los proveedores de Lancaster son relativamente débiles y se posee un poder de negociación alto con los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes La amenaza de nuevos competidores entrantes es alta ya que desde el TLC con China en el 2018 las barreras de entrada de nuevos productos 244 chinos han disminuido y debido a su estrategia de competencia en el mercado el denominado “dumping” que ofrece productos debajo del precio que normalmente se venden en el mercado o a un precio menor al costo promedio de su producción (“precio chino”) el nivel de amenaza e impacto que puede generar es alto y se espera que en los próximos 5 años se incremente el ingreso de nuevos competidores. (F4) Amenaza de Productos Sustitutos Las zapatillas con medias incluidas que ajustan el talón son los productos sustitutos a la industria de medias actualmente, este concepto de ya no usar medias y que todo venga incluido en un solo producto ha generado un gran interés y moda en los usuarios; partir de la premisa que el tiempo en el que te pongas las zapatillas sea más rápido porque ya no deberás colocarte media ha sido un punto importante para la venta e impacto de innovación de este nuevo producto. Sin embargo, el producto solo ha sido lanzado por marcas deportivas para el uso urbano, aún no se tiene definida la línea de venta para calzado formal o casual. La amenaza que representan los productos sustitutos para la industria es media. (F5) Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre los competidores de la industria es alta, todas las empresas están enfocadas continuamente en elaborar nuevos diseños considerando los gustos y moda de los usuarios esto genera rivalidad en siempre crear nuevos diseños y ser creativos en los productos que ofrezcan cada vez más valor a los usuarios. Lancaster actualmente es el líder en la industria a pesar de no ofrecer una completa gama de productos a nivel nacional y esto es por su alta experiencia en la producción de medias 245 calcetines, la alta creatividad en sus productos y la vanguardia en últimas tendencias en moda en sus productos, esto claramente ha llevado a la empresa a un alto posicionamiento de la marca. Sin embargo, el concepto de calidad relacionado a durabilidad, resistencia, y comodidad ya no es suficiente para esta industria; es por eso que Lancaster se encuentra continuamente en constante creatividad en sus productos. Figura J 1 Matriz de impacto de las 5 Fuerzas de Porter Elaboración: la autora 246 Apéndice K Matriz Efe Y Efi • Matriz EFI Para la elaboración de la matriz EFI se debe identificar cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, se tomó como referencia el árbol de problemas, la cadena de valor de la empresa e información recolectada por el jefe de ventas, jefe de producción, jefe de calidad y jefe de recursos humanos. Se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores facilitados para el cálculo del valor de evaluación de la matriz EFI. Figura K 1 Matriz de evaluación de factores internos Elaboración: la autora 247 Figura K 2 Gráfica de Evaluación de Factores Externo Elaboración: la autora Se identificaron nueve fortalezas y once limitaciones , se obtuvo como resultado una ponderación final de 3.137 que representa una organización con fortalezas mayores. • Matriz EFE Para la elaboración de la matriz EFE se debe identificar cuáles son las oportunidades y riesgos a los que está expuesto la empresa, se tomó como referencia el análisis PESTEL y análisis de las cinco fuerzas de PORTER Se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores facilitados para el cálculo del valor de evaluación de la matriz EFE. 248 Figura K 3 Matriz MEFE Elaboración: la autora Figura K 4 Gráfica de Evaluación de Factores Internos Elaboración: la autora Se identificaron ocho oportunidades y siete riesgos, se obtuvo como resultado una ponderación final de 2.396 que representa una organización con riesgos menores. 249 Apéndice L Matriz De Perfil Competitivo Para la elaboración de la matriz de Perfil Competitivo se debe identificar la situación de la empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. frente a sus principales competidores en este caso la empresa INDUTEXA y OMNIPOL, se tomó como referencia el análisis PESTEL y análisis de las cinco fuerzas de PORTER. Se consideraron siete factores en el análisis comparativo; comodidad del producto, publicidad, experiencia del sector, precio competitivo, participación en el mercado a nivel nacional, tecnología, diversidad y diseño de productos. Se utilizó el Software Plan Estratégico de V&B Consultores facilitados para el cálculo del valor de evaluación de la matriz de Perfil Competitivo. Figura L 1 Matriz de perfil Competitivo Elaboración: la autora Figura L 2 Rangos de calificación de MPC Elaboración: la autora Se tomó como referencia los rangos de calificación previamente presentados para la evaluación del Perfil Competitivo. 250 Figura L 3 Gráfica de evaluación de Perfil Competitivo Elaboración: la autora La empresa CONFECCIONES LANCASTER S.A. obtuvo una ponderación final de 3,346 frente a sus dos principales competidores INDUTEXA Y OMNIPOL demostrando así su supremacía de perfil competitivo en el mercado. 251 Apéndice M Manual Actual De Procesos Para la elaboración del mapeo de procesos actual se tomó como referencia el mapeo de procesos que mantiene la empresa en sus murales de comunicación a sus colaboradores: Figura M 1 Mapa de Procesos Vigente Fuente: La empresa – Confecciones Lancaster S.A Se identificó que muchos procesos que se encontraban en la gráfica presentada no se encontraban correctamente tipificados, se generó visitas a todas las áreas de la empresa y se logró recolectar la información requerida. Se obtuvo el siguiente mapeo como resultado: 252 Figura M 2 Mapa de Procesos Actual Elaboración: la autora Se lograron identificar 23 procesos, clasificados en 1 proceso estratégico, 8 Operacionales y 9 de Soporte. 253 Apéndice N Cadena de Valor Actual Para la elaboración de la cadena de valor se realizó en tres etapas, la primera consistió en seleccionar los procesos que pasarán a la evaluación de la cadena de valor, la segunda en procedió a colocar los pesos de importancia a los procesos previamente seleccionados y finalmente se procedió a poner los pesos finales a los procesos operativos y los procesos de soporte. Figura N 1 Elección de Procesos para la Cadena de Valor Elaboración: la autora 254 Figura N 2 Mapa de Procesos Actual Fuente: Elaboración propia Se seleccionaron todos los procesos operaciones, no se tomó en cuenta a los subprocesos de operaciones ya que se estaba considerando el proceso de producción, en cuanto a los procesos de soporte no se consideró el proceso de asesoría legal ya que no tiene mucho impacto en la cadena de valor. Luego se colocaron los pesos de importancia a cada proceso, siendo los procesos de producción, desarrollo de productos y planificación de la producción los procesos operacionales con más porcentaje y los procesos de Gestión de la Calidad, Gestión de Recursos Humanos, y Gestión de compras como los procesos de soporte con más porcentaje. 255 Figura N 3 Cadena de Valor Elaboración: la autora Finalmente se obtuvo la cadena de valor actual de la empresa. 256 Apéndice O Confiabilidad De La Cadena De Valor Se elaboró la medición de confiabilidad de los indicadores de todos los procesos de la cadena de valor utilizando el software Procesos – Cadena de Valor de V&B Consultores, para ello se consideraron 5 factores; Pertinencia, Precisión, Oportunidad, Confiabilidad y Economía. A continuación, se presentan los resultados obtenidos. Figura O 1 Confiabilidad de la cadena de valor – Compras Elaboración: la autora Figura O 2 Confiabilidad de la cadena de valor – Contabilidad y Finanzas Elaboración: la autora Figura O 3 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión Administrativa Elaboración: la autora 257 Figura O 4 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión de la Calidad Elaboración: la autora Figura O 5 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión de Recursos Humanos Elaboración: la autora Figura O 6 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión de TI Elaboración: la autora Figura O 7 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión del Mantenimiento Elaboración: la autora 258 Figura O 8 Confiabilidad de la cadena de valor – SSO Elaboración: la autora Figura O 9 Confiabilidad de la cadena de valor – Desarrollo de Productos Elaboración: la autora Figura O 10 Confiabilidad de la cadena de valor – Distribución Elaboración: la autora Figura O 11 Confiabilidad de la cadena de valor – Gestión Comercial Elaboración: la autora 259 Figura O 12 Confiabilidad de la cadena de valor – Logística de Entrada Elaboración: la autora Figura O 13 Confiabilidad de la cadena de valor – Logística de Salida Elaboración: la autora Figura O 14 Confiabilidad de la cadena de valor – Marketing Elaboración: la autora Figura O 15 Confiabilidad de la cadena de valor – Planificación de la Producción Elaboración: la autora 260 Figura O 16 Confiabilidad de la cadena de valor – Post Venta Elaboración: la autora Figura O 17 Confiabilidad de la cadena de valor – Producción Elaboración: la autora 261 Apéndice P Índice Único De Creación De Valor Actual Se elaboró la medición del índice único de creación de valor actual de los indicadores de todos los procesos de la cadena de valor utilizando el software Procesos – Cadena de Valor de V&B Consultores, para ello se consideró la unidad de medición el valor de línea base, el peso por cada indicador, la meta propuesta y el logro alcanzado. A continuación, se presentan los siguientes resultados obtenidos: Figura P 1 Índice único de valor – Compras Elaboración: la autora Figura P 2 Índice único de valor – Contabilidad y Finanzas Elaboración: la autora 262 Figura P 3 Índice único de valor – Gestión Administrativa Elaboración: la autora Figura P 4 Índice único de valor – Gestión de la calidad Elaboración: la autora Figura P 5 Índice único de valor – Gestión de la calidad Elaboración: la autora Figura P 6 Índice único de valor – Gestión de TI 263 Elaboración: la autora Figura P 7 Índice único de valor – Gestión del Mantenimiento Elaboración: la autora Figura P 8 Índice único de valor – Gestión SSO Elaboración: la autora Figura P 9 Índice único de valor – Desarrollo de Productos Elaboración: la autora Figura P 10 Índice único de valor – Distribución 264 Elaboración: la autora Figura P 11 Índice único de valor – Gestión Comercial Elaboración: la autora Figura P 12 Índice único de valor – Logística de entrada Elaboración: la autora Figura P 13 Planificación de la producción Elaboración: la autora Figura P 14 Índice único de valor – Planificación de la Producción Elaboración: la autora 265 Figura P 15 Índice único de valor – Post Venta Elaboración: la autora Figura P 16 Índice único de valor – Marketing Elaboración: la autora Figura P 17 Índice único de valor – Producción Elaboración: la autora Figura P 18 Índice único de valor – Logística de Salida Elaboración: la autora 266 Comparativo de Indicadores de la cadena de valor Se elaboró la comparación de los indicadores de la cadena de valor tanto el índice de confiabilidad por indicador como el índice único de valor para todos los procesos de la cadena de valor. Se elaboró dos cuadros comparativos el primero a nivel de procesos operacionales y el segundo a nivel de procesos de soporte. A continuación, se presentan los siguientes resultados obtenidos: Figura P 19 Comparativo de Indicadores – Procesos Operacionales Elaboración: la autora Figura P 20 Comparativo de Indicadores – Procesos de Soporte Elaboración: la autora 267 Apéndice Q Costos De La Calidad Para determinar los costos de calidad, se utilizó el Software “Costos de Calidad” de V&B Consultores proporcionados por los asesores del curso. Primero se realizaron cuestionarios de estimación de los costos de calidad al jefe de calidad en relación al Producto, Políticas, Procedimientos y Costos. Para la evaluación de cada afirmación se tomó en cuenta los siguientes valores: Figura Q 1 Costo de la Calidad Elaboración: la autora El cuestionario en relación al producto fue el siguiente: 268 Figura Q 2 Cuestionario Lancaster Elaboración: la autora 269 Figura Q 3 Cuestionario de Estimación costos de calidad – Producto Elaboración: la autora Se elaboró la ponderación en el software acorde a información recolectada: 270 Figura Q 4 Ponderación de costos de calidad – Producto Elaboración: la autora La puntuación general fue de 39 oscilando los valores entre 3 y 4. Esto nos muestra que la empresa está orientada a los costos por evaluación. El cuestionario en relación a las políticas fue el siguiente: 271 Figura Q 5 Ponderación de costos de calidad – Producto Elaboración: la autora Se elaboró la ponderación en el software acorde a información recolectada: Figura Q 6 Ponderación de costos de calidad – Políticas Elaboración: la autora 272 La puntuación general fue de 41 oscilando los valores entre 4 y 5. Esto nos muestra que la empresa incurre demasiado en gastos por fallos internos y externos. El cuestionario en relación a los procedimientos fue el siguiente: Figura Q 7 Cuestionario de Estimación costos de calidad – Procedimientos Elaboración: la autora Se elaboró la ponderación en el software acorde a información recolectada: 273 Figura Q 8 Ponderación de costos de calidad – Procedimientos Elaboración: la autora La puntuación