FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS EN LA PLANIFICACIÓN DE EDIFICIOS MULTIFAMILIARES (CASO: EDIFICIO VELASCO ASTETE – SAN BORJA – LIMA) PRESENTADA POR CHRISTIAN KENYO INGUNZA BAZÁN TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL LIMA – PERÚ 2016 Reconocimiento - No comercial - Compartir igual CC BY-NC-SA El autor permite transformar (traducir, adaptar o compilar) a partir de esta obra con fines no comerciales, siempre y cuando se reconozca la autoría y las nuevas creaciones estén bajo una licencia con los mismos términos. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS EN LA PLANIFICACIÓN DE EDIFICIOS MULTIFAMILIARES (CASO: EDIFICIO VELASCO ASTETE – SAN BORJA – LIMA) TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL PRESENTADO POR INGUNZA BAZÁN CHRISTIAN KENYO LIMA – PERÚ 2016 Dedico esta tesis a Dios, por siempre guiar mis pasos hacia el camino correcto. A mis padres Grower Ingunza y Pilar Bazán, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida. A mis hermanos Mayra, Giancarlo y en especial a Alan quien ha sido más que un hermano, siendo un ejemplo a seguir. A mi abuelo Ruperto Ingunza, por ser como un segundo padre y brindarme su apoyo. Y a toda mi familia por sus buenos deseos. Agradezco: Al Ing. Carlos Chavarry, por el compromiso mostrado y sobre todo por compartir su experiencia para la mejora del desarrollo de la investigación. Al Ing. Alexis Samohod, por los consejos brindados. Y a la Arq. María Sequeiros, por el constante apoyo desinteresadamente. RESUMEN El tema de investigación denominado “Gestión de proyectos para la reducción de riesgos en la planificación de edificios multifamiliares”, tuvo como objetivo general gestionar un proyecto para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja, basándose en la Guía del PMBOK. La Guía del PMBOK (2012) es una herramienta que establece un criterio de buenas prácticas relacionadas con la gestión, la administración y la dirección de proyectos. Dicha herramienta se aplicó en el grupo de proceso de planificación en el área de gestión de riesgos. La investigación es aplicada, enfoque mixto, tipo descriptiva, de nivel descriptivo y diseño no experimental, transversal, y prospectiva. La población del estudio de campo estuvo conformada por los edificios multifamiliares de 4-10 pisos en el distrito de San Borja y se tomó como muestra al Edificio Velasco Astete, al cual se le aplicó como instrumento un cuestionario semi- estructurado con respuestas dicotómicas acerca de los procesos de la gestión de riesgos, las cuales fueron realizadas al gerente del proyecto. iv En el desarrollo del proyecto se determinó que el 50 por ciento de los riesgos identificados son de nivel importante, el 30 por ciento de nivel moderado y el 20 por ciento de nivel tolerable. Además que el 40 por ciento se van a evitar y mitigar, y el 20 % se van a aceptar. Se concluyó que se puede reducir los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete, al aplicar los procesos de la planificación de gestión de riesgos, la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y el plan de respuesta a los riesgos, según la Guía del PMBOK. Además se determinó que el 58 por ciento de los procesos sí se aplicó al proyecto. Palabras claves: Gestión de riesgos - Grupo de proceso de planificación - Edificios multifamiliares. v ABSTRACT The research topic called "Project management for risk reduction in planning multifamily buildings" had as its overall objective to manage a project for risk reduction planning Building Velasco Astete - San Borja based on the Guide PMBOK. The PMBOK Guide (2012) is a tool that establishes a standard of good practices related to the management, administration and project management. This tool was applied in the planning process group in the area of risk management. The research is applied, mixed approach, descriptive, descriptive level and not experimental, transversal, and prospective design. The population of the field study consisted of multifamily buildings 4-10 floors in the district of San Borja and took as a sign the building Velasco Astete, which was applied as instrument a semi-structured with dichotomous answers questionnaire about the processes of risk management, which were made to the project manager. vi In the project it was determined that 50 percent of the identified risks are significant level, 30 percent moderate and 20 percent of tolerable level. Besides that 40 percent they are to prevent and mitigate, and 20% are to accept. It was concluded that the risks can be reduced in planning the building Velasco Astete. by applying the processes of risk management planning, risk identification, qualitative and quantitative risk analysis and response plan risks, according to the PMBOK Guide. In addition it was determined that 58 percent of the processes applied to the project itself. Keywords: Risk Management - Group planning process - Multifamily buildings. vii INTRODUCCIÓN Actualmente en el Perú se vienen ejecutando una gran cantidad de proyectos inmobiliarios como es el caso de las edificaciones multifamiliares, Dichos proyectos en algún momento de su ciclo de vida van a presentar riesgos, los cuales van a tener una probabilidad de ocurrencia, y si suceden van a tener impacto directo en el éxito de un proyecto, provocando que haya un aumento del costo y del tiempo, lo cual se está volviendo cada vez más frecuente en nuestro país. Sin embargo son muy pocas las empresas constructoras que implementan una gestión de proyectos que permita reducir o minimizar los riesgos en la etapa de planificación. La presente investigación se va a realizar porque hay mucho desconocimiento por parte de profesionales como es el caso de ingenieros, arquitectos y otros, acerca de la importancia que se obtiene al implementar una gestión que permita minimizar los riesgos de un proyecto, La motivación hacia esta investigación es conseguir que la empresa Architech Constructores quien ejecutó el proyecto del Edificio Velasco Astete, realice sus próximos proyectos multifamiliares aplicando o basándose en la investigación a desarrollar. viii El objetivo general de la investigación es gestionar un proyecto para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete, y los objetivos específicos son: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, y planificar la respuesta a los riesgos. La presente tesis está conformada por seis capítulos, donde el Capítulo I muestra la descripción de la problemática de la gestión de proyectos para la reducción de riesgos en la planificación de proyectos multifamiliares, en el Capítulo II se muestran los antecedentes que respaldan nuestra investigación, las bases teóricas, el