general fue de 68 oscilando los valores entre 4 y 5. Esto nos muestra que la empresa incurre demasiado en gastos por fallos internos y externos. El cuestionario en relación a los costos fue el siguiente: 274 Figura Q 9 Ponderación de costos de calidad – Costos Elaboración: la autora Se elaboró la ponderación en el software acorde a información recolectada: Figura Q 10 Ponderación de costos de calidad – Costos Elaboración: la autora 275 Apéndice R Cantidad De Productos Defectuosos Para la elaboración del presente análisis se solicitó el historial de productos defectuosos por todo el período 2018, sin embargo, este no pudo ser facilitado por políticas de la empresa, mediante un acuerdo con el Jefe de Producción se logró acceder a la cantidad de productos defectuosos por el primer trimestre del año en curso. Antes de iniciar el análisis de cuantos productos defectuosos se obtuvo, se definió a qué tipo de productos se les considera defectuosos en la empresa. La producción de calcetines artículo 4260 se clasifican en tres tipos diferentes dependiendo de la calidad de sus acabados: calcetines de 1ra, calcetines de 2da y calcetines de 3ra. Tabla R 1 Descripción de Productos Defectuosos TIPOS DESCRPICCION OBSERVACIONES Calcetines con Se procesan regularmente 1ra perfecto acabado y sin para ser vendidos próximamente defecto alguno Se trata de recuperar la mayor cantidad de calcetines mediante el Calcetines con zurcido de los defectos, de no ser el defectos leves (mal 2da caso se almacena en el almacén de vanizado, mallas PT y de tener la autorización gerencial desprendidas) se logra vender a minoristas de Gamarra 276 Calcetines con defectos fuertes (Huecos No apto para la venta, se 3ra en las uniones, tirones de almacena en el almacén de PT hilos) Elaboración: la autora Teniendo en cuenta lo mencionado, se considera como producto defectuoso a los calcetines de 2da y 3ra. Se tomó las mediciones levantadas en el primer trimestre del año de la producción del calcetín 4260. Tabla R 2 Cantidad de Productos defectuosos durante el T1. PERIODO ENERO FEBRERO MARZO Calcetines 4260 38,450 58,948 49,540 1ra 32,847 49,372 41,859 Tipos 2da 5,373 9,236 7,214 3ra 230 340 467 % Defectuosos 14.57% 16.24% 15.50% Elaboración: la autora Se tiene en promedio de los tres meses del período analizado un porcentaje de 15.44% de calcetines esto representa 22,860 calcetines defectuosos, siendo un total de 95,42% de calcetines de segunda y 4.58% calcetines de tercera. Cabe resaltar que normalmente se puede recuperar como máximo un 25% de calcetines de segunda que pasan a ser de primera. 277 Apéndice S Mantenimiento de maquinaria (MTBF, MTTR) Para el análisis de los índices de confiabilidad y mantenibilidad de equipo se ha considerado los dos tipos de máquinas involucradas en la producción del producto patrón: tejedora mono cilíndrica y remalladora Rosso. Se tomó dos mediciones por máquina: frecuencia de fallas y tiempo de restaurado de fallas. Las mediciones fueron semanales en los meses de marzo y hasta la segunda semana de abril. Contamos con 50 máquinas tejedoras mono cilíndricas de 96, 108,168 y 200 agujas. De las cuales, en el mes de marzo y abril, cinco máquinas de la categoría de 200 agujas produjeron el calcetín 4260. Evaluamos las 5 tejedoras obteniendo lo siguientes resultados: Tabla S 1 Frecuencia de Fallas Tejedora Mono cilíndrica de 200 agujas FRECUENCIA Marzo Abril DE FALLAS (#) sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 Promedio 122.4 114.4 112.8 114 129.2 135.6 Tejedora 1 112 108 106 124 132 124 Tejedora 2 120 114 112 114 124 144 Tejedora 3 136 124 116 114 104 144 Tejedora 4 106 120 126 106 144 138 Tejedora 5 138 106 104 112 142 128 Fuente: Elaboración propia Tabla S 2 Tiempo de Fallas Tejedora Mono cilíndrica de 200 agujas TIEMPO DE Marzo Abril FALLAS sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 (horas) Promedio 194.8 186.4 190.8 184.4 188.4 188.8 Tejedora 1 184 181 184 181 193 181 Tejedora 2 197 183 198 182 181 185 Tejedora 3 197 192 188 180 198 196 Tejedora 4 196 180 198 182 189 198 Tejedora 5 200 196 186 197 181 184 Fuente: Elaboración propia 278 Contamos con 12 máquinas remalladoras Rosso de las cuales, en el mes de marzo y abril, 5 de ellas produjeron el calcetín 4260. Evaluamos las 5 remalladoras obteniendo lo siguientes resultados: Tabla S 3 Frecuencia de Fallas Remalladora Rosso FRECUENCIA Marzo Abril DE FALLAS sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 (#) Promedio 3 1.8 2.2 2.6 3.4 3.2 Remalladora 1 4 2 2 4 2 4 Remalladora 2 2 2 2 3 4 2 Remalladora 3 2 1 2 2 4 2 Remalladora 4 4 2 2 2 5 6 Remalladora 5 3 2 3 2 2 2 Fuente: Elaboración propia Tabla S 4 Tiempo de Fallas Remalladora Rosso TIEMPO DE Marzo Abril FALLAS sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 (horas) Promedio 1.41 0.60 0.71 1.15 1.57 1.45 Remalladora 1 1.47 1.03 0.57 1.27 0.80 1.53 Remalladora 2 1.00 0.57 0.80 1.20 1.53 0.57 Remalladora 3 1.03 0.25 0.73 1.13 1.60 0.97 Remalladora 4 2.13 0.53 0.53 1.13 2.92 3.20 Remalladora 5 1.40 0.60 0.90 1.03 1.00 0.97 Fuente: Elaboración propia Teniendo en cuenta que las tejedoras trabajan dos turnos de 12 horas y las remalladoras 1 turno de 12 horas. Se obtuvieron los siguientes indicadores: Tabla S 5 Cálculo de MTBF y MTTR por máquina 279 MTBF MTTR MÁQUINA (horas) (horas) TEJEDORA 1.18 1.56 REMALLADORA 22.22 0.42 Fuente: Elaboración propia 280 Apéndice T Diagnóstico Norma Iso 9001: 2015 Para el diagnóstico de la ISO 9001:2015 se desarrollaron dos cuestionarios de evaluación: principios y requisitos. Cabe resaltar que el llenado fue realizado por los autores de la investigación sin embargo este fue revisado por el Jefe de Calidad, Jefe de Ventas y Jefe de Producción para la corroboración de resultados. El cuestionario de principios fue llenado de la siguiente manera: Figura T 1 Resultados del Cuestionario de principios Elaboración: la autora El cuestionario de requisitos fue llenado de la siguiente manera: 281 Figura T 2 Resultados Cuestionario de requisitos Parte I Elaboración: la autora 282 Figura T 3 Resultados Cuestionario de requisitos Parte II Elaboración: la autora 283 Apéndice U Segunda Casa De La Calidad Para la segunda casa de calidad se identificaron los atributos de las partes con ayuda del jefe de producción y los supervisores de líneas. Los atributos de las partes son los siguientes: Tabla U 1 Atributos de las partes Partes Valor Objetivo HILO DE ALGODON Torsión del hilo Algodón 665.62 vpm Rugosidad del hilo 0.17 Índice de fricción Algodón Resistencia del hilo 451.41 gr Algodón HILO DE NYLON 0.3 Coeficiente de Rugosidad de hilo Nylon fricción Fuerza rotura Nylon 4.3 CN/dtex HILO DE LYCRA Resistencia de Lycra 147 gr Torsión de Lycra 450 tpm PUNTERA Medida de guía 70 - 0.5 mm EMPAQUE Espesor nominal de bolsa 19.4 - 41.7 micras Dimensión de bolsa 10 x 25 cm Dimensión de faja 7 x 5 cm Especificaciones Contenido de faja técnicas del calcetín | Arial 10 Elaboración: la autora Se evaluó el nivel de relación entre los atributos del producto y los atributos de las partes mediante el Software Capture Professional. 284 Figura U 1 Relación entre atributos del producto y atributos de las partes Elaboración: la autora 285 Obteniendo finalmente la segunda casa de calidad: Figura U 2 2da Casa de Calidad Elaboración: la autora 286 Con el puntaje obtenido de la segunda casa de calidad, se realizó un diagrama de Pareto para determinar los atributos de las partes más críticos e influyentes para el cumplimiento de los atributos del producto. Figura U 3 Pareto Atributos Elaboración: la autora Atributos de las partes 1600 120.00% 1400 100.00% 1200 1000 80.00% 800 60.00% 600 40.00% 400 200 20.00% 0 0.00% Puntaje % Acumulado Figura U 4 Diagrama de Pareto de los atributos de las partes Elaboración: la autora 287 Apéndice V Amfe Del Producto Para la elaboración del AMFE del producto tuvimos que identificar las fallas existentes de los atributos de las partes más relevantes obtenidas de la segunda casa de calidad. En colaboración con los supervisores de línea y algunos operarios con experiencia evaluamos la gravedad, ocurrencia y detección de las fallas identificadas bajo los siguientes criterios. Figura V 1 Tabla de Evaluación de la Gravedad o severidad de fallo “G” Fuente: Universidad de Valladolid – Oficina técnica 288 Figura V 2 Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Ocurrencia de fallo “O” Fuente: Universidad de Valladolid – Oficina técnica Figura V 3 Tabla de Evaluación de la Probabilidad de Detección de fallo “D” Fuente: Universidad de Valladolid – Oficina técnica 289 El AMFE del producto obtenido se muestra a continuación: Figura V 4 AMFE del producto Elaboración: la autora 290 Apéndice W Tercera Casa De La Calidad Para el despliegue de la tercera casa de calidad se tuvo que identificar primeramente los atributos de los procesos y evaluar la relación existente con los atributos de las partes. Los atributos de los procesos fueron los siguientes: Figura W 1 Atributos del proceso Elaboración: la autora 291 Se evalúa el nivel de relación entre los atributos del producto y los atributos de las partes mediante el Software Capture Professional. Obteniendo así la tercera casa de calidad: 292 Figura W 2 3ra Casa de Calidad Elaboración: la autora 293 Apéndice X Amfe Del Proceso Para la elaboración del AMFE de los procesos se tuvo que identificar las fallas existentes de los atributos de los procesos más relevantes obtenidos de la tercera casa de calidad. En colaboración con los supervisores de línea y algunos operarios con experiencia evaluamos la gravedad, ocurrencia y detección de las fallas identificadas bajo los criterios mencionados en el Apéndice 24. 294 Figura X 1 AMFE de los procesos Elaboración: la autora 295 Apéndice Y Cuarta Casa De Calidad Para el despliegue de la cuarta casa de calidad se tuvo que identificar y/o proponer controles de los procesos más críticos identificados en el AMFE del proceso. Los controles identificados fueron los siguientes: Figura Y 1 Controles de procesos Elaboración: la autora Se evaluó el nivel de relación entre los atributos de los procesos y los controles identificados mediante el Software Capture Professional. Obteniendo así la cuarta casa de calidad: 296 Figura Y 2 4ta Casa de Calidad Elaboración: la autora 297 Apéndice Z Índice De Clima Laboral Para el cálculo del índice de Clima laboral primero se realizó una encuesta a 50 colaboradores considerando 7 atributos en estudio tales como liderazgo, motivación, compañerismo, condiciones de trabajo, orgullo y lealtad, comunicación y reconocimiento, luego se ponderaron e ingresaron los datos recolectados al software facilitados por los asesores del curso: Índice de Clima Laboral de V&B Consultores, y finalmente se obtuvo el Índice de Clima Laboral. 298 Figura Z 1 Encuesta de Clima Laboral Elaboración: la autora A continuación, se muestran las ponderaciones e ingreso de resultados por cada atributo analizado 299 Figura Z 2 Encuesta del atributo - Liderazgo Elaboración: la autora Figura Z 3 Encuesta del atributo - Motivación Elaboración: la autora Figura Z 4 Encuesta del atributo - Compañerismo Elaboración: la autora 300 Figura Z 5 Encuesta del atributo – Condiciones de trabajo Elaboración: la autora Figura Z 6 Encuesta del atributo – Orgullo y Lealtad Elaboración: la autora Figura Z 7 Encuesta del atributo – Comunicación Elaboración: la autora 301 Figura Z 8 Encuesta del atributo – Reconocimiento Elaboración: la autora 302 Finalmente se obtiene el índice único de clima laboral: Figura Z 9 Indice Unico de Clima Laboral Elaboración: la autora 303 Apéndice A A Índice De Motivación Para el cálculo del índice de motivación primero se realizó una encuesta a 50 colaboradores la encuesta contenía temas asociados a necesidades fisiológicas, seguridad, motivación, social, estima y autorrealización. Luego se ponderaron y calcularon los datos y finalmente se obtuvo el Índice de Motivación. 304 Figura AA 1 Encuesta de Motivación Elaboración: la autora 305 Figura AA 2 Cálculo del Índice de motivación Elaboración: la autora Figura AA 3 Tabla de Semaforización de resultados Elaboración: la autora Figura AA 4 Diagnóstico de Motivación Elaboración: la autora 306 Índice de motivación 41.50% 58.50% Logro Brecha Figura AA 5 Índice de motivación Elaboración: la autora 307 Apéndice A B Índice De Cultura Organizacional Para el cálculo del índice de Cultura Organizacional primero se realizó una encuesta a 28 colaboradores entre ellos, el gerente general, 7 jefaturas y 20 operarios. La encuesta contenía 7 variables entre ellas direccionamiento estratégico, Identidad de sus miembros, el control, estructura definida, iniciativa individual, relaciones de trabajo y coordinación. Luego se ponderaron y calcularon los datos en el software Índice de Cultura Organizacional de V&B consultores y finalmente se obtuvo el Índice de Cultura Organizacional. 308 Figura AB 1 Formato de Evaluación de Cultura Organizacional Elaboración: la autora 309 Figura AB 2 Selección de variables – Cultura Organizacional Elaboración: la autora Figura AB 3 Diagnóstico Individual Elaboración: la autora Figura AB 4 Diagnóstico Individual – Gerencia General Elaboración: la autora Figura AB 5 Diagnóstico Individual –Jefaturas Elaboración: la autora 310 Figura AB 6 Diagnóstico Individual – Operarios Elaboración: la autora 311 Apéndice A C Primera Casa De La Calidad Para determinar los requerimientos del cliente primero se realizó un focus group con los 10 principales clientes de la marca estos son: Ripley, Saga, Oechsle, Plaza vea, Tottus, Periquita, Bassam, Giorgio, Donnys, Chaparro. Cabe mencionar que se apersonó un representante de ventas por cliente, y esta reunión fue agendada por el Gerente Comercial de la empresa Lancaster. Con la lluvia de ideas levantada en el focus se elaboró un diagrama de afinidad para agrupar las ideas por similitud. Figura AC 1 Diagrama de afinidad Elaboración: la autora Se consolidaron los datos y se determinó que los requerimientos identificados fueron los siguientes: 312 Tabla AC 1 Requerimientos del cliente REQUERIMIENTOS Delgado Antitranspirante Suavidad Sin picazón Ajuste adecuado Difícil deformidad Durabilidad del calcetín Costuras bien hechas Empaque Sofisticado Entrega a tiempo Precio justo Elaboración: la autora Se realizó una encuesta a cada cliente que participo del Focus Group para poder cuantificar los requerimientos levantados y para poder obtener la importancia de cada uno de ellos de cara a los clientes. La encuesta realizada fue la siguiente: Figura AC 2 Requerimientos del cliente Elaboración: la autora Los resultados obtenidos de las 10 encuestas se muestran en la siguiente tabla: Tabla AC 2 Respuesta de requerimiento de cliente RESPUESTA DE REQUERIMIENTOS DE CLIENTE ALTURA DE CLIENTES PRECIO DURABILIDAD CALCETIN 313 1 C B B 2 C A B 3 B A B 4 C B C 5 B A B 6 C B B 7 C A C 9 B B C 10 C A B Elaboración: la autora Tabla AC 3 Conclusiones de requerimientos CONCLUSIONES DE REQUERIMIENTOS ALTURA DE 24.5 - 26.5cm CALCETIN PRECIO 6 - 7 soles DURABILIDAD 3 -6 meses Elaboración: la autora Se pudo identificar de la misma manera la importancia de cada requerimiento de cara a los clientes las cuales se muestran en la siguiente figura: Figura AC 3 Resultado nivel de importancia por requerimiento Elaboración: la autora Los clientes evaluaron posteriormente el desempeño de cada requerimiento frente a Lancaster, Industria Textil Acuario y Omnipol. Los resultados se muestran a continuación: 314 Figura AC 4 Resultado desempeño de Lancaster Elaboración: la autora Figura AC 5 Resultado desempeño de Industrial Textil Acuario SA Elaboración: la autora Figura AC 6 Resultado desempeño de Omnipol S.R.L. Elaboración: la autora Con la ayuda del jefe de producción y calidad se logró identificar los siguientes atributos del producto y sus valores objetivos: Tabla AC 4 Atributos del producto ATRIBUTOS VALOR OBJETIVO PRODUCTO Grosor de la media 12 - 28 micrones Transpirabilidad 2.500 - 8.000 g/m² Suavidad Bajo Coeficiente de fricción Factor de picazón FP <= 5% Caña 27cm / Puño 5x8 cm / Planta Medidas estándar 21.5 x 9 cm Nivel de estiraje 25 cm Remallado uniforme Puntadas ajustadas y alineadas Vida útil (tiempo de 6 meses duración) 315 Nivel de cumplimiento de Empaque de calidad especificaciones Tiempo de producción 45 min Costo de fabricación <= S/. 5.45 Elaboración: la autora Se evaluó posteriormente el desempeño de cada atributo del producto frente a Lancaster, Industria Textil Acuario y Omnipol. Los resultados se muestran a continuación: Tabla AC 5 Resultados evaluación de los Atributos del producto INDUSTRIAL TEXTIL OMNIPOL ATRIBUTO LANCASTER ACUARIO SA S.R.L. Grosor de la media 4 4 3 Transpirabilidad 4 3 3 Suavidad 4 4 4 Factor de picazón 4 3 3 Medidas exactas 4 4 3 Nivel de estiraje 4 3 3 Encogimiento 5 3 3 Remallado uniforme 5 4 3 Vida útil (tiempo de 4 4 3 duración) Empaque de calidad 4 4 3 Tiempo de 3 4 3 producción Costo de fabricación 3 3 4 Elaboración: la autora Posteriormente se ingresa toda la información recolectada al Software QFD Capture Professional. Los requerimientos del cliente vienen a ser los QUE’s y los atributos del producto los COMO’s. Se evalúa la relación de los COMO’s bajo los siguientes criterios: 316 Figura AC 7 Criterios de relación Fuente: Software QFD Capture Professional Figura AC 8 Relación de COMO’s Fuente: Software QFD Capture Professional Se evalúa la relación entre los requerimientos del cliente y los atributos del producto bajo los siguientes criterios: 317 Figura AC 9 Criterios de relación II Fuente: Software QFD Capture Professional Figura AC 10 Relación de requerimientos y atributos del producto Fuente: Software QFD Capture Professional 318 Obteniendo finalmente la primera casa de calidad: Figura AC 11 1ra Casa de Calidad Fuente: Software QFD Capture Professional Con el puntaje obtenido de la primera casa de calidad, realizamos un diagrama de Pareto para determinar los atributos del producto más críticos e influyentes para el cumplimiento de los requerimientos del cliente. 319 Figura AC 12 Puntaje de los atributos del producto Elaboración: la autora Atributos del producto 140 120.00% 120 100.00% 100 80.00% 80 60 60.00% 40 40.00% 20 20.00% 0 0.00% Puntaje % Acumulado Figura AC 13 Diagrama de Pareto de los atributos del producto Elaboración: la autora 320 Apéndice A D Evaluación De Gth Para la elaboración de evaluación de competencias primero se tuvo que alinear la misión, visión valores ADN’s y objetivos estratégicos, luego se identificó 7 competencias actuales que posee la empresa y se realizó la ponderación y evaluación de la relación que existe entre las competencias y el planeamiento estratégico, Finalmente se obtuvo el resultado de la evaluación. Figura AD 1 Alineamiento Estratégico Elaboración: la autora 321 Figura AD 2 Alineamiento estratégico parte 2 Elaboración: la autora 322 Figura AD 3 : Alineamiento estratégico parte 3 Elaboración: la autora 323 Figura AD 4 : Alineamiento estratégico parte 3 Elaboración: la autora 324 Figura AD 5 Matriz de Priorización de Competencias Elaboración: la autora 325 Figura AD 6 Evaluación de comportamientos – Calidad del trabajo Elaboración: la autora Figura AD 7 Evaluación de comportamientos – Trabajo en Equipo Elaboración: la autora 326 Figura AD 8 Evaluación de comportamientos – Orientación al cliente Elaboración: la autora Figura AD 9 Evaluación de comportamientos – Capacidad de Planificación y de Organización Elaboración: la autora 327 Figura AD 10 Evaluación de comportamientos – Aprendizaje continuo Elaboración: la autora Figura AD 11 Evaluación de comportamientos – Negociación Elaboración: la autora 328 Figura AD 12 Evaluación de comportamientos – Liderazgo Elaboración: la autora Figura AD 13 Resultado de la Evaluación Elaboración: la autora 329 Apéndice A E Índice De Ausentismo Laboral Se realizó el cálculo de Ausentismo laboral tomando en cuenta la información compartida por el área de recursos humanos, se consideraron el total de horas planeadas por mes y el total de horas de ausentismo por mes, luego se determinó cuáles eran los rangos de semaforización y finalmente se determinó el status del ausentismo laboral en la empresa. Figura AE 1 Cálculo de % de Ausentismo por meses Elaboración: la autora Porcentaje de Ausentismo por Meses - 2018 1.66% Noviembre 1.76% 0.61% Septiembre 1.29% 0.48% Julio 0.61% 1.17% Mayo 0.81% 1.54% Marzo 0.9… 0.78% Enero 0.97% Horas planeadas Horas de ausentimo Figura AE 2 Gráfica del % de Ausentismo por meses - 2018 Elaboración: la autora 330 Figura AE 3 Diagnóstico de Ausentismo Elaboración: la autora • Índice de Rotación del Personal Se realizó el cálculo de Rotación del Personal tomando en cuenta la información compartida por el área de recursos humanos, se consideraron los nuevos ingresos y las desvinculaciones por todo el período 2018, luego se determinó cuáles eran los rangos de semaforización y finalmente se calculó el índice de rotación del personal en la empresa. Figura AE 4 Cálculo del Índice de Rotación del personal Elaboración: la autora 331 Indice de Rotación del Personal mensual - 2018 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% -5.00% -10.00% IRP IRP Inferior IRP Superior Figura AE 5 Gráfica del Índice de Rotación del personal por 2018 Elaboración: la autora Figura AE 6 Gráfica del Índice de Rotación del personal por 2018 Elaboración: la autora 332 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Apéndice A F Indicadores Sst Se calcularon los indicadores de Frecuencia de Accidentes (IF), Índice de Severidad de Accidentes (IS) y el Índice de lesiones Incapacitantes (ILS), con la información brindada por el área de Recursos Humanos de la empresa. Para el cálculo fue necesario contar el número de accidentes incapacitantes en el año, la cantidad de HH anuales y el número de días perdidos en el año por accidentes. Tabla AF 1 Datos Obtenidos SST Datos Obtenidos Número de Accidentes Incapacitantes en el 17 año HH 490000 Número de días perdidos en el año 33 Elaboración: la autora 333 Tabla AF 2 Cálculo de Indicadores SST Indicador Resultado IF 34.7 IS 67.3 ILS 2.3 Elaboración: la autora Tabla AF 3 Semaforización de Indicadores SST Rangos Calificación 0 -2.5 Bueno 2.5 - 5 Moderado > 5 Malo Elaboración: la autora 334 Apéndice A G Diagnóstico A Nivel Operativo – Producto Patrón Iper Para el diagnóstico a nivel Operativo la empresa contaba con matrices IPER inadecuadas ya que no se habían identificado de manera correcta la totalidad de riesgos del proceso de producción. Se consolidó y mejoró la matriz IPER, identificando nuevos riesgos y controles. El IPER propuesto para le empresa LANCASTER S.A.C. se rigió bajo los siguientes criterios: Figura AG 1 Criterio de Evaluación de Riesgo IPER LANCASTER Elaboración: la autora El IPER propuesto para la empresa LANCASTER es el siguiente: 335 Figura AG 2 IPER LANCASTER I Elaboración: la autora 336 Figura AG 3 IPER LANCASTER II Elaboración: la autora 337 Figura AG 4 IPER LANCASTER III Elaboración: la autora 338 Tabla AG 1 Cumplimiento de Controles por Matriz # controles # controles Matriz Cumplimiento propuestos ejecutados Tejeduría 27 8 28.57% Remellado 25 4 19.23% Suavizado y 17 8 35.29% Secado Planchado 14 6 24.00% Acabado y 19 4 41.18% Empaquetado Total 102 30 29.65% Elaboración: la autora Índicador de Cumplimiento de controles IPER 29.65% 70.35% Cumplimiento Brecha Tabla AG 2 % de cumplimiento de controles IPER Elaboración: la autora 339 Apéndice A H Diagnóstico A Nivel De Gestión – Checklist Sst Para el diagnóstico a nivel de gestión se utilizó el Checklist de Verificación del Sistema de Seguridad y Salud en el trabajo, este se encuentra alineado a la Ley 29783 y a la RM 050 -2013 normativa vigente a todas las empresas en el Perú. El checklist consta de 8 secciones estos son: Compromiso e involucramiento, política de seguridad y salud ocupacional, planeamiento y aplicación, Implementación y operación, evaluación normativa, Verificación, Control de Información y documentos y Revisión por la dirección. Finalmente se encontró el índice de cumplimiento y la brecha pendiente a cubrir. Figura AH 1 Formulario de verificación sistema de gestión de SST Elaboración: la autora Figura AH 2 Porcentaje de cumplimiento Elaboración: la autora 340 Figura AH 3 Índice de cumplimiento normativo Elaboración: la autora Figura AH 4 Formulario de compromiso e involucramiento Elaboración: la autora 341 I. COMPROMISO E INVOLUCRAMIENTO 44.44% 55.56% Logro Brecha Figura AH 5 Formulario de compromiso e involucramiento Elaboración: la autora 342 Figura AH 6 Formulario de política de seguridad y salud ocupacional Elaboración: la autora 343 II. Política de seguridad y salud ocupacional 25.00% 75.00% Logro Brecha Figura AH 7 Resultado de política de seguridad y salud ocupacional Elaboración: la autora 344 Figura AH 8 Formulario de planeamiento y aplicación Elaboración: la autora 345 III. Planeamiento y aplicación 35.29% 64.71% Logro Brecha Figura AH 9 Resultado de planeamiento y aplicación Elaboración: la autora 346 Figura AH 10 Formulario de implementación y operación I Elaboración: la autora 347 Figura AH 11 Formulario de implementación y operación II Elaboración: la autora 348 Figura AH 12 Formulario de implementación y operación III Elaboración: la autora IV. Implementación y operación 44.00% 56.00% Logro Brecha Figura AH 13 Resultado de implementación y operación Elaboración: la autora 349 Figura AH 14 Formulario de evaluación normativa Elaboración: la autora 350 V. Evaluación normativa 40.00% 60.00% Logro Brecha Figura AH 15 Resultado de evaluación normativa Elaboración: la autora 351 Figura AH 16 Formulario de verificación Elaboración: la autora 352 VI. VERIFICACIÓN 42% 58% LOGRO BRECHA Figura AH 17 Resultado de verificación Elaboración: la autora 353 Figura AH 18 Formulario de control de información y documentos I Elaboración: la autora 354 Figura AH 19 Formulario de control de información y documentos II Elaboración: la autora VII. CONTROL DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTOS 50% 50% LOGRO BRECHA Figura AH 20 Resultado de control de información y documentos Elaboración: la autora 355 Figura AH 21 Formulario de revisión por la dirección Elaboración: la autora 356 VIII: REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 33% 67% LOGRO BRECHA Figura AH 22 Resultado de revisión por la dirección Elaboración: la autora 357 Apéndice A I Evaluación De Distribución De Planta Se realizó el análisis del diagnóstico de distribución de planta para verificar si aplicaba realizar una redistribución de planta, se consideraron 8 criterios de evaluación estos fueron: material, maquinaria, hombre, movimiento, espera, servicio, edificio y cambio. Figura AI 1 Checklist Diagnóstico Distribución de Planta – Parte 1 Elaboración: la autora 358 Figura AI 2 Checklist Diagnóstico Distribución de Planta – Parte 2 Elaboración: la autora 359 Figura AI 3 Checklist Diagnóstico Distribución