marco conceptual y la formulación de hipótesis, en el Capítulo III se señala el tipo, nivel y diseño de nuestra investigación, además se operacionalizan las variables independientes y dependientes, y se señala el instrumento de recolección de datos que se aplicará para el desarrollo de la investigación, en el Capítulo IV se contrasta las hipótesis planteadas en el capítulo II y se analiza e interpreta los resultados obtenidos en la investigación, en el Capítulo V se realiza el desarrollo de nuestro caso de estudio, y por último en el Capítulo VI se realiza la discusión, las conclusiones y recomendaciones a las cuales se ha llegado en la investigación. ix ÍNDICE GENERAL Página RESUMEN iv ABSTRACT vi INTRODUCCIÓN viii CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Antecedentes 1 1.2 Planteamiento del problema 2 1.3 Objetivos 2 1.4 Justificación e Importancia 1.5 Alcances y limitaciones 4 1.6 Viabilidad CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de Investigación 5 2.2 Bases Teóricas 8 2.2.1 La GuÍa de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) x 2.2.2 Gestión de riesgos 2.2.2.1 Planificar la gestión de riesgos 2.2.2.2 Identificar los riesgos 14 2.2.2.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 22 2.2.2.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 28 2.2.2.5 Planificar la respuesta a los riesgos 33 2.2.3 Riesgos 37 2.2.4 Proyecto 39 2.2.5 El ciclo de vida del proyecto 2.2.6 Dirección de proyectos 41 2.2.7 Los grupos de procesos de la dirección de proyectos 42 2.2.8 Las 10 áreas del conocimiento 43 2.3 Marco Conceptual 44 2.4 Formulación de las Hipótesis 45 CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 3.1 Tipo de la investigación 46 3.2 Nivel de la investigación 3.3 Diseño de la investigación 47 3.4 Variables 3.5 Población y muestra 50 3.6 Técnicas de investigación 3.7 Instrumento de recolección de datos 51 CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 4.1 Contrastación de las hipótesis 52 4.2 Análisis e interpretación de la investigación 56 xi CAPÍTULO V. DESARROLLO DEL PROYECTO 5.1 Proceso: Planificación de la gestión de riesgos 67 5.2 Proceso: Identificación de riesgos 69 5.3 Proceso: Análisis de riesgos 71 5.3.1 Probabilidad de riesgo 5.3.2 Impacto de riesgo 73 5.4 Proceso: Planificación de la respuesta a los riesgos 78 CAPÍTULO VI. DISCUSIÓN 6.1 Discusión 82 CONCLUSIONES 84 RECOMENDACIONES 86 ANEXOS 87 FUENTES DE CONSULTA 136 xii ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla 1. Descripción de las categorías de probabilidad de ocurrencia 25 de un riesgo. Tabla 2. Definiciones de escalas de impacto de un riesgo sobre los 26 principales objetivos del proyecto. Tabla 3. Matriz de probabilidad e impacto. 27 Tabla 4. Operacionalización de variable independiente. 48 Tabla 5. Operacionalización de variable dependiente. 50 Tabla 6. Resultados de la aplicación del proceso de planificación de 56 la gestión de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Tabla 7. Resultados de la aplicación del proceso de identificación de 58 riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Tabla 8. Resultados de la aplicación del proceso de realización del 60 análisis cualitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Tabla 9. Resultados de la aplicación del proceso de realización del 62 análisis cuantitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” xiii Tabla 10. Resultados de la aplicación del proceso de planificación de 64 respuesta a los riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Tabla 11. Resumen de la aplicación de los procesos de la gestión de 65 riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Tabla 12. Ficha técnica. 68 Tabla 13. Principales riesgos identificados. 70 Tabla 14. Nivel de probabilidad de riesgos. 72 Tabla 15. Nivel de Impacto de riesgo. 74 Tabla 16. Análisis de riesgos. 76 Tabla 17. Respuesta a los riesgos. 79 xiv ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura 1. Planificar la gestión de riesgos, entradas, herramientas y 9 técnicas, y salidas. Figura 2. Diagrama de flujo de datos del proceso planificar la gestión 10 de riesgos. Figura 3. Identificar los riesgos: entradas, herramientas y técnicas, 14 y salidas. Figura 4. Diagrama de flujo de datos del proceso identicar los riesgos. 15 Figura 5. Realizar el análisis cualitativo de riesgos: entradas, 22 herramientas y técnicas, y salidas. Figura 6. Diagrama de flujo de datos del proceso realizar el análisis 23 cualitativo de riesgos. Figura 7. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: entradas, 28 herramientas y técnicas, y salidas. Figura 8. Diagrama de flujo de datos del proceso realizar el análisis 29 cualitativo de riesgos. Figura 9. Ejemplo de diagrama de tornado. 31 xv Figura 10. Planificar la respuesta a los riesgos: entradas, herramientas 33 y técnicas, y salidas. Figura 11. Diagrama de flujo de datos del proceso planificar la 34 respuesta a los riesgos. Figura 12. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante 40 el ciclo de vida del proyecto. Figura 13. Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto 41 Figura 14. Ubicación del caso de estudio. 54 Figura 15. Porcentaje de aplicación del proceso de planificación de 57 gestión de riesgos. Figura 16. Porcentaje de aplicación del proceso de identificación de 59 riesgos. Figura 17. Porcentaje de aplicación del proceso de realización del 61 análisis cualitativo de riesgos. Figura 18. Porcentaje de aplicación del proceso de realización del 63 análisis cuantitativo de riesgos. Figura 19. Porcentaje de aplicación del proceso de planificación de 64 respuesta a los riesgos. Figura 20. Porcentaje promedio de la aplicación de los procesos de 65 la gestión de riesgos. Figura 21. Porcentaje de aplicación de cada proceso de la gestión 66 de riesgos. Figura 22. Edificio Velasco Astete. 69 xvi CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Antecedentes Desde la antigüedad hasta hoy en día, todos los proyectos de construcción han presentado riesgos a lo largo de su ciclo de vida, dichos riesgos son considerados eventos inciertos que cuando suceden tienen un impacto negativo o positivo sobre al menos uno de los objetivos del proyecto: tiempo, costos, calidad y alcance. Además las incompatibilidades en los planos, la mano de obra sin experiencia, la falta de comunicación y coordinación son algunas causales de riesgo que originan que se dé un aumento de costo y tiempo de un proyecto, lo cual se está dando con mayor frecuencia en nuestro país. Actualmente en el Perú son muy pocas las entidades constructoras que desarrollan un proyecto implementando una gestión de riesgos dentro de su dirección de proyectos. Una de las organizaciones más importantes a nivel mundial que buscan promover el desarrollo de la gestión de proyectos es el Project Management Institute (PMI) la cual cuenta con una herramienta llamada ”La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK), dicha herramienta cuenta con estándares internacionales que proporciona pautas para la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto y ello se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos que están agrupados en diez áreas de conocimiento dentro de las cuales está la gestión de riesgo que presenta los siguientes procesos en el grupo de proceso 1 de planificación: Planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de riesgos, realizar el análisis cuantitativo de riesgos y planificar la respuesta a los riesgos. 