de Planta – Parte 3 Elaboración: la autora Diagnóstico de Distribución de Planta 23.0% 77.0% SI NO Figura AI 4 Diagnóstico de Distribución de Planta Elaboración: la autora 360 Apéndice A J Checklist De 5’s Para el diagnóstico de las 5’S se utilizó un checklist donde se seleccionó las celdas que correspondían al cumplimiento de la empresa y se agregó en la columna observaciones los comentarios de cómo se realiza el cumplimiento. A continuación, los siguientes resultados: Figura AJ 1 Checklist S1 - Seiri Elaboración: la autora Figura AJ 2 Checklist S2 - Seiton Elaboración: la autora 361 Figura AJ 3 Checklist S3 - Seiso Elaboración: la autora Figura AJ 4 Checklist S4 - Seiso Elaboración: la autora 362 Figura AJ 5 Checklist S5 - Seiso Elaboración: la autora Resultados de la Evaluación 5S SELECCIONAR (Seiri) 5 4 4 3 DISCIPLINA 2 ORDEN (Seiton) (Shitsuke) 4 41 0 ESTANDARIZACIO 2 N-SEGURIDAD- LIMPIEZA (Seiso) 5 HIGIENE… Figura AJ 6 Resultado de la evaluación 5S Elaboración: la autora 363 Figura AJ 7 Score y conclusión de la evaluación 5S Elaboración: la autora 364 Apéndice A K Índice De Percepción Del Cliente Para el cálculo de percepción del cliente lo primero que se identificó fueron los factores a ser evaluados. Los factores seleccionados fueron los siguientes: Figura AK 1 Factores de percepción del cliente Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Seleccionamos a nuestros principales 10 clientes para evaluar los factores identificados, se evaluó la importancia de cada factor de cara a ellos y el nivel de cumplimiento de los mismo frente a Lancaster. Los resultados fueron los siguientes: Figura AK 2 Evaluación de factores IPC Elaboración: la autora – Software V&B Consultores El IPC global calculado fue el siguiente: 365 Figura AK 3 Índice de Satisfacción del Cliente Elaboración: la autora – Software V&B Consultores El promedio de puntuación de los 7 factores en evaluación fue el siguiente: Figura AK 4 Promedio de factores Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 366 Apéndice A L Índice De Satisfacción Del Cliente Para determinar el índice de satisfacción al cliente lo primero que se elaboró fue la encuesta a nuestros principales 10 clientes. La encuesta fue la siguiente: Figura AL 1 Encuesta satisfacción del cliente Elaboración: la autora – Software V&B Consultores La encuesta se dividió en tres partes: preguntas múltiples (pregunta 1 – pregunta 7), preguntas dicotómicas (pregunta 8 – pregunta 13) y 367 preguntas calificativas (pregunta 14 – pregunta 20). Dimos un peso de importancia por el tipo de pregunta: 45%, 25% y 35% en ese orden. La escala de calificación de las preguntas múltiples fueron las siguientes: Figura AL 2 Escala de calificación de preguntas múltiples Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Se obtuvieron los siguientes resultados de las encuestas para las preguntas múltiples: Figura AL 3 Resultados de preguntas múltiples Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Para las preguntas dicotómicas se trabajó con la siguiente escala de calificación: 368 Figura AL 4 Escala de calificación de preguntas dicotómicas Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Obtuvimos los siguientes resultados de las encuestas para las preguntas múltiples: Figura AL 5 Resultado de preguntas dicotómicas Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Para las preguntas calificativas se trabajó con la siguiente escala de calificación: Figura AL 6 Escala de calificación de preguntas calificativas Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Obtuvimos los siguientes resultados de las encuestas para las preguntas calificativas: 369 Figura AL 7 Resultado de preguntas calificativas Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Obteniendo así una satisfacción del cliente de 68.09% lo cual ubica a la empresa en la categoría medio estable. INDICE DE SATISFACCION DEL CLIENTE BRECHA 31.91% INDICE DE SATISFACCIO N DEL CLIENTE 68.09% Figura AL 8 Índice de Satisfacción del Cliente Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 370 Apéndice A M Índice De Capital Intelectual El índice de capital intelectual se realizó haciendo encuestas a los trabajadores de la empresa según su nivel jerárquico: Gerente General, Jefe de planta y colaboradores. Figura AM 1 Niveles Jerárquicos del Capital Intelectual Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Se otorgó pesos equitativos a cada factor sumando en total 100% • Capital humano (33.33%) • Capital relacional (33.33%) • Capital estructural (33.33%) Figura AM 2 Pesos de factores involucrados Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 371 Se midió 3 factores las cuales son: capital humano, capital relacional y capital estructural. Las variables a tomar en cuenta en Capital Humano son: Figura AM 3 Variables Capital Humano Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Las preguntas realizadas para cada variable son: Figura AM 4 Preguntas de Competencias Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 372 Figura AM 5 Pregutas de Condiciones Laborales Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Las variables a tomar en cuenta para la encuesta sobre el Capital Relacional son: Figura AM 6 Variables Capital Relacional Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Las preguntas realizadas para cada variable son: Figura AM 7 Preguntas de Marca/Imagen Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 373 Figura AM 8 Preguntas de Calidad de servicio Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Las variables a tomar en cuenta en capital estructural son: Figura AM 9 Variables del Capital estructural Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Las preguntas realizadas para cada variable son: Figura AM 10 Preguntas de Saber cómo Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 374 Figura AM 11 Preguntas de Organizativo Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Figura AM 12 Preguntas de Cultura Corporativa Elaboración: la autora – Software V&B Consultores Se procedió a colocar la informacion recopilada de las encuestas para asi obtener los porcentajes de cada nivel jerarquico para cada factor , obteniendo los siguientes resultados: Figura AM 13 Resultados de medición del capital intelectual Elaboración: la autora – Software V&B Consultores 375 Apéndice A N Índice De Responsabilidad Social Para analizar la contribución al mejoramiento social, ambiental y económico de la empresa Confecciones Lancaster SA se utilizó el Indicador de responsabilidad social donde se evalúa 7 directrices las cuales son: valores y transparencia, valores a los colaboradores, aportar al medio ambiente, involucrar a socios y proveedores, proteger a clientes y proveedores, promueva su comunidad y compromiso con el bien común. Para evaluar los diversos factores considerados en cada directriz, se realizó una entrevista al jefe obteniendo los siguientes resultados. Los resultados de la primera directriz Valores y transparencia fueron los siguientes: Figura AN 1 Resultado de Valores y transparencia Fuente: Software V&B Consultores Los resultados para la segunda directriz Valores a los colaboradores fueron los siguientes: 376 Figura AN 2 Resultado de Valorar a colaboradores I Fuente: Software V&B Consultores 377 Figura AN 3 Resultado de Valorar a colaboradores II Fuente: Software V&B Consultores 378 Los resultados para la tercera directriz Aportar al medio ambiente son los siguientes: Figura AN 4 Resultado de Aportar al medio ambiente Fuente: Software V&B Consultores Los resultados para la cuarta directriz Involucrar a socios y proveedores fueron los siguientes: Figura AN 5 Resultado de Involucrar a socios y proveedores Fuente: Software V&B Consultores Los resultados para la quinta directriz Proteja a clientes y consumidores son: 379 Figura AN 6 Resultado de Proteja a clientes y consumidores Fuente: Software V&B Consultores Los resultados para la sexta directriz Promueva su comunidad fueron los siguientes: Figura AN 7 Resultado de Promueva su comunidad Fuente: Software V&B Consultores 380 Los resultados para la última directriz Compromiso con el bien comun fueron los siguientes: Figura AN 8 Resultado de Compromiso con el bien común Fuente: Software V&B Consultores Obteniendo finalmente el índice único de responsabilidad social: Figura AN 9 Resultado de Compromiso con el bien común Elaboración: la autora Software V&B Consultores 381 Apéndice A O Direccionamiento Estratégico Propuesto Se realizó el análisis del direccionamiento estratégico reformulado, considerando la misión visión y valores. A continuación, los resultados obtenidos: Figura AO 1 Evaluación de la misión reformulada Elaboración: la autora Software V&B Consultores Figura AO 2 Gráfica de Evaluación de la Misión Reformulada Elaboración: la autora Software V&B Consultores 382 Figura AO 3 Evaluación de la visión reformulada Elaboración: la autora Software V&B Consultores Figura AO 4 Gráfica de Evaluación de la visión Reformulada Elaboración: la autora Software V&B Consultores Figura AO 5 Gráfica de Descripción de valores Elaboración: la autora 383 Apéndice A P Análisis De Las Matrices De Combinación Se realizó el análisis de las matrices de combinación considerando las matrices MIE, BCG , PEYEA y MGE. A continuación, los resultados de las siguientes matrices: Figura AP 1 Gráfica de la Matriz MIE Elaboración: la autora Figura AP 2 Gráfica de la Matriz MPC Elaboración: la autora Figura AP 3 Gráfica de la Matriz PEYEA – EXTERNA Elaboración: la autora 384 Figura AP 4 Gráfica de la Matriz PEYEA - INTERNA Elaboración: la autora Figura AP 5 Gráfica de la Matriz PEYEA Elaboración: la autora Figura AP 6 Gráfica de la Matriz BCG Elaboración: la autora 385 Figura AP 7 Gráfica de la Matriz BCG Elaboración: la autora Figura AP 8 Gráfica de la Matriz de la Gran Estrategia con PEYEA Elaboración: la autora 386 Figura AP 9 Gráfica de la Matriz de la Gran Estrategia con MPC Elaboración: la autora 387 Apéndice A Q Determinación de Objetivos estratégicos Se realizó la determinación de los objetivos estratégicos considerando la matriz FLOR, la posición y el direccionamiento estratégicos. Figura AQ 1 Matriz FLOR Elaboración: la autora Figura AQ 2 ADN’s de la misión Elaboración: la autora 388 Figura AQ 3 ADN’s de la visión Elaboración: la autora Figura AQ 4 Objetivos estratégicos Finales Elaboración: la autora 389 Apéndice A R Priorización de Planes Estratégicos respecto a objetivos del proyecto Para la priorización de objetivos lo primero que realizamos fue colocar los 18 objetivos del proyecto en lo QUEs, después colocamos los 21 objetivos estratégicos en los COMOs. Seguimos con la puntuación (3 – 6 – 9) donde puntuamos el grado de soporte del objetivo del proyecto al objetivo estratégico evaluado. El resultado fue el siguiente: Figura AR 1 Objetivos estratégicos Lancaster Elaboración: la autora 390 Apéndice A S Caracterización de procesos Se realizó la caracterización de todos los procesos operacionales de la empresa a continuación se presentan los siguientes resultados: Figura AS 1 Caracterización de Procesos de Marketing Elaboración: la autora 391 Figura AS 2 Caracterización de Procesos de Gestión Comercial Elaboración: la autora 392 Figura AS 3 Caracterización de Procesos de Desarrollo de Productos Elaboración: la autora 393 Figura AS 4 Caracterización de Procesos de Planificación de la Producción Elaboración: la autora 394 Figura AS 5 Caracterización de Procesos de Logística de Entrada Elaboración: la autora 395 Figura AS 6 Caracterización de Proceso de Producción – Subproceso de Tejeduría Elaboración: la autora 396 Figura AS 7 Caracterización de Proceso de Producción – Subproceso de Remallado Elaboración: la autora 397 Figura AS 8 Caracterización de Proceso de Producción – Subproceso de Suavizado y Secado Elaboración: la autora 398 Figura AS 9 Caracterización de Proceso de Producción – Subproceso de Planchado Elaboración: la autora 399 Figura AS 10 Caracterización de Proceso de Producción – Acabado y Empaquetado Elaboración: la autora 400 Figura AS 11 Caracterización de Proceso de Producción – Logística de Salida Elaboración: la autora 401 Figura AS 12 Caracterización de Proceso de Producción – Distribución Elaboración: la autora 402 Figura AS 13 Caracterización de Proceso de Post Venta Elaboración: la autora 403 Apéndice A T Cadena de Valor Propuesta Para la elaboración de la Cadena de Valor se utilizó el software proporcionado por los asesores del curso (V&B Consultores), se consideraron todos los procesos operacionales (9) y solo 8 de soporte, debido que el proceso de soporte: En reunión con los Gerentes de la empresa no se consideró al proceso de Asesoría Legal. Se asignaron los siguientes pesos por cada tipo de proceso que integran la cadena de valor: Tabla AT 1 Importancia por Tipo de Proceso de Cadena de Valor N° Tipo de Proceso Peso Asignado 1 Proceso de Soporte 35% 2 Procesos Operacionales 65% Elaboración: la autora Tabla AT 2 Importancia de Proceso Procesos Operacionales de la Cadena de Valor N° Proceso Operacional (65%) Peso Asignado 1 Producción 14.63% 2 Desarrollo de Productos 13.58% 3 Planificación de la Producción 12.54% 4 Logística de Entrada 11.54% 5 Gestión Comercial 10.29% 6 Marketing 10.29% 7 Logística de Salida 10.14% 8 Distribución 9.13% 9 Post Venta 7.87% Elaboración: la autora 404 Tabla AT 3 Importancia de Proceso Procesos de Soporte de la Cadena de Valor N° Proceso de Soporte (35%) Peso Asignado 1 Gestión de la Calidad 16.56% 2 Gestión de Recursos Humanos 15.38% 3 Compras 14.02% 4 Gestión del Mantenimiento 13.01% 5 SSOMA 11.83% 6 Gestión de TI 10.65% 7 Contabilidad y Finanzas 9.46% 8 Gestión Administrativa 9.09% Elaboración: la autora Finalmente se completó el software de la cadena de valor: Figura AT 1 Cadena de Valor Propuesta Elaboración: la autora 405 Apéndice A U Confiabilidad de los Indicadores de la cadena de Valor Se elaboró la confiabilidad de los indicadores de la cadena de valor mediante el software otorgado por los asesores del curso, a continuación, se muestran los siguientes resultados: Figura AU 1 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Compras Elaboración: la autora Figura AU 2 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Contabilidad y Finanzas Elaboración: la autora 406 Figura AU 3 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión Administrativa Elaboración: la autora Figura AU 4 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión de la Calidad Elaboración: la autora Figura AU 5 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión de Recursos Humanos Elaboración: la autora 407 Figura AU 6 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión de TI Elaboración: la autora Figura AU 7 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión de Mantenimiento Elaboración: la autora Figura AU 8 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión SSOMA Elaboración: la autora 408 Figura AU 9 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Desarrollo de Productos Elaboración: la autora Figura AU 10 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Distribución Elaboración: la autora Figura AU 11 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Gestión Comercial Elaboración: la autora Figura AU 12 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Logística de Entrada Elaboración: la autora 409 Figura AU 13 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Logística de Salida Elaboración: la autora Figura AU 14 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Marketing Elaboración: la autora Figura AU 15 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Planificación de la Producción Elaboración: la autora Figura AU 16 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Post Venta Elaboración: la autora 410 Figura AU 17 Confiablidad de los indicadores de la cadena de valor – Producción Elaboración: la autora 411 Apéndice A V Ficha de Indicadores Se elaboró la ficha de Indicadores definiendo la definición del indicador el tipo (Si es creciente o decreciente), responsable, fórmula de cálculo, fuente de verificación, frecuencia de medición, unidad de medición, línea base, fecha línea base. Estas fichas se dividirán por cada proceso. • Ficha de Indicadores de Compras: Figura AV 1 Ficha de Indicadores de % de Cumplimiento del Plan de Compras Elaboración: la autora 412 Figura AV 2 Ficha de Indicadores de N° de Quejas o Reclamos a proveedores Elaboración: la autora Figura AV 3 Ficha de Indicadores de Promedio de Calificación de Proveedores Elaboración: la autora 413 • Ficha de Indicadores de Contabilidad y Finanzas Figura AV 4 Ficha de Indicadores de Liquidez Total Elaboración: la autora Figura AV 5 Ficha de Indicadores de N° de días de demora de cierres contables de fin de año Elaboración: la autora 414 Figura AV 6 Ficha de Indicadores de N° de días que demora los cierres contables mensuales Elaboración: la autora Figura AV 7 Ficha de Indicadores de N° de multas por presentación de Informes o pagos de obligaciones fuera de fecha Elaboración: la autora 415 Figura AV 8 Ficha de Indicadores de Rentabilidad Gastos Operacionales Elaboración: la autora Figura AV 9 Ficha de Indicadores de Rentabilidad en Ingresos Netos Elaboración: la autora 416 Figura AV 10 Ficha de Indicadores de ROA Elaboración: la autora Figura AV 11 Ficha de Indicadores de ROE Elaboración: la autora 417 • Ficha de Indicadores de Gestión Administrativa Figura AV 12 Ficha de Indicadores % Ambientes en mal estado Elaboración: la autora Figura AV 13 Ficha de Indicadores % Cumplimiento del Plan de Mantenimiento de Infraestructura física Elaboración: la autora 418 • Ficha de Indicadores de Gestión de la Calidad Figura AV 14 Ficha de Indicadores % Costos de la calidad Elaboración: la autora Figura AV 15 Ficha de Indicadores % Cumplimiento de controles de procesos identificados QFD Elaboración: la autora 419 Figura AV 16 Ficha de Indicadores % Cumplimiento de Norma ISO 9001:2015 Elaboración: la autora Figura AV 17 Ficha de Indicadores Cp Elaboración: la autora 420 Figura AV 18 Ficha de Indicadores Cpk Elaboración: la autora Figura AV 19 Ficha de Indicadores Cpm Elaboración: la autora 421 Figura AV 20 Ficha de Indicadores de Incumplimiento de Planes de acción por Hallazgos de Auditoría Interna Elaboración: la autora Figura AV 21 Ficha de Indicadores de N° de No conformidades totales identificadas por Auditorías Elaboración: la autora 422 • Ficha de Indicadores de Recursos Humanos Figura AV 22 Ficha de Indicadores de Ausentismo Laboral Elaboración: la autora Figura AV 23 Ficha de Indicadores de Clima Laboral Elaboración: la autora 423 Figura AV 24 Ficha de Indicadores de Cultura Organizacional Elaboración: la autora Figura AV 25 Ficha de Indicadores de Cumplimiento con capacitaciones programadas Elaboración: la autora 424 Figura AV 26 Ficha de Indicadores de GTH Elaboración: la autora Figura AV 27 Ficha de Indicadores de Motivación Laboral Elaboración: la autora 425 Figura AV 28 Ficha de Indicadores de Rotación del Personal Elaboración: la autora • Gestión de Tecnología de Información Figura AV 29 Ficha de Indicadores de equipos con mantenimiento preventivo realizado Elaboración: la autora 426 Figura AV 30 Ficha de Indicadores de Inventario de software actualizado Elaboración: la autora Figura AV 31 Ficha de Indicadores de Respaldo de la información corporativa Elaboración: la autora 427 Figura AV 32 Ficha de Indicadores de Solución de Incidentes Elaboración: la autora • Ficha de Indicadores de Gestión del Mantenimiento Figura AV 33 Eficacia al cierre de Hallazgos por Auditorías Elaboración: la autora 428 Figura AV 34 Ficha de Indicadores de Costos de Mantenimiento Elaboración: la autora Figura AV 35 Ficha de Indicadores MTBF Elaboración: la autora 429 Figura AV 36 Ficha de Indicadores MTTR Elaboración: la autora Figura AV 37 N° de no conformidades identificadas por Auditorías Elaboración: la autora • Indicadores SSOMA 430 Figura AV 38 Eficacia al cierre de Hallazgos por Auditorías Elaboración: la autora Figura AV 39 Ficha de Indicadores de Cumplimiento de Controles IPER Elaboración: la autora 431 Figura AV 40 Ficha de Indicadores de Cumplimiento Ley SST Elaboración: la autora Figura AV 41 Ficha de Indicadores de Frecuencia Elaboración: la autora 432 Figura AV 42 Ficha de Indicadores Lesiones Incapacitantes (ILS) Elaboración: la autora Figura AV 43 Ficha de Indicadores de Responsabilidad Social Elaboración: la autora 433 Figura AV 44 Ficha de Indicadores de Severidad de Accidentes (IS) Elaboración: la autora Figura AV 45 N de no conformidades identificadas por Auditorías Elaboración: la autora 434 • Indicadores de Desarrollo de Productos Figura AV 46 N° de diseños aceptados por Gerencia Elaboración: la autora Figura AV 47 N° de Nuevos Productos diseñados Elaboración: la autora 435 • Indicadores de Distribución Figura AV 48 Ficha de Indicadores de %Órdenes distribuidas a tiempo Elaboración: la autora Figura AV 49 Ficha de Indicadores de Costos de transporte Elaboración: la autora 436 • Indicadores de Gestión Comercial Figura AV 50 Ficha de Indicadores de % Crecimiento de Clientes Elaboración: la autora Figura AV 51 Ficha de Indicadores de Cumplimiento de Capacitaciones Elaboración: la autora 437 Figura AV 52 Ficha de Indicadores de Percepción del Cliente Elaboración: la autora Figura AV 53 Ficha de Indicadores de Satisfacción del Cliente Elaboración: la autora 438 • Indicadores de Logística de Entrada Figura AV 54 Ficha de Indicadores de Roturas de Stock Elaboración: la autora Figura AV 55 Ficha de Indicadores % Capacidad del Almacén Elaboración: la autora 439 Figura AV 56 Ficha de Indicadores % Cumplimiento de despecho a tiempos Elaboración: la autora Figura AV 57 Ficha Indicadores E2: Eficacia al cierre de Hallazgos por Auditorías Elaboración: la autora 440 Figura AV 58 Ficha Indicadores N2: N de No conformidades por Auditorías Elaboración: la autora • Logística de Salida Figura AV 59 Ficha Indicadores % Capacidad del almacén Elaboración: la autora 441 Figura AV 60 Ficha Indicadores % Cumplimiento de entregas de pedido a tiempo Elaboración: la autora Figura AV 61 Ficha Indicadores E4: Eficacia al cierre de Hallazgos por Auditorías Elaboración: la autora 442 Figura AV 62 N° de Roturas de Stock Elaboración: la autora Figura AV 63 N° de no conformidades identificadas por Auditorías Elaboración: la autora 443 Figura AV 64 Indicador de % Crecimiento de Clientes Elaboración: la autora Figura AV 65 Indicador de % de Interacción en Redes Sociales Elaboración: la autora 444 Figura AV 66 Indicador de % de Interacción en Redes Sociales Elaboración: la autora • Planificación de la Producción Figura AV 67 Indicador de % Ahorro en costos de Producción Elaboración: la autora 445 Figura AV 68 Eficacia al cierre de Hallazgos por Auditorías Elaboración: la autora Figura AV 69 Indicador N° de Máquinas disponibles Elaboración: la autora 446 Figura AV 70 N° de No conformidades identificadas por Auditorías Elaboración: la autora Figura AV 71 Indicador Stock disponible por producto terminado Elaboración: la autora 447 • Indicadores de Post Venta Figura AV 72 Indicador N° de Quejas y Reclamos Elaboración: la autora • Producción Figura AV 73 Indicador N° de Productos defectuosos Elaboración: la autora 448 Figura AV 74 Eficacia al cierre de Hallazgos Auditorías Elaboración: la autora Figura AV 75 Eficacia al cierre de Efectividad total Elaboración: la autora 449 Figura AV 76 Eficacia al cierre de Eficacia total Elaboración: la autora Figura AV 77 Eficacia al cierre de Eficiencia total Elaboración: la autora 450 Figura AV 78 N° de No conformidades identificadas por Auditorías Elaboración: la autora Figura AV 79 Productividad total Elaboración: la autora 451 Apéndice A W Planes de Acción Como resultado de todo el diagnóstico situacional de la empresa, alineamientos y priorizaciones de todos los objetivos se han considerado desarrollar 8 planes de acción: • Plan de acción - Implementar metodología de las 5´s • Plan de acción del Clima Laboral • Plan de gestión del rendimiento de maquinarias y equipo • Plan de Aseguramiento de la Calidad • Plan de acción - Fortalecer las competencias laborales • Plan de Acción - Seguridad y Salud Ocupacional • Plan de Acción - Gestión por Procesos • Plan de Acción - Adecuada Planificación de la Producción Para cada plan determinamos acciones, actividades, métodos/herramientas y los recursos requeridos para cada uno. 452 • Plan de acción - Implementar metodología de las 5´s Figura AW 1 Plan de acción - Implementar metodología de las 5´s Elaboración: la autora 453 Figura AW 2 Gantt - Implementar metodología de las 5´s Elaboración: la autora 454 • Plan de acción del Clima Laboral Figura AW 3 Plan de acción - Clima Laboral Elaboración: la autora 455 Figura AW 4 Gantt - Clima Laboral Elaboración: la autora 456 • Plan de gestión del rendimiento de maquinarias y equipo Figura AW 5 Plan de acción - gestión del rendimiento de maquinarias y equipo Elaboración: la autora 457 Figura AW 6 Gantt - gestión del rendimiento de maquinarias y equipo Elaboración: la autora Plan de Aseguramiento de la Calidad 458 Figura AW 7 Plan de acción - Aseguramiento de la Calidad Elaboración: la autora 459 Figura AW 8 Gantt - Aseguramiento de la Calidad Elaboración: la autora 460 • Plan de acción - Fortalecer las competencias laborales Figura AW 9 Plan de acción - Fortalecer las competencias laborales Elaboración: la autora 461 Figura AW 10 Gantt - Fortalecer las competencias laborales Elaboración: la autora 462 • Plan de Acción - Seguridad y Salud Ocupacional Figura AW 11 Plan de acción - Seguridad y Salud Ocupacional Elaboración: la autora 463 Figura AW 12 Gantt - Seguridad y Salud Ocupacional Elaboración: la autora • Plan de Acción - Gestión por Procesos 464 Figura AW 13 Plan de acción - Gestión por Procesos Elaboración: la autora 465 Figura AW 14 Gantt - Gestión por Procesos Elaboración: la autora • Plan de Acción - Adecuada Planificación de la Producción 466 Figura AW 15 Plan de acción - Adecuada Planificación de la Producción Elaboración: la autora 467 Figura AW 16 Gantt - Adecuada Planificación de la Producción Elaboración: la autora 468 Apéndice A X Alineamiento de Objetivos del Proyecto Se elaboró el alineamiento de objetivos del proyecto con objetivos estratégicos y con Indicadores de Mapeo de Procesos, Se considerará el alineamiento de Objetivos de Calidad del manual de calidad y con políticas de Calidad para brindar el alineamiento en General. 