1.2 Planteamiento del problema 1.2.1 Formulación del problema  ¿Cómo se gestiona un proyecto para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima? 1.2.2 Problemas específicos:  ¿Cómo planificar la gestión de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima?  ¿Cómo identificar los riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima?  ¿Cómo realizar el análisis cualitativo de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima?  ¿Cómo realizar el análisis cuantitativo de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima?  ¿Cómo planificar la respuesta a los riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo general  Gestionar un proyecto para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 2 1.3.2 Objetivos específicos:  Planificar la gestión de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Identificar los riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Realizar el análisis cualitativo de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Realizar el análisis cuantitativo de riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Planificar la respuesta a los riesgos para la reducción de riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 1.4 Justificación e Importancia 1.4.1 Justificación La presente investigación se va a realizar porque hay mucho desconocimiento por parte de profesionales como es el caso de ingenieros, arquitectos y otros, acerca de la importancia que se obtiene al implementar una gestión que permita minimizar los riesgos de un proyecto, 3 1.4.2 Importancia La importancia de nuestra investigación es demostrar que al implementar una gestión de riesgos siguiendo los lineamientos de la Guía del PMBOK, se puede contrarrestar: la reducción de la calidad y alcance, así como el aumento del tiempo y costo producido por los riesgos de un proyecto. 1.5 Alcances y Limitaciones 1.5.1 Alcances Esta investigación va a llegar a presentar como se realiza cada uno de los procesos de la gestión de riesgos en el grupo de proceso de planificación basándose en la Guía del PMBOK, y que sirva como un guía o modelo para futuros proyectos de edificaciones multifamiliares. 1.5.2 Limitaciones La siguiente investigación no presenta limitaciones. 1.6 Viabilidad En la presente investigación se cuenta con tesis de diferentes universidades del país y del extranjero, dentro de las cuales se encuentran tesis de compañeros con temas relacionados a la gestión de proyectos, asimismo se cuenta con el asesoramiento constante de nuestros profesores y con información acerca de la Guía del PMBOK que es fundamental para nuestra investigación, además se tiene información de campo del Edificio Multifamiliar Velasco Astete, que se está planteando como caso de estudio, y por último se dispone de total disponibilidad de tiempo para el desarrollo de la investigación. 4 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de Investigación 2.1.1 Altez, L. (2009) Hoy en día, las empresas constructoras requieren de un mejor manejo de los riesgos e incertidumbres que afectan sus obras. Las incompatibilidades en los planos, la falta de constructibilidad, el uso de tecnologías nuevas y la falta de seguridad en obra son algunas causales de riesgo que amenazan el logro de los objetivos de todo proyecto: satisfacer los criterios de valor del cliente y usuarios, que son usualmente el costo, plazo, calidad y seguridad. Pese a todo ello, no es común ver que se aplique un proceso formal de la gestión de riesgos en las organizaciones como parte de la gestión de proyectos. Esta investigación pretende definir y establecer a la gestión de riesgos como un sistema de técnicas y herramientas útiles aplicadas en un proceso ordenado y sistemático para la gestión de proyectos, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y de la empresa constructora que son el costo, plazo, calidad y seguridad. 5 El proceso de la gestión de riesgos está conformada por un conjunto de subprocesos la cual comienza con la identificación de riesgos e incertidumbres en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, luego por el análisis cuantitativo y cualitativo de riesgos, y una vez definida la probabilidad, el impacto y la vulnerabilidad en la etapa de análisis se procede a planificar la respuesta a los riesgos. Luego los riesgos son monitoreados para observar su evolución. Por último la propuesta que planteó esta investigación es que el registro de riesgos se almacene en una base de datos para ser reutilizada a futuro en caso de que sea aplicable y que al mismo tiempo brinde soporte para la gestión de riesgos en el análisis, seguimiento y monitoreo basado en un sistema colaborativo y actualizado. 2.1.2 León, R. & Mariños, V. (2014) En los últimos años, la industria de la construcción en Trujillo se ha intensificado de una manera sin precedentes. Sin embargo aún existen muchas deficiencias en los proyectos de construcción de dicha zona, las cuales se traducen en pérdidas económicas. Teniendo en cuenta lo mencionado, surge la necesidad por parte de las empresas constructoras de dicha zona llevar a cabo un eficiente manejo de los riesgos e incertidumbres que perjudican la ejecución de sus proyectos. En este contexto, la planificación de gestión de riesgos, como medio de optimización de proyectos, toma un renovado protagonismo y se convierte en una necesidad. Esta investigación pretende definir y establecer a la gestión de riesgos como un sistema estratégico de técnicas y herramientas útiles que permitan un manejo de los riesgos e incertidumbres que perjudican la ejecución y los objetivos del proyecto., con la finalidad de optimizar el costo, plazo, calidad y seguridad, así como asegurar la rentabilidad de la empresa constructora que la aplica. 