469 Figura AY 1 Alineamiento Objetivos del Proyecto con Objetivos estratégicos Elaboración: la autora 470 Figura AY 2 Indicadores cadena de valor Lancaster I Elaboración: la autora 471 Figura AY 3 Indicadores cadena de valor Lancaster II Elaboración: la autora 472 Figura AY 4 Indicadores cadena de valor Lancaster III Elaboración: la autora 473 De la misma manera alineamos los objetivos del proyecto con los indicadores de la cadena de valor obteniendo el siguiente resultado: 474 Apéndice A Y Evaluación Económica Para la evaluación económica lo primero que realizamos fue la proyección de ventas. Para esto realizamos la proyección de 8 métodos diferentes: (Promedio simple, promedio móvil, tendencia, suavización exponencial simple, holt, tendencia y estacionalidad, wint, mejor pronóstico). Tomamos data de las ventas del producto patrón del año 2018 para proyectar las ventas del 2019. Figura AX 1 Ventas 2018 Lancaster 4260 Elaboración: la autora 475 Figura AX 2 Promedio simple Lancaster 4260 Elaboración: la autora 476 Figura AX 3 Promedio móvl Lancaster 4260 Elaboración: la autora 477 Figura AX 4 Tendencia Lancaster 4260 Elaboración: la autora 478 Figura AX 5 SES Lancaster 4260 Elaboración: la autora 479 Figura AX 6 SES Lancaster 4260 Elaboración: la autora 480 Figura AX 7 Tendencia y estacionalidad Lancaster 4260 Elaboración: la autora 481 Figura AX 8 Winter Lancaster 4260 Elaboración: la autora 482 Figura AX 9 Mejor pronóstico Lancaster 4260 Elaboración: la autora 483 Se elige el pronóstico con menor MAD el cual fue el modelo de Winter Figura N°: MAD Lancaster 4260 Elaboración: la autora Finalmente, el pronóstico de ventas para el 20019 fue: Figura AX 10 Pronóstico ventas Winter Lancaster 4260 Elaboración: la autora 484 Figura AX 11 Situación sin proyecto Lancaster 4260 I Elaboración: la autora 485 Figura AX 12 Situación sin proyecto Lancaster 4260 II Elaboración: la autora 486 Figura AX 13 Situación sin proyecto Lancaster 4260 III Elaboración: la autora 487 Figura AX 14 Situación sin proyecto Lancaster 4260 IV Elaboración: la autora 488 Figura AX 15 Situación sin proyecto Lancaster 4260 V Elaboración: la autora 489 Figura AX 16 Situación sin proyecto Lancaster 4260 VI Elaboración: la autora 490 Figura AX 17 Situación sin proyecto Lancaster 4260 VII Elaboración: la autora 491 Figura AX 18 Situación con proyecto Lancaster 4260 I Elaboración: la autora 492 Figura AX 19 Situación con proyecto Lancaster 4260 II Elaboración: la autora 493 Figura AX 20 Situación con proyecto Lancaster 4260 III Elaboración: la autora 494 Figura AX 21 Situación con proyecto Lancaster 4260 IV Elaboración: la autora 495 Figura AX 22 Situación con proyecto Lancaster 4260 V Elaboración: la autora 496 Figura AX 23 Situación con proyecto Lancaster 4260 VI Elaboración: la autora 497 Figura AX 24 Situación con proyecto Lancaster 4260 VII Elaboración: la autora 498 Figura AX 25 Inversiones Lancaster 4260 I Elaboración: la autora 499 Figura AX 26 Inversiones Lancaster 4260 II Elaboración: la autora 500 Figura AX 27 Amortización Lancaster 4260 II Elaboración: la autora 501 Figura AX 28 Cronograma y presupuesto de Implementación I Elaboración: la autora 502 Figura AX 29 Cronograma y presupuesto de Implementación II Elaboración: la autora 503 Figura AX 30 Flujo de caja sin proyecto Lancaster 4260 Elaboración: la autora Figura AX 31 Flujo de caja con proyecto Lancaster 4260 Elaboración: la autora Figura AX 32 Flujo de caja incremental del proyecto Lancaster Elaboración: la autora 504 Figura AX 33 índices de rentabilidad proyecto Lancaster Elaboración: la autora Figura AX 34 Variables para escenarios Lancaster Elaboración: la autora Figura AX 35 Resumen de escenario Lancaster Elaboración: la autora 505 Apéndice A Z Estudio de Tiempos Se realizó el estudio de toma de tiempos para cada operación del DOP. En total contamos con 20 operaciones para nuestro producto patrón Calcetín 4260. Figura AZ 1 Operaciones del Calcetin 4260 Elaboración: la autora 506 Lo primero que elaboramos fue la sub división de cada operación en elementos según quien ejecuta el elemento (Tm, Ttm, Tmmp, Tmm). Figura AZ 2 Elementos DOP 4260 I Elaboración: la autora 507 Figura AZ 3 Elementos DOP 4260 II Elaboración: la autora 508 Figura AZ 4 Elementos DOP 4260 III Elaboración: la autora 509 Figura AZ 5 Elementos DOP 4260 IV Elaboración: la autora 510 Procedimos con la toma de tiempos cronometrada, nuestra unidad para todo el estudio fue centésimas de segundo (cs). Tomamos 16 mediciones para cada operación. Calculamos el error de apreciación, el error de vuelta cero y los suplementos. Los resultados fueron los siguientes: • Tejer Figura AZ 6 Elementos Tejer DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 7 Tiempos Elemento A_1 Elaboración: la autora 511 Figura AZ 8 EAA Elemento A_1 Elaboración: la autora Figura AZ 9 Tiempos Elemento A_2 Elaboración: la autora 512 Figura AZ 10 Suplementos Tejer 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 11 EVC Tejer 4260 Elaboración: la autora • Reversar y revisar 513 Figura AZ 12 Elementos Reversar y revisar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 13 Tiempos Elemento B_1 Elaboración: la autora 514 Figura AZ 14 Tiempos Elemento B_2 Elaboración: la autora 515 Figura AZ 15 EAA Elemento B_1 Elaboración: la autora Figura AZ 16 EAA Elemento B_2 Elaboración: la autora 516 Figura AZ 17 Suplementos Reversar y revisar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 18 EVC Reversar y revisar 4260 Elaboración: la autora 517 • Agrupar Figura AZ 19 Elementos Agrupar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 20 Tiempos Elemento C_1 Elaboración: la autora 518 Figura AZ 21 Tiempos Elemento C_2 Elaboración: la autora 519 Figura AZ 22 Tiempos Elemento C_3 Elaboración: la autora 520 Figura AZ 23 EAA Elemento C_1 Elaboración: la autora Figura AZ 24 EAA Elemento C_2 Elaboración: la autora 521 Figura AZ 25 EAA Elemento C_3 Elaboración: la autora 522 Figura AZ 26 Suplementos Agrupar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 27 EVC Agrupar 4260 Elaboración: la autora 523 • Contar y Revisar Figura AZ 28 Elementos Contar y revisar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 29 Tiempos Elemento D_1 Elaboración: la autora 524 Figura AZ 30 Tiempos Elemento D_2 Elaboración: la autora 525 Figura AZ 31 EAA Elemento D_1 Elaboración: la autora Figura AZ 32 EAA Elemento D_2 Elaboración: la autora 526 Figura AZ 33 Suplementos Contar y revisar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 34 EVC Contar y revisar 4260 Elaboración: la autora 527 Remallar puntera Figura AZ 35 Elementos Remallar puntera DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 36 Tiempos Elemento E_1 Elaboración: la autora 528 Figura AZ 37 Tiempos Elemento E_2 Elaboración: la autora 529 Figura AZ 38 Tiempos Elemento E_3 Elaboración: la autora Figura AZ 39 EAA Elemento E_1 Elaboración: la autora 530 Figura AZ 40 EAA Elemento E_2 Elaboración: la autora 531 Figura AZ 41 Suplementos Remallar puntera 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 42 EVC Remallar puntera 4260 Elaboración: la autora • Revisar 532 Figura AZ 43 Elementos Revisar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 44 Tiempos Elemento F_1 Elaboración: la autora 533 Figura AZ 45 Tiempos Elemento F_2 Elaboración: la autora 534 Figura AZ 46 EAA Elemento F_1 Elaboración: la autora Figura AZ 47 EAA Elemento F_2 Elaboración: la autora 535 Figura AZ 48 Suplementos Revisar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 49 EVC Revisar 4260 Elaboración: la autora • Zurcir 536 Figura AZ 50 Elementos Zurcir DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 51 Tiempos Elemento G_1 Elaboración: la autora 537 Figura AZ 52 Tiempos Elemento G_2 Elaboración: la autora 538 Figura AZ 53 Tiempos Elemento G_3 Elaboración: la autora 539 Figura AZ 54 EAA Elemento G_1 Elaboración: la autora Figura AZ 55 EAA Elemento G_2 Elaboración: la autora 540 Figura AZ 56 EAA Elemento G_3 Elaboración: la autora 541 Figura AZ 57 Suplementos Zurcir 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 58 EVC Zurcir 4260 Elaboración: la autora • Revisar II 542 Figura AZ 59 Elementos Revisar II DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 60 Tiempos Elemento H_1 Elaboración: la autora 543 Figura AZ 61 Tiempos Elemento H_2 Elaboración: la autora 544 Figura AZ 62 EAA Elemento H_1 Elaboración: la autora Figura AZ 63 EAA Elemento H_2 Elaboración: la autora 545 Figura AZ 64 Suplementos Revisar II 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 65 EVC Revisar II 4260 Elaboración: la autora • Lavar 546 Figura AZ 66 Elementos Lavar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 67 Tiempos Elemento L_1 Elaboración: la autora 547 Figura AZ 68 Tiempos Elemento L_2 Elaboración: la autora 548 Figura AZ 69 Tiempos Elemento L_3 Elaboración: la autora 549 Figura AZ 70 EAA Elemento L_1 Elaboración: la autora Figura AZ 71 EAA Elemento L_2 Elaboración: la autora 550 Figura AZ 72 EAA Elemento L_3 Elaboración: la autora 551 Figura AZ 73 Suplementos Lavar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 74 EVC Lavar 4260 Elaboración: la autora 552 • Suavizar Figura AZ 75 Elementos Suavizar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 76 Tiempos Elemento J_1 Elaboración: la autora 553 Figura AZ 77 Tiempos Elemento J_2 Elaboración: la autora Figura AZ 78 EAA Elemento J_1 Elaboración: la autora 554 Figura AZ 79 Suplementos Suavizar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 80 EVC Suavizar 4260 Elaboración: la autora • Centrifugar 555 Figura AZ 81 Elementos Centrifugar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 82 Tiempos Elemento K_1 Elaboración: la autora 556 Figura AZ 83 Tiempos Elemento K_2 Elaboración: la autora Figura AZ 84 EAA Elemento K_1 Elaboración: la autora 557 Figura AZ 85 Suplementos Centrifugar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 86 EVC Centrifugar 4260 Elaboración: la autora 558 • Secar Figura AZ 87 Elementos Secar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 88 Tiempos Elemento L_1 Elaboración: la autora 559 Figura AZ 89 Tiempos Elemento L_2 Elaboración: la autora Figura AZ 90 EAA Elemento L_1 Elaboración: la autora 560 Figura AZ 91 Suplementos Secar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 92 EVC Secar 4260 Elaboración: la autora • Estirar Figura AZ 93 Elementos Estirar DOP 4260 Elaboración: la autora 561 Figura AZ 94 :Tiempos Elemento M_1 Elaboración: la autora Figura AZ 95 Tiempos Elemento M_2 Elaboración: la autora 562 Figura AZ 96 EAA Elemento M_1 Elaboración: la autora Figura AZ 97 EAA Elemento M_2 Elaboración: la autora 563 Figura AZ 98 Suplementos Estirar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 99 EVC Estirar 4260 Elaboración: la autora 564 • Planchar Figura AZ 100 Elementos Planchar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 101 Tiempos Elemento N_1 Figura :Tiempos Elemento N_1 Elaboración: la autora 565 Figura AZ 102 Tiempos Elemento N_2 Elaboración: la autora 566 Figura AZ 103 Tiempos Elemento N_3 Elaboración: la autora 567 Figura AZ 104 EAA Elemento N_1 Elaboración: la autora Figura AZ 105 EAA Elemento N_2 Elaboración: la autora 568 Figura AZ 106 EAA Elemento N_3 Elaboración: la autora 569 Figura AZ 107 Suplementos Planchar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 108 EVC Planchar 4260 Elaboración: la autora 570 • Hermanar y revisar Figura AZ 109 Elementos Hermanar y revisar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 110 Tiempos Elemento O_1 Elaboración: la autora 571 Figura AZ 111 Tiempos Elemento O_2 Elaboración: la autora 572 Figura AZ 112 EAA Elemento O_1 Elaboración: la autora Figura AZ 113 EAA Elemento O_2 Elaboración: la autora 573 Figura AZ 114 Suplementos Hermanar y revisar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 115 EVC Hermanar y revisar 4260 Elaboración: la autora • Doblar faja 574 Figura AZ 116 Elementos Doblar faja DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 117 Tiempos Elemento P_1 Elaboración: la autora 575 Figura AZ 118 Tiempos Elemento P_2 Elaboración: la autora 576 Figura AZ 119 EAA Elemento P_1 Elaboración: la autora Figura AZ 120 EAA Elemento P_2 Elaboración: la autora 577 Figura AZ 121 Suplementos Doblar faja 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 122 EVC Doblar faja 4260 Elaboración: la autora • Pegar cinta 578 Figura AZ 123 Elementos Pegar cinta DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 124 Tiempos Elemento Q_1 Elaboración: la autora 579 Figura AZ 125 Tiempos Elemento Q_2 Elaboración: la autora 580 Figura AZ 126 EAA Elemento Q_1 Elaboración: la autora Figura AZ 127 EAA Elemento Q_2 Elaboración: la autora 581 Figura AZ 128 Suplementos Pegar cinta 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 129 EVC Pegar cinta 4260 Elaboración: la autora • Colocar faja y sticker 582 Figura AZ 130 Elementos Colocar faja y sticker DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 131 Tiempos Elemento R_1 Elaboración: la autora 583 Figura AZ 132 Tiempos Elemento R_2 Elaboración: la autora 584 Figura AZ 133 EAA Elemento R_1 Elaboración: la autora Figura AZ 134 EAA Elemento R_2 Elaboración: la autora 585 Figura AZ 135 Suplementos Colocar faja y sticker 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 136 EVC Colocar faja y sticker 4260 Elaboración: la autora • Colocar gancho y bolsa 586 Figura AZ 137 Elementos Colocar gancho y bolsa DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 138 Tiempos Elemento S_1 Elaboración: la autora 587 Figura AZ 139 Tiempos Elemento S_2 Elaboración: la autora 588 Figura AZ 140 EAA Elemento S_1 Elaboración: la autora Figura AZ 141 EAA Elemento S_2 Elaboración: la autora 589 Figura AZ 142 Suplementos Colocar gancho y bolsa 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 143 EVC Colocar gancho y bolsa 4260 Elaboración: la autora • Encajar 590 Figura AZ 144 Elementos Encajar DOP 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 145 Tiempos Elemento T_1 Elaboración: la autora 591 Figura AZ 146 Tiempos Elemento T_2 Elaboración: la autora 592 Figura AZ 147 EAA Elemento T_1 Elaboración: la autora Figura AZ 148 EAA Elemento T_2 Elaboración: la autora 593 Figura AZ 149 Suplementos Encajar 4260 Elaboración: la autora Figura AZ 150 EVC Encajar 4260 Elaboración: la autora 594 Apéndice B A Distribución de planta • Gourchet 595 Lar Anc Altu Stot AREA Elemento n N go ho SS SG ra SE al (L) (A) (h) Elementos móviles 4 Operarios 6 X X X 170 X X 2 Vagones de madera 0 X X X 120 X X 1 Carretillas 0 X X X 170 X X Escaleras rodantes 5 X X X 210 X X Elementos fijos 10 TEJEDU Tejedora Lonati serie 2 52 40 74 460 RIA 400 0 2 80 65 00 0 200 02 035 18 13 TEJEDU Tejedora Lonati serie 2 93 70 30 827 RIA Goal 0 2 110 85 50 0 258 9 178 18 13 TEJEDU Tejedora Lonati serie 1 93 70 30 413 RIA Bravo 0 2 110 85 50 0 260 9 589 10 126 TEJEDU 5 52 40 74 509 RIA Tejedora Colosio 5 2 80 65 00 0 200 02 7 10 10 10 TEJEDU 80 80 24 318 RIA Enconadora 1 1 120 90 0 0 160 9 49 16 11 TEJEDU 2 84 80 95 743 RIA Mesa 0 2 210 40 00 0 95 7 134 TEJEDU 2 36 72 51 350 RIA Estantería 2 2 100 36 00 00 180 24 334 TEJEDU 34 34 32 507 RIA armario 5 1 86 40 40 40 180 64 22 18 12 REMAL 90 00 81 358 LADO Remalladora Rosso 9 2 90 100 00 0 180 1 297 15 11 REMAL 79 96 35 105 LADO Remalladora Rimoldi 3 2 114 70 80 0 140 9 897 REMAL 3 36 72 51 557 LADO Estantería 5 2 100 36 00 00 180 24 350 16 11 REMAL 1 84 80 95 445 LADO Mesa 2 2 210 40 00 0 95 7 880 REMAL 34 34 32 811 LADO armario 8 1 86 40 40 40 180 64 55 596 79 23 15 TINTOR 50 85 08 468 ERÍA Caldera 1 3 530 150 0 00 300 82 882 33 33 31 TINTOR 25 25 55 686 ERÍA Lavadora 7 1 266 125 0 0 170 2 366 TINTOR 92 92 87 815 ERÍA Secadora centrífuga 3 1 96 96 16 16 190 45 32 14 28 19 185 TINTOR Planchadora y de 00 00 92 783 ERÍA prehormado Heliot 3 2 400 350 00 00 260 78 4 TINTOR 48 48 46 718 ERÍA Lavadero 5 1 75 65 75 75 130 26 80 TINTOR 2 36 72 51 350 ERÍA Estantería 2 2 100 36 00 00 180 24 334 16 11 TINTOR 1 84 80 95 668 ERÍA Mesa 8 2 210 40 00 0 95 7 820 TINTOR 34 34 32 405 ERÍA armario 4 1 86 40 40 40 180 64 77 ACABA 59 59 56 705 DO Recta Rimoldi 4 1 105 57 85 85 143 79 98 ACABA 63 63 60 562 DO Recta Yamata 3 1 120 53 60 60 155 35 66 Estampadora por 62 62 59 ACABA serigrafía (pulpo 50 50 30 184 DO automático) 1 1 250 250 0 0 180 9 309 ACABA 1 36 72 51 238 DO Estantería 5 2 100 36 00 00 180 24 864 ACABA 2 25 50 35 278 DO Anaqueles 5 2 70 36 20 40 180 87 675 16 11 104 ACABA 2 84 80 95 038 DO Mesa 8 2 210 40 00 0 95 7 7 ACABA 1 34 34 32 152 DO armario 5 1 86 40 40 40 180 64 165 ALMAC 15 31 22 EN DE 1 60 20 20 828 MP Estante 1 2 2 300 52 0 0 260 5 063 ALMAC 15 31 22 103 EN DE 1 60 20 20 507 MP Estante 2 5 2 300 52 0 0 200 5 9 ALMAC 12 24 17 EN DE 1 48 96 76 993 MP Estante 3 8 2 240 52 0 0 200 4 676 ALMAC 12 24 17 110 EN DE 2 48 96 76 408 PT Estante 1 0 2 240 52 0 0 200 4 4 597 ALMAC 16 33 23 EN DE 1 64 28 68 883 PT Estante 2 2 2 320 52 0 0 200 6 267 ALMAC 13 26 18 EN DE 1 00 00 50 862 PT Estante 3 5 2 250 52 0 0 200 4 566 ALMAC 11 EN DE 57 48 81 126 PT Mesa PT 5 2 70 82 40 0 120 70 952 OFICIN Escritorio 1 + 72 72 68 636 AS Computadora 3 1 120 60 00 00 150 32 97 OFICIN Escritorio 2 + 72 72 68 424 AS Computadora 2 1 120 60 00 00 131 32 65 OFICIN 72 72 68 106 AS Escritorio 3 5 1 120 60 00 00 75 32 162 OFICIN 36 36 34 318 AS Estante 1 3 1 90 40 00 00 220 16 49 OFICIN 27 27 26 411 AS Estante 2 5 1 90 31 90 90 175 48 38 OFICIN 26 26 24 309 AS Estante 3 4 1 75 35 25 25 180 91 64 180 879 Total 70 180 Total 9 598 Figura BA 1 Resumen Elaboración: la autora • Diagrama de Afinidad • Tabla de recorrido entre tareas 599 • Diagrama de recorrido • Recorrido actual vs propuesto 600 Tabla BA 1 Recorrido actual vs propuesto Elaboración: la autora Tabla BA 2 Resumen Elaboración: la autora 601 Apéndice B B Implementación del Planeamiento y Control de la Produccion • Pronóstico 2019 Anteriormente se realizó el análisis en base a la data histórica para hallar la demanda futura, en el análisis se determinó que el método más adecuado de pronóstico es el de tendencia y estacionalidad. En la siguiente tabla se muestra los valores estimados de demanda mensual todo el año 2019. Pronosticado REAL Ene- 19 1930 1813 Feb- 19 2149 2246 Mar- 19 2098 2105 Abr- 19 2302 May- 19 2196 Jun- 19 3245 Jul-19 2729 Ago- 19 2557 Set- 19 2671 Oct- 19 2759 Nov- 19 2826 Dic-19 4721 Tabla BB 1 Pronóstico 2019 Elaboración: la autora 602 Pronóstico 2019 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Figura BB 1 Pronóstico 2019 Elaboración: la autora 603 Plan Maestro de Producción Por información de la empresa se consideró contar con un stock de seguridad de 50 docenas promedio. A continuación, se muestra el PMP elaborado, donde muestra en docenas de calcetines, la cantidad a producir por semana. Tabla BB 2 Plan Maestro de Producción - Meses Elaboración: la autora Tabla BB 3 Plan Maestro de Producción - Periodos Elaboración: la autora Tabla BB 4 Plan Maestro de Producción - Capacidad Máxima Elaboración: la autora 604 • MRP – Confecciones Lancaster Calcetín 4260 Tabla BB 5 MRP – Confecciones Lancaster Calcetín 4260 Elaboración: la autora Los niveles de producción son los siguientes: Figura BB 2 Niveles de Producción Elaboración: la autora Tabla BB 6 Listado Maestro de Materiales y Componentes Elaboración: la autora Tabla BB 7 M.P. Necesaria / Docena Elaboración: la autora Tabla BB 8 Resultados de Eficiencia Elaboración: la autora 605 Tabla BB 9 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 0 / PMP Elaboración: la autora Tabla BB 10 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 1 - Docena de Medias Elaboración: la autora Tabla BB 11 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 1 - Etiquetas Elaboración: la autora Tabla BB 12 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 1 - Bolsa Elaboración: la autora Tabla BB 13 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 2 - Medias Elaboración: la autora Tabla BB 14 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 2 - Nylon Elaboración: la autora 606 Tabla BB 15 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 3 - Algodón Elaboración: la autora Tabla BB 16 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 3 - Nylon Elaboración: la autora Tabla BB 17 Cálculo de Necesidades Netas de los Items de Nivel 3 - Lyora Elaboración: la autora • Formato de registro de productos en proceso 607 Figura BB 3 Formato de registro de productos en proceso - Entrada Elaboración: la autora 608 Figura BB 4 Formato de registro de productos en proceso - Salida Elaboración: la autora 609 Apéndice B C Implementación del Plan de Metodología de las 5S • Capacitaciones 5S - Presentación Figura BC 1 Capacitaciones 5S – Presentación 1 Elaboración: la autora Figura BC 2 Capacitaciones 5S - Presentación 2 Elaboración: la autora 610 • Tarjetas amarillo TARJETA AMARILLA AREA: TA - 01 CATEGORIA: 1. Agua 6. Material o producto 7. Mal funcionamiento de 2. Aire equipo 8. Condición de 3. Aceite instalaciones 4. Polvo 9. Acciones del personal 5. Pasta o Esmalte FECHA: LOCALIZACION DESCRIPCCION DEL PROBLEMA: SOLUCIONES ACCION CORRECTIVA IMPLEMENTADA: SOLUCION DEFINITIVA PROPUESTA: ELABORADO POR: Figura BC 3 Tarjetas amarillo Elaboración: la autora 611 • Tarjetas rojo TARJETA ROJA AREA: TR - 01 CATEGORIA: 1. Maquinaria 6. Producto Terminado 2. Herramientas 7. Equipo de Oficina 3.Materia Prima 8. Librería y papelería 9. 4. Refacción Limpieza 5. Inventario 10. Instrumental de Medición FECHA: LOCALIZACION: RAZON: 1. No se 5. Uso necesitan desconocido 2. Defectuoso 6. Contaminante 3. No se necesita pronto 7. Otro 4. Material de desperdicio Condiciones especiales de almacenaje Ventilación especial Ambiente a ______ C° Frágil Explosivo ELABORADO POR: Figura BC 4 Tarjetas rojo Elaboración: la autora 612 Figura BC 5 Tarjetas Roja / Amarillo Elaboración: la autora Figura BC 6 Llenado de Tarjetas Roja / Amarillo Elaboración: la autora • Etiquetas de orden – Rojo/amarill/verde 613 Figura BC 7 Etiquetas de orden Parte 1 Elaboración: la autora Figura BC 8 Etiquetas de orden Parte 2 Elaboración: la autora 614 Figura BC 9 Etiquetas de orden Parte 3 Elaboración: la autora Figura BC 10 Etiquetas de orden Parte 4 Elaboración: la autora • 3S – Limpiar 615 Figura BC 11 3S – Limpiar Parte 1 Elaboración: la autora Figura BC 12 3S – Limpiar Parte 2 Elaboración: la autora 616 Figura BC 13 3S – Limpiar Parte 3 Elaboración: la autora Figura BC 14 3S – Limpiar Parte 4 Elaboración: la autora 617 Figura BC 15 3S – Limpiar Parte 5 Elaboración: la autora Figura BC 16 3S – Limpiar Parte 6 Elaboración: la autora 618 Figura BC 17 3S – Limpiar Parte 7 Elaboración: la autora 619 Apéndice B D Implementación del Plan de Aseguramiento de la Calidad • Política de Calidad Figura BD 1 Política de Calidad Elaboración: la autora • Capacitaciones – Presentaciones Figura BD 2 Capacitaciones – Presentaciones 1 Elaboración: la autora Figura BD 3 Capacitaciones – Presentaciones 2 Elaboración: la autora 620 Figura BD 4 Capacitaciones – Presentaciones 3 Elaboración: la autora • Folletos con los compromisos de la política de calidad Figura BD 5 Compromisos de la política de calidad Elaboración: la autora 621 Formato de registro de defectos Figura BD 6 Formato de registro de defectos Elaboración: la autora 622 Figura BD 7 Presentación de Formato de registro de defectos Elaboración: la autora 623 Apéndice B E Plan de Implementación de Clima Laboral Se elaboraron las siguientes diapositivas para explicar a Gerencia y a Jefaturas cada actividad asociada a la implementación del plan, así como el objetivo las metas y el responsable por cada actividad, como se pueden ver en la siguiente imagen: Figura BE 1 Plan de Implementación de Clima Laboral – Actividad 1 Elaboración: la autora 624 Figura BE 2 Plan de Implementación de Clima Laboral – Actividad 2-5 Elaboración: la autora Se elaboró un registro de asistencia para la capacitación como se puede visualizar en el siguiente formato: 625 Figura BE 3 Registro de Asistencia a Evento Formativo Elaboración: la autora • Reuniones Quincenales Se elaboró el cronograma de reuniones quincenales para el área de producción: 626 Figura BE 4 Cronograma de Reuniones Quincenales para el área de Producción Elaboración: la autora Evidenciando la participación con la siguiente ficha de evidencia: Figura BE 5 Registro de Asistencia a Evento Formativo Elaboración: la autora 627 • Condiciones de Trabajo Se realizaron las habilitaciones de áreas comunes como el mural informativo y sala de reuniones para un mejor entendimiento de la estrategia de la empresa y también habilitación de lugares de uso público por los colaboradores para aumentar la productividad. Figura BE 6 Lugares de Uso Público Parte 1 Elaboración: la autora 628 Figura BE 7 Lugares de Uso Público Parte 2 Elaboración: la autora Figura BE 8 Mural Informativo Parte 1 Elaboración: la autora 629 Figura BE 9 Mural Informativo Parte 2 Elaboración: la autora • Identificación con la Empresa Se elaboraron las siguientes presentaciones: 630 Figura BE 10 Identificación con la Empresa Elaboración: la autora • Reconocimientos Se realizó el reconocimiento a la colaboradora del mes de la empresa elegida por su respectiva Jefatura, teniendo un medio dia libre a y su vez productos de la empresa: Figura BE 11 Reconocimientos 1 Elaboración: la autora 631 Figura BE 12 Reconocimientos 2 Elaboración: la autora • Confraternidad Se realizaron diversos desayunos de integración con las diferentes áreas de la empresa donde se dejó de lado los temas laborales y disfrutaron un momento agradable aquí las evidencias: Figura BE 13 Confraternidad 1 Elaboración: la autora 632 Figura BE 14 Confraternidad 2 Elaboración: la autora 633 Apéndice B F Plan de Implementación de Fortalecer las Competencias Laborales Para la ejecución del Plan primero se realizó una capacitación a los Jefes y Gerentes dueños de proceso para que puedan escalar y liderar el fortalecimiento de competencias en sus equipos: Figura BE 15 Plan de Implementación de Fortalecer las Competencias Laborales Parte 1 Elaboración: la autora 634 Figura BE 16 Plan de Implementación de Fortalecer las Competencias Laborales Parte 2 Elaboración: la autora Figura BE 17 Plan de Implementación de Fortalecer las Competencias Laborales Parte 3 Elaboración: la autora Se elaboró un formato de asistencia a la capacitación brindada 635 Figura BE 18 Registro de Asistencia a Evento Formativo Elaboración: la autora Se elaboró un Cronograma de capacitaciones en dos fechas como se muestra en la siguiente figura: 636 Figura BE 19 Cronograma de Capacitación de Gestión por Competencias Elaboración: la autora Se realizaron las capacitaciones en dos fechas la primera el 01 de Agosto del 2019 y la otra el 30 de Agosto del 2019, la primera contiene 4 modulos a repotenciar y la segunda 3. A continuación se muestran las siguientes fichas de participación: Primera Fecha: 01/08/19 – Modulos del 1 al 4 637 Figura BE 20 Registro de Asistencia a Evento Formativo 01/08/19 Elaboración: la autora 638 Segunda Fecha 30/08/19 – Modulos del 5 al 7 Figura BE 21 Registro de Asistencia a Evento Formativo 30/08/19 Elaboración: la autora 639 Apéndice B G Plan de Implementación de Gestión por Procesos Se elaboraron las diapositivas para la Gerencia y Operarios como se pueden mostrar en las siguientes diapositivas: Figura BG 1 Capacitaciones Procesos 1 Elaboración: la autora Figura BG 2 Capacitaciones Procesos 2 Elaboración: la autora Figura