6 El desarrollo del marco teórico y los conocimientos obtenidos permiten establecer una metodología de trabajo que comprende: la identificación de los riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo, la evaluación y plan de respuesta a los riesgos y finalmente las conclusiones y recomendaciones. Para llevar a cabo la identificación de los riesgos se determinaron las actividades implicadas que van desde la aprobación por parte del INC y la Municipalidad de Huanchaco para iniciar la ejecución del proyecto hasta el levantamiento de observaciones presentadas por los propietarios de las viviendas al área de postventa. El análisis cualitativo se desarrolló aplicando la matriz de impacto y probabilidad y el análisis cuantitativo plasma en porcentajes el puntaje asignado a los riesgos por cada uno de los encuestados, tanto para la probabilidad como el impacto. Habiendo identificado y analizado los riesgos, se elaboró un plan de respuesta a estos, con la finalidad de reducir los riesgos en su futura aplicación. 2.1.3 Delgado, M. (2014) El presente estudio determina un modelo de gestión de riesgos en base de la metodología y mejores prácticas utilizadas por PMBOK y CMMI entre otras; se desarrolla en base de las 5 fases principales de la gestión de riesgos: preparación, identificación, análisis cualitativo, respuesta, seguimiento y control; establecido el modelo, se aplica en el proyecto “Provisión e Implementación de un Sistema Integrado de Gestión Bancaria para el BIESS. (BIESS-IMP-002- Implantación de Gestor Inversiones en el Banco del IESS)”. Como resultado de la aplicación se determina los riesgos de cada uno de los procesos, se identifica el nivel de exposición de riesgos y las acciones para ejecutar el plan de mitigación de este y futuros proyectos, para asegurar la rentabilidad y la continuidad del negocio. 7 2.2 Bases Teóricas 2.2.1 La GuÍa de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) La Guía del PMBOK es un instrumento desarrollado por el Project Management Institute (PMI) que establece un criterio de buenas prácticas relacionadas con la gestión, la administración y la dirección de proyectos mediante la implementación de técnicas y herramientas que permiten identificar un conjunto de 47 procesos distribuidos en 5 grupos de procesos que son: Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre. 2.2.2 Gestión de riesgos Según la Guía del PMBOK, la gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de dicha gestión son: disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos y aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos para el proyecto. 2.2.2.1 Planificar la gestión de riesgos Es el proceso en el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. El beneficio de este proceso es que el grado, el tipo y la visibilidad de la gestión del riesgo sean proporcionales a los riesgos y la importancia del proyecto para la organización. El plan de gestión de riesgo es fundamental para comunicarse y obtener el acuerdo y el apoyo de todos los interesados para asegurar el proceso de gestión de riesgos que es apoyado y efectivamente realizado durante el ciclo de vida del proyecto. 8 Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están representadas en la figura 1, y los diagramas de flujo de datos del proceso están representados en la figura 2 de la página siguiente. Figura 1. Planificar la gestión de riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 9 Figura 2. Diagrama de flujo de datos del proceso planificar la gestión de riesgos. Fuente: Guía del PMBOK (2012) a. Entradas:  Plan para la dirección del proyecto En la planificación de gestión de riesgos, todos los planes subsidiarios aprobados y las líneas de base deben tenerse en consideración con la finalidad de hacer que el plan de gestión de riesgo sea consistente con ellos. El plan de registro de riesgos es también un componente del plan para la dirección del proyecto.  Acta de constitución del proyecto Es un documento que puede proporcionar varias entradas como riesgos de alto nivel, descripciones de proyectos de alto nivel y requisitos de alto nivel. 10  Registro de interesados Es un documento que contiene todos los detalles relacionados a los interesados del proyecto, proporciona una descripción general de sus roles.  Factores ambientales de la empresa Los factores ambientales que pueden influir en el proceso de planificación de la gestión de riesgos, son: actitudes de riesgos, umbrales, y tolerancia que describan el grado de riesgo que una organización soporta.  Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos que pueden influir en el proceso del plan de gestión de riesgos, son: o Las categorías de riesgo o Las definiciones comunes de conceptos y términos o Los formatos de declaración de riesgos o Las plantillas estándar o Los roles y las responsabilidades o Los niveles de autoridad para la toma de decisiones y o Las lecciones aprendidas b. Herramientas y Técnicas:  Técnicas analíticas Las técnicas analíticas son usadas para entender y definir el contexto general de gestión de riesgo del proyecto que es una combinación de actitudes de riesgo de los interesados y la exposición de riesgo estratégico de un proyecto basado en el contexto general del proyecto. 11 Otras técnicas, como el uso de hojas de valoración del riesgo estratégico, se utilizan para proporcionar una evaluación de alto nivel de la exposición al riesgo del proyecto en función del contexto general del proyecto. En función de estas evaluaciones, el equipo de proyecto pueda asignar los recursos apropiados y centrarse en las actividades de gestión de riesgos.  Juicio de expertos Para asegurar un amplio establecimiento del plan de gestión de riesgos, juicio y experiencia deben considerarse de grupos o personas con capacitación especializada, tales como: o La alta dirección o Interesados del proyecto o Directores del proyecto o Expertos en la materia (SMES) en el negocio o área del proyecto. o Grupos industriales y consultores o Asociaciones de profesionales y técnicos  Reuniones Equipos del proyecto organizan reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgo y los asistentes a estas reuniones pueden ser entre otros el director del proyecto, los miembros del equipo de proyecto y los interesados. En estas reuniones: o Se definirán los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión de riesgos. o Se desarrollarán los elementos de costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el cronograma del proyecto, o Se establecerán las metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. o Se asignarán las responsabilidades de gestión de riesgos. 12 o Se adaptarán para su uso en el proyecto las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto por tipo de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto. Si no existen plantillas para otras etapas del proceso, podrán generarse durante estas reuniones. c. Salidas:  Plan de gestión de riesgos Describe como las actividades de la gestión serán estructuradas y realizadas. El plan de gestión de riesgos incluye lo siguiente: o Metodología o Roles y responsabilidades o Presupuesto o Calendario o Categorías de riesgo o Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos o Matriz de probabilidad e impacto o Tolerancia revisadas de los interesados o Formato de los informes o Seguimiento 13 2.2.2.2 Identificar los riesgos Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que proporciona al equipo del proyecto para anticipar eventos. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están representadas en la figura 3, y los diagramas de flujo de datos del proceso están representados en la figura 4. Figura 3. Identificar los riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 14 Figura 4. Diagrama de flujo de datos del proceso identificar los riesgos. Fuente: Guía del PMBOK (2012) Dentro de los participantes en las actividades de identificación de riesgos se pueden incluir a los siguiente: director del proyecto, miembros de equipo del proyecto, equipo de gestión de riesgos, (si es asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados, y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas personas son a menudo participantes claves en la identificación de riesgos, se debería fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto. 15 Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar que cada riesgo es claramente entendido y sin ambigüedades con el fin de apoyar el desarrollo de análisis y respuesta eficaz. Además el proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar información objetiva adicional. a. Entradas:  Plan de la gestión de riesgos Los elementos claves del plan de gestión de riesgos que contribuyen al proceso de identificar riesgos, son: asignación de roles y responsabilidades, disposición para las actividades de gestión de riesgo en el programa y presupuesto, y categorías de riesgo, los cuales son a veces expresados como una estructura de descomposición del riesgo.  Plan de gestión de costo El plan de gestión de costo proporciona procesos y controles que pueden ser usados para ayudar a identificar riesgos en el proyecto.  Plan de gestión del cronograma El plan de Gestión del cronograma proporciona visión a los objetivos tiempo/cronograma del proyecto y expectativas que pueden verse afectadas por riesgos (conocidos y desconocidos)  Plan de gestión de calidad El plan de gestión de calidad proporciona una línea base de medidas y métricas de calidad para utilizar en la identificación de riesgos 16  Plan de gestión de recursos humanos El plan de gestión de recursos humanos proporciona dirección sobre como los recursos humanos del proyecto deberían ser definidos, provistos de personal, administrados y liberados. El plan de gestión del personal, forma una entrada clave para el proceso de identificar riesgos.  Línea base del alcance Los supuestos del proyecto se encuentran en el enunciado del alcance del proyecto. Incertidumbres en los supuestos del proyecto deberían ser evaluados como causas potenciales de riesgos del proyecto. La EDT es una entrada crítica para la identificación de riesgos ya que facilita la comprensión de los riesgos potenciales tanto a nivel micro como macro. Los riesgos pueden identificarse y luego rastrearse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o de paquete de trabajo.  Estimación de costos de las actividades Comentarios de estimación de costos de las actividades son útiles en la identificación de riesgos ya que proporcionan una evaluación cuantitativa del costo probable para completar las actividades programadas e idealmente son expresados como un rango, cuya amplitud indica el o los grados de riesgo. La revisión puede dar como resultado proyecciones que indiquen si la estimación es suficiente o insuficiente para completar la actividad (por ejemplo, plantean un riesgo para el proyecto)  Estimación de la duración de las actividades Las revisiones de la estimación de la duración de las actividades son útiles para identificar los riesgos relacionados con los tiempos asignados para la realización de las actividades o de todo el proyecto; la amplitud de rango de dichos estimados también indica en este caso el o los grados relativos de riesgo. 17  Registro de interesados La Información sobre los interesados es útil para solicitar entradas para identificar riesgos, ya que esto asegurará que los interesados clave, especialmente el interesado, proveedor, cliente, sean entrevistados o participen durante el proceso identificar riesgos.  Documentos del proyecto Los documentos del proyecto proporcionan al equipo de proyecto, con información sobre decisiones que ayudan a identificar riesgos del proyecto mucho mejor. Documentos del proyecto mejoran el equipo multidisciplinario y las comunicaciones de los interesados e incluye, pero no están limitados a: o Acta de constitución del proyecto o Cronograma del proyecto o Diagramas de red del cronograma o Registro de incidentes o Listas de control de calidad o Otra información del proyecto que resulte valiosa para la identificación de riesgos.  Documentos de adquisición Si el proyecto requiere adquisiciones de recursos externos, los documentos de adquisición se convierten en una entrada clave para el proceso identificar riesgos. La complejidad y el nivel de detalle de los documentos del proyecto deberían ser consistentes con el valor y los riesgos asociados con la adquisición prevista.  Factores ambientales de la empresa Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso de identificar riesgos, son: o La información publicada, incluidas las bases de datos comerciales o Las investigaciones académicas o Las listas de control publicadas 18 o Los estudios comparativos o Los estudios industriales o Las actitudes frente al riesgo  Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de identificar riesgos, son: o Los archivos del proyecto, incluidos los datos reales o Los controles de los procesos de la organización y del proyecto o Las plantillas de declaración de riesgos o Las lecciones aprendidas b. Herramientas y Técnicas:  Revisiones a la documentación Puede efectuarse una revisión estructurada de la documentación del proyecto, incluyendo los planes, los supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra información. Dichas documentaciones pueden ser indicadores de riesgo en el proyecto.  Técnicas de recopilación de información o Tormenta de ideas La meta es obtener una lista completa de los riesgos del proyecto. Por lo general, el equipo del proyecto efectúa tormentas de ideas, a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos que no forman parte del equipo. Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto, ya sea por medio de una sesión tradicional y abierta de tormenta de ideas o utilizan técnicas de entrevista masiva. 19 o Técnica Delphi Los expertos en riesgos del proyecto participan en esta técnica de forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para que realicen comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. o Entrevistas La realización de entrevistas a los participantes experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia puede ayudar a identificar los riesgos.  Análisis de las listas de control Consiste en basarse en la información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de información. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es imposible elaborar una lista exhaustiva, y se debe tener cuidado para asegurar que no se utiliza la lista de control para evitar el esfuerzo de identificación adecuada de los riesgos.  Análisis de supuestos Cada proyecto y sus planes se conciben y desarrollan tomando como base un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos. Este análisis explora la validez de los supuestos según se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inestable, incoherente o incompleto de los supuestos. 20  Técnicas de diagramación o Diagramas de causa y efecto También conocidos como diagramas de Ishikawa o diagramas de espina de pescado y son útiles para identificar las causas de los riesgos. o Diagramas de flujo de sistemas Estos diagramas muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad. o Diagramas de influencias Estos diagramas son representaciones gráficas de situaciones que muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.  Análisis SWOT o DAFO Esta técnica examina el proyecto desde cada uno de los aspectos como debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) para aumentar el espectro de riesgos identificados.  Juicio de expertos Los expertos con experiencia apropiada, adquirida en proyectos o áreas de negocio similares, pueden identificar los riesgos directamente. c. Salidas:  Registro de riesgos La preparación del registro de riesgos comienza en el proceso Identificar los riesgos con la siguiente información. o Lista de riesgos identificados o Lista de respuestas potenciales 21 2.2.2.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están representadas en la figura 5, y los diagramas de flujo de datos del proceso están representados en la figura 6. Figura 5. Realizar el análisis cualitativo de riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 22 Figura 6. Diagrama de flujo de datos del proceso realizar el análisis cualitativo de riesgos. Fuente: Guía del PMBOK (2012) Realizar el análisis cualitativo de riesgos es un medio rápido y económico de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos. a. Entradas:  Plan de la gestión de riesgos Los elementos claves del plan de gestión de riesgos usado en el proceso realizar el análisis cualitativo de riesgos incluye roles y responsabilidades para realizar gestión de riesgos, presupuestos, actividades del cronograma para la gestión de riesgos, categorías de riesgo, definiciones de probabilidad e impacto, la matriz de probabilidad e impacto, y la revisión de la tolerancia al riesgo por parte de los interesados. Normalmente, estas entradas se adaptan al proyecto durante el proceso de planificar la gestión de riesgos. Si no están disponibles, pueden desarrollarse durante este proceso. 23  Línea base del alcance Los proyectos de tipo común o recurrente tienden a que sus riesgos sean mejor comprendidos. Los proyectos que utilizan tecnología de punta o primera en su clase, así como los proyectos altamente complejos, tienden a tener más incertidumbre. Esto puede evaluarse mediante el examen de la línea base del alcance.  Registro de riesgos El registro de riesgos contiene la información que será utilizada para evaluar y priorizar riesgos.  Factores ambientales de la empresa Factores ambientales de la empresa que pueden dar una idea y el contexto para la evaluación del riesgo, como: o Estudios de la industria de proyectos similares por parte de especialistas de riesgo. o Bases de datos de riesgo que pueden estar disponibles a partir de fuentes de la industria o de propiedad.  Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos incluyen información previa sobre proyectos completos similares. b. Herramientas y Técnicas:  Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos Para cada riesgo identificado, se evalúan el nivel de probabilidad y el impacto sobre cada objetivo del proyecto. Donde los riesgos pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad con las categorías de riesgo en la agenda. Entre ellos, se incluyen los miembros del equipo del proyecto y, quizás, expertos que no pertenecen al proyecto. 24 Los riesgos con una baja calificación en cuanto a probabilidad e impacto se incluirán dentro del registro de riegos como parte de una lista de supervisión para su seguimiento futuro.  Matriz de probabilidad e impacto La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad de atención, se efectúa utilizando una matriz de probabilidad e impacto. Dicha matriz especifica las combinaciones de probabilidad e impacto que llevan a calificar los riesgos con una prioridad baja, moderada o alta. o La probabilidad de ocurrencia se evaluará de una escala de 10 a 90%, con intervalos de 20%, tal y como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 1. Descripción de las categorías de probabilidad de ocurrencia de un riesgo. Categoría de la Probabilidad Descripción probabilidad Muy alta 0.90 Se espera que el evento de riesgo ocurra Alta 0.70 Es mayor la posibilidad de que ocurra Probable 0.50 Puede o no ocurrir Baja 0.30 La probabilidad de que ocurra es menor Muy baja 0.10 No se espera que ocurra Fuente: Guía del PMBOK (2012) 25 o El impacto de un riesgo se evaluará de una escala de 5 a 80%, con intervalos dobles, tal y como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 2. Definiciones de escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto. Objetivo Escalas relativas o numéricas del Muy bajo / Moderado / Muy alto / Bajo / 0.10 Alto / 0.40 proyecto 0.05 0.20 0.80 Aumento de Aumento Aumento del Aumento del Aumento del Costo costo del costo costo del 10- costo del 20- costo >40% insignificante <10% 20 % 40 % Aumento del Aumento Aumento del Aumento del Aumento del Tiempo tiempo del tiempo tiempo del 5- tiempo del tiempo >20% insignificante <5% 10 % 10-20 % Reducción El elemento Disminución Áreas de Áreas de del alcance final del del alcance alcance alcance Alcance inaceptable