BG 3 Capacitaciones Procesos 3 Elaboración: la autora 640 Figura BG 4 Capacitaciones Procesos 4 Elaboración: la autora Figura BG 5 Capacitaciones Procesos 5 Elaboración: la autora Figura BG 6 Capacitaciones Procesos 6 Elaboración: la autora Figura BG 7 Capacitaciones Procesos 7 Elaboración: la autora 641 Figura BG 8 Capacitaciones Procesos 8 Elaboración: la autora Figura BG 9 Capacitaciones Procesos 9 Elaboración: la autora Figura BG 10 Capacitaciones Procesos 10 Elaboración: la autora Figura BG 11 Capacitaciones Procesos 11 642 Elaboración: la autora Figura BG 12 Capacitaciones Procesos 12 Elaboración: la autora Figura BG 13 Capacitaciones Procesos 13 Elaboración: la autora Figura BG 14 Capacitaciones Procesos 14 Elaboración: la autora 643 Figura BG 15 Capacitaciones Procesos 15 Elaboración: la autora Figura BG 16 Capacitaciones Procesos 16 Elaboración: la autora Figura BG 17 Capacitaciones Procesos 17 Elaboración: la autora Figura BG 18 Capacitaciones Procesos 18 Elaboración: la autora 644 Figura BG 19 Manual de Procesos Elaboración: la autora Figura BG 20 Manual de Procesos II Elaboración: la autora Se utilizó la siguiente ficha como registro de Asistencia: 645 Figura BG 21 Registro de Capacitaciones Elaboración: la autora Obteniendo así la evidencia de participacion del personal: 646 Figura BG 22 Particiáción de capacitaciones Elaboración: la autora 647 Apéndice B H Implementación del Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo • Controles de la Matriz IPERC Figura BH 1 Principales controles IPERCCI Elaboración: la autora 648 Figura BH 2 Principales controles IPERC A Elaboración: la autora Figura BH 3 Principales controles IPERC EPP Elaboración: la autora 649 • CAPACITACIONES – Presentaciones Figura BH 4 Capacitaciones Plan IPERC Elaboración: la autora Figura BH 5 Capacitaciones controles IPERC II Elaboración: la autora 650 • CAPACITACIONES - Ergonomía en Puestos Administrativos Figura BH 6 CAPACITACIONES - Ergonomía en Puestos Administrativos 1 Elaboración: la autora Figura BH 7 CAPACITACIONES - Ergonomía en Puestos Administrativos 2 Elaboración: la autora • CHARLAS- CORRECTO USO DE PPS Figura BH 8 CHARLAS- CORRECTO USO DE PPS Elaboración: la autora 651 Figura BH 9 Evidencias EPPS Elaboración: la autora Figura BH 10 Evidencias EPPS 2 Elaboración: la autora 652 Figura BH 11 Evidencias EPPS 3 Elaboración: la autora • PAUSAS ACTIVAS Figura BH 12 Pausas Activas 1 Elaboración: la autora 653 Figura BH 13 Pausas Activas 2 Elaboración: la autora 654 • Señalizaciones de tableros eléctricos Figura BH 14 Señalizacion 1 Elaboración: la autora Figura BH 15 Señalizacion 2 Elaboración: la autora 655 • Avisos recordatorios de seguridad Figura BH 16 Recordatoria de Seguridad 1 Elaboración: la autora Figura BH 17 Recordatoria de Seguridad 2 Elaboración: la autora 656 Figura BH 18 Recordatoria de Seguridad 3 Elaboración: la autora Figura BH 19 Recordatoria de Seguridad 4 Elaboración: la autora 657 Figura BH 20 Recordatoria de Seguridad 5 Elaboración: la autora • IPERC – En la planta de producción Figura BH 21 IPERC producción Elaboración: la autora 658 Apéndice B I Indicadores de Gestión - VERIFICAR • Eficacia Total Datos tomados en el periodo 2019 sobre la producción proyectada y la producción real, obteniendo así la eficacia operativa por mes. Tabla BI 1 Eficacia Operativa PRODUCCIÓN EFICACIA MES PRODUCCIÓN REAL PROYECTADA OPERATIVA Ene-19 86.13% 1,991 1,715 Feb-19 95.15% 2,772 2,637 Mar-19 86.79% 2,527 2,193 Abr-19 87.18% 1,717 1,497 May-19 79.50% 2,439 1,939 Jun-19 77.52% 1,853 1,436 Jul-19 76.12% 4,716 3,590 Ago-19 83.78% 5,488 4,598 Set-19 89.82% 1,870 1,680 Oct-19 90.93% 2,997 2,725 Datos tomados en el periodo 2019 sobre las horas hombre proyectadas y las horas hombre reales, obteniendo así la eficacia de tiempo por mes. 659 Tabla BI 2 Eficacia Tiempo EFICACI PRODUCCIÓN HH PRODUCCIÓN MES HH REAL A PROYECTADA POYECTADO REAL TIEMPO Ene- 83.09% 19 1,991 4,340 1,715 3,606 Feb- 98.60% 19 2,772 6,042 2,637 5,958 Mar- 80.35% 19 2,527 5,508 2,193 4,426 Abr-19 84.40% 1,717 3,743 1,497 3,159 May- 89.10% 19 2,439 5,317 1,939 4,738 Jun-19 71.88% 1,853 4,039 1,436 2,903 Jul-19 89.34% 4,716 10,281 3,590 9,186 Ago- 92.73% 19 5,488 11,965 4,598 11,095 Set-19 92.88% 1,870 4,077 1,680 3,787 Oct-19 91.76% 2,997 6,533 2,725 5,995 Datos tomados en el periodo 2019 sobre el índice de aceptación real, obteniendo así la eficacia cualitativa por mes. Tabla BI 3 Eficacia Cualitativa INDICE DE INDICE DE EFICIACIA MES ACEPTACOIN ACEPTACION CUALITATIVA ESPERADA REAL Ene-19 10 8 80.0% Feb-19 10 9 90.0% Mar-19 10 7 70.0% Abr-19 10 7 70.0% May-19 10 8 80.0% Jun-19 10 7 70.0% Jul-19 10 7 70.0% Ago-19 10 7 70.0% Set-19 10 8 80.0% Oct-19 10 9 90.0% • Eficiencia Total 660 Datos tomados en el periodo 2019 sobre la eficiencia HH, la eficiencia HM y la eficiencia MP. Tabla BI 4 Eficiencia HH MES HH PROYECTADO HH REAL EFICIENCIA Ene-19 1,736 1,442 83.09% Feb-19 2,417 2,383 98.60% Mar-19 2,203 1,770 80.35% Abr-19 1,497 1,264 84.40% May-19 2,127 1,895 89.10% Jun-19 1,616 1,161 71.88% Jul-19 4,113 3,674 89.34% Ago-19 4,786 4,438 92.73% Set-19 1,631 1,515 92.88% Oct-19 2,613 2,398 91.76% Tabla BI 5 Eficiencia HM MES HM PROYECTADO HM REAL EFICIENCIA Ene-19 2,604 2,163 83.09% Feb-19 3,625 3,575 98.60% Mar-19 3,305 2,655 80.35% Abr-19 2,246 1,896 84.40% May-19 3,190 2,843 89.10% Jun-19 2,423 1,742 71.88% Jul-19 6,169 5,511 89.34% Ago-19 7,179 6,657 92.73% Set-19 2,446 2,272 92.88% Oct-19 3,920 3,597 91.76% 661 Tabla BI 6 Eficiencia Materia Prima MP MES MP REAL EFICIENCIA PROYECTADA Ene-19 514 465 90.40% Feb-19 791 725 91.64% Mar-19 658 579 88.01% Abr-19 449 376 83.72% May-19 582 567 97.47% Jun-19 431 367 85.17% Jul-19 1,077 1,098 101.95% Ago-19 1,379 1,367 99.10% Set-19 504 367 72.82% Oct-19 818 710 86.85% • Efectividad Para el cálculo de la efectividad total se tomó como referencia la Eficacia y la eficiencia totales previamente calculadas. Tabla BI 7 Efectividad Total Indicador Porcentaje Eficacia total 64.32% Eficiencia total 77.39% Efectividad total 49.78% Elaboración: la autora Se obtuvo como resultado una efectividad total de 49.78% • Productividad Total Para el cálculo de la productividad total se tomó como referencia la Productividad HH la productividad HM y la productividad de Materia Prima. 662 Tabla BI 8 Productividad HH PRODUCCION REAL MES HH REAL PR HH (Doc de par) Ene-18 1,715 1,442 1.19 Feb-18 2,637 2,383 1.11 Mar-18 2,193 1,770 1.24 Abr-18 1,497 1,264 1.18 May-18 1,939 1,895 1.02 Jun-18 1,436 1,161 1.24 Jul-18 3,590 3,674 0.98 Ago-18 4,598 4,123 1.12 Set-18 1,680 1,234 1.36 Oct-18 2,725 1,923 1.42 Tabla BI 9 Productividad HM PRODUCCION REAL MES HM REAL PR HM (Doc de par) Ene-18 1,715 2,163 0.79 Feb-18 2,637 3,575 0.74 Mar-18 2,193 2,655 0.83 Abr-18 1,497 1,896 0.79 May-18 1,939 2,843 0.68 Jun-18 1,436 1,742 0.82 Jul-18 3,590 5,511 0.65 Ago-18 4,598 6,657 0.69 Set-18 1,680 1,898 0.89 Oct-18 2,725 2,574 1.06 663 Tabla BI 10 Productividad MP PRODUCCION REAL MES MP (KG) PR MP (Doc de par) Ene-19 1,715 465 3.69 Feb-19 2,637 725 3.64 Mar-19 2,193 579 3.79 Abr-19 1,497 376 3.98 May-19 1,939 567 3.42 Jun-19 1,436 367 3.91 Jul-19 1,098 3,590 3.27 Ago-19 1,248 4,598 3.68 Set-19 1,680 440 3.82 Oct-19 2,725 689 3.96 Finalmente se llevaron las tres productividades previamente calculadas a la moneda soles (S/.). Se obtuvo como resultado 0,70 docenas / sol, esto se interpreta que por cada sol invertido se producen 0,70 docenas de calcetín. 664 Apéndice B J Creación de valor verificar Con la ayuda del software de V&B Consultores se realizó la medición del índice único de creación de valor de los procesos establecidos puesto que ya se cuenta con una cadena de valor confiable. 665 Apéndice B K Gestión de la Calidad Verificar • Productos Defectuosos 2019 – Calcetines 426 Tabla BK 1 Defectuosos 2019 PERIODO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE Calcetines 4260 38,450 58,948 49,540 60,069 65,614 71,159 49,540 48,601 48,931 47,556 1ra 32,847 49,372 41,859 50,371 54,877 59,383 41,859 42,145 42,950 41,859 Tipos 2da 5,373 9,236 7,214 9,115 10,036 10,956 7,214 5,984 5,639 5,392 3ra 230 340 467 583 701 820 467 472 342 305 % Defectuosos 14.57% 16.24% 15.50% 16.14% 16.36% 16.55% 15.50% 13.28% 12.22% 11.98% 666 • Carta de Control P Figura BK 1 Carta Control P Verificar • Capacidad Binomial 667 Figura BK 2 Capacidad Binomial I Figura BK 3 Capacidad Binomial II • Carta de Control U 668 Figura BK 4 Carta Control U Verificar • Costos de la Calidad Figura BK 5 Puntaje CC Verificar 669 Figura BK 6 Costos de Calidad Verificar 670 Apéndice B L Desempeño Laboral • Clima Laboral Figura BL 1 Clima Laboral Verificar • Índice de Motivación Figura BL 2 Motivación Verificar • Gestión del Talento Humano 671 Figura BL 3 GTH Verificar • Check List 5S Figura BL 4 5S Verificar • Capital intelectual Figura BL 5 Capital Intelectual Verificar • Percepción del cliente 672 Figura BL 6 Percepción del Cliente Verificar • Satisfacción del cliente Figura BL 7 Satisfacción del Cliente Verificar 673 Apéndice B M Análisis expost Los datos generales previos a la evaluación financiera son: Figura BM 1 Datos General Expost Proyección de ventas de agosto, septiembre y octubre: Figura BM 2 Ventas Expost Datos de materia prima: Figura BM 3 MP expost 674 Figura BM 4 Costo unitario expost Figura BM 5 Costo Personal expost 675 Figura BM 6 Costo Unitario CIF expost Figura BM 7 Gasto Operación expost 676 Figura BM 8 Reprocesos expost Figura BM 9 Inversiones expost Figura BM 10 Capital de Trabajo expost 677 Figura BM 11 Capital de Trabajo expost II Figura BM 12 Evaluación de proyecto expost 678 Figura BM 13 Flujo de Caja expost 679 Apéndice B N Pestel Escenario Covid Factores Políticos Debido a la coyuntura que vive el país por la pandemia del COVID 19, se tomaron una serie de medidas para proteger la salud de los ciudadanos ya que el país a priorizado el cuidado de las personas sobre todas las cosas. En cuanto a los factores políticos actuales del país, uno de los principales es la poca confianza del pueblo hacia el presidente y el consejo de ministros debido a la corrupción que se evidenciando en estos tiempos. A esto se le suma la incertidumbre las la evolución de la enfermedad y las decisiones que tomará el gobierno, debido a esto las empresas están en un escenario poco claro para poder tomar decisiones estratégicas. Otra medida tomada por el gobierno es brindar un certificado para el re inicio de las actividades de negocio, esto ha causado descontento en las pequeñas empresas ya que denuncian la existencia de barreras burocráticas al momento de realizar el trámite el Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI). (Asto, 2018) Adicional a ello el 17 de marzo, el poder ejecutivo dio libertad de tránsito en el marco de estado de emergencia en todo el territorio peruano bajo la Resolución Ministerial N° 304-2020-IN, esto medida fue extraordinaria y solo por la pandemia mundial en la cual nos vemos inmersos sobre el COVID-19. Factores Económicos Para comenzar se debe mencionar que la volatilidad del sol ha sido menor que la de otros países de la región, esto como un punto a favor para la empresa. 680 De acuerdo a las cifras mostradas por el Instituto Peruano de Economía (IPSOS), el PBI del país ha disminuido en 3%. Esto se debe la situación vivida desde el cambio brusco de presidente que se tuvo el año pasado, sumado a eso los pedidos del congreso para adelantar las elecciones. Esto genera incertidumbre en las empresas ya que no sabrán quién gobernará el país para los próximos años y por ello el temor de no lograr recuperar la estabilidad económica y se incrementaría la conmoción social. Adicional a ello el gobierno ha optado por brindad apoyo a las medianas empresas mediante medidas extraordinarios en el ámbito financiero y económico, se brindará subsidios para el capital de trabajo y se refinanciará las deudas para poder sobrellevar la crisis dada por la pandemia del COVID- 19, todo esto bajo evaluaciones personalizadas por rubro y empresas. Factores Sociales En cuanto a los factores sociales actuales, se puede ver que la mayoría de la población ha sido afectada negativamente por causa de pandemia y la cuarenta estricta que se vive. A continuación, un cuadro donde muestra el resultado de una cuesta donde se buscaba conocer la situación laboral y/o profesional de los peruanos. 681 Como se puede observar la mayoría de peruanos no se encuentran trabajando actualmente y/o se acababan de quedar sin trabajo. Con ello nos damos cuenta que la mayoría de peruanos no se encuentran generando ingresos por la coyuntura vivida. Se realizó otra encuesta para conocer cuan abastecidos se encuentran los hogares para esta cuarenta, ya que la finalidad de la cuarentena es salir como máximo una vez a la semana a comprar vivires, para que la propagación del virus termine. A continuación se muestran los resultados: Factores Tecnológicos En cuanto al ámbito tecnológico, la mayoría de empresa siguen laburando mediando la implementación del trabajo remoto al 100%. Esta es una medida que se adoptó por la mayoría de empresa y al primer día de la cuarenta ya que el negocio debería continuar. Hoy en día tenemos muchas 682 herramientas para realizar videollamadas y reuniones de trabajo, una de las aplicaciones más atractivas y usadas por los usuarios, es ZOOM o Teams. Estas herramientas facilitan la comunicación entre un grupo de personas y cuentan con una licencia la cual protege la app de cualquier antivirus. 683