proyecto es apenas secundarias principales para el efectivamente perceptible afectadas afectadas patrocinador inservible Solo se ven La reducción Reducción de El elemento Degradación afectadas de la calidad la calidad final del de la calidad las requiere la Calidad inaceptable proyecto es apenas aplicaciones aprobación para el efectivamente perceptible muy del patrocinado inservible exigentes patrocinador Fuente: Guía del PMBOK (2012) 26 o El color rojo representa un nivel de riesgo importante, el color amarillo un nivel de riesgo moderado y el color verde un nivel de riesgo tolerable, tal y como se muestra en la Tabla 3. Tabla 3. Matriz de probabilidad e impacto. Impacto Probabilidad Amenazas Oportunidades 0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05 0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04 0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03 0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02 0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05 Fuente: Guía del PMBOK (2012)  Juicio de expertos Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo, para determinar su ubicación dentro de la matriz representada en la Tabla 3. Por lo general, los expertos son aquellas personas que ya han tenido experiencia en proyectos similares relativamente recientes. c. Salidas:  Actualización a los documentos del proyecto Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados son: o Actualizaciones al registro de riesgos o Actualizaciones a los registros de supuestos 27 2.2.2.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de riesgos identificados sobre todos los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que produce información cuantitativa para apoyar la toma de decisiones con el fin de reducir la incertidumbre del proyecto. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están representadas en la figura 7, y los diagramas de flujo de datos del proceso están representados en la figura 8. Figura 7. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 28 Figura 8. Diagrama de flujo de datos del proceso realizar el análisis cuantitativo de riesgos. Fuente: Guía del PMBOK (2012) Realizar el proceso de análisis cuantitativo de riesgo analiza el efecto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. Se utiliza sobre todo para evaluar el efecto global de todos los riesgos que afectan al proyecto. Cuando los riesgos conducen el análisis cuantitativo, el proceso puede ser la de asignar una calificación numérica como prioridad a estos riesgos de forma individual. a. Entradas:  Plan de la gestión de riesgos El plan de gestión de riesgos proporciona directrices, métodos, y herramientas que son usadas en el análisis cuantitativo de riesgos.  Plan de gestión de costos El plan de gestión de proporciona directrices sobre el establecimiento y la gestión de la reserva de riesgos. 29  Plan de gestión del cronograma El plan de gestión del cronograma costos proporciona directrices sobre el establecimiento y la gestión de la reserva de riesgos.  Registro de riesgos El registro de riesgos es usado como un punto de referencia para realizar el análisis cuantitativo de riesgos.  Factores ambientales de la empresa Factores ambientales de la empresa pueden proporcionar información y contexto para el análisis de riesgos, tales como: o Estudios Industriales de proyectos similares por parte de especialistas de riesgo y o Bases de datos de riesgos que pueden obtenerse de fuentes de la industria o de propiedad.  Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos que pueden influenciar sobre el proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos incluyen información de proyectos anteriores, similares y completos. b. Herramientas y Técnicas:  Técnicas de recopilación y representación de datos o Entrevistas Las técnicas de entrevistas se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a utilizar. 30 o Distribuciones de probabilidad Las distribuciones continuas de probabilidad, utilizadas ampliamente en el modelado y la simulación, representan la incertidumbre de los valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los componentes del proyecto.  Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado o Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. Ayuda a entender cómo las variaciones en los objetivos del proyecto se correlacionan con las variaciones en las distintas incertidumbres. Una pantalla típica de análisis de sensibilidad es el diagrama de tornado (Figura 9), que un tipo especial de diagrama de barras utilizado en el análisis de sensibilidad para comparar la importancia relativa de las variables. Figura 9. Ejemplo de diagrama de tornado. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 31 o Análisis del valor monetario El análisis del valor monetario esperado (EMV) es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no El valor monetario esperado para un proyecto se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se utiliza comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones. o Modelado y simulación Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las incertidumbres del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo, se realizan habitualmente utilizando la técnica Monte Carlo. El modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada (estimaciones de costos o duraciones de las actividades) o Juicio de expertos El juicio de expertos es requerido para identificar los impactos potenciales sobre el costo y el cronograma, para evaluar la probabilidad y definir las entradas (tales como las distribuciones de probabilidad) hacia las herramientas. c. Salidas:  Actualización a los documentos del proyecto Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados son: o Análisis probabilístico del proyecto o Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo o Lista priorizada de riesgos cuantificados o Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos 32 2.2.2.5 Planificar la respuesta a los riesgos Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos por su prioridad, inserción de recursos y actividades en el plan de gestión del presupuesto, cronograma y proyecto según sea necesario. Las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso están representadas en la figura 10, y los diagramas de flujo de datos del proceso están representados en la figura 11. Figura 10. Planificar la respuesta a los riesgos: entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 33 Figura 11. Diagrama de flujo de datos del proceso planificar la respuesta a los riesgos Fuente: Guía del PMBOK (2012) La respuesta a los riesgos debe ser adecuada para la importancia del riesgo, costo-efectiva para enfrentar el reto, realista dentro del contexto del proyecto, acordada por todas las partes involucradas, y deben estar a cargo de una persona responsable. Los riesgos incluyen las amenazas y oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y las respuestas se analizan para cada uno. a. Entradas:  Plan de la gestión de riesgos Los componentes importantes del plan de gestión de riesgos incluyen los roles y las responsabilidades, las definiciones del análisis de riesgos, la periodicidad de las revisiones (y de la eliminación de riesgos de la revisión), así como los umbrales de riesgo para los riesgos bajos, moderados o altos. 34  Registro de riesgos El registro de riesgos incluye los riesgos identificados, las causas de los mismos, la lista de respuestas potenciales, los síntomas y señales de advertencia, la lista de prioridades de los riesgos del proyecto, los riesgos que requieren respuestas a corto plazo del riesgo, las tendencias de los resultados del análisis cualitativo, y una lista de supervisión para los riesgos de baja prioridad. b. Herramientas y Técnicas:  Estrategias para riesgos negativos o amenazas o Evitar Evitar el riesgo es una estrategia, para eliminar la amenaza o proteger el proyecto de su impacto. Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto. o Transferir La transferencia de riesgos es una estrategia, que el equipo del proyecto desplaza el impacto de una amenaza a un tercero. o Mitigar Mitigar el riesgo es una estrategia, que el equipo de proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto sobre un riesgo. Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y el impacto de un evento adverso. o Aceptar La aceptación de riesgos es una estrategia, que el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no tomar ninguna acción a menos que el riesgo ocurra. Esta estrategia se adopta en las que no es posible o rentable para tratar un riesgo específico de cualquier otra manera. 35  Estrategias para riesgos positivos u oportunidades o Explotar Esta estrategia busca asegurar que la oportunidad definitivamente se concrete. o Mejorar Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. o Compartir Compartir un riesgo positivo implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. o Aceptar Aceptar una oportunidad consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin buscarla de manera activa.  Estrategias de respuesta para contingencias Algunas estrategias están diseñadas para ser usadas únicamente si se presentan determinados eventos.  Juicio de expertos El juicio de expertos constituye una entrada procedente de partes con sólidos conocimientos, que atañe a las acciones que deben tomarse en el caso de un riesgo específico y definido. 36 c. Salidas:  Actualización al plan para la dirección del proyecto Los elementos del plan para la dirección de proyectos que pueden ser actualizados son: o Plan de gestión del cronograma o Plan de gestión de costos o Plan de gestión de calidad o Plan de gestión de adquisiciones o Plan de gestión de recursos humanos o Línea base del alcance o Línea base del cronograma o Línea base de costos 2.2.3 Riesgos Según la Guía del PMBOK, los riesgos son eventos o condiciones inciertas que si suceden tienen un efecto positivo o negativo sobre uno o más objetivos del proyecto, como el alcance, el cronograma, costos y calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, si sucede, uno o más impactos. Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos, los riesgos conocidos que no pueden ser administrados de manera proactiva, deben ser asignados a una reserva de contingencia y los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de manera proactiva y por lo tanto, se les puede asignar una gestión de reserva. Las organizaciones perciben el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre los proyectos y sus objetivos, además tanto las organizaciones como los interesados están dispuestos a aceptar diversos grados de riesgo dependiendo de su actitud de riesgo, que pueden ser influenciadas por una serie de factores, que se clasifican en tres temas: 37  Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a asumir como anticipación de recompensa.  Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que soportará una organización o persona.  Umbral de riesgo, que se refiere a las medidas en el nivel de impacto, en el que un interesado puede tener un interés específico o el nivel de incertidumbre. Por debajo de ese umbral de riesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no va a tolerar el riesgo. Los riesgos positivos y negativos son comúnmente referidos como oportunidades y amenazas. El proyecto puede ser aceptado si los riesgos están dentro de la tolerancia y están en balance con las recompensas que se pueden ganar tomando los riesgos. Los riesgos positivos que ofrecen oportunidades dentro de los límites de tolerancia a riesgos pueden ser perseguidos con la finalidad de generar mayor valor. Debe desarrollarse un método coherente en materia de riesgos para cada proyecto, y la comunicación sobre el riesgo y su gestión debe ser abierta y honesta. Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido por una organización entre tomar y evitar los riesgos. Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Los riesgos del proyecto pueden existir desde el momento que el proyecto es iniciado. Avanzar en un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de gestión de riesgos es probable que conduzca a más problemas derivados de las amenazas no administradas. 38 2.2.4 Proyecto Según la Guía del PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos. 2.2.5 El ciclo de vida del proyecto Según la Guía del PMBOK, el ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases que atraviesa, desde su inicio hasta su cierre. Estas fases son generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Las fases son generalmente de tiempo limitado, con un inicio y final o punto de control. Un ciclo de vida puede ser documentado en una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, la industria o la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. 39 2.2.5.1 Características del ciclo de vida del proyecto Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida, como se muestra en la figura 12.  Inicio del Proyecto  Organización y preparación  Ejecución del trabajo del Proyecto, y  Cierre del Proyecto, Figura 12. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: Guía del PMBOK (2012) La estructura genérica del ciclo de vida presenta la siguiente característica:  Riesgo e incertidumbre (como se muestra en la figura 13) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto ya que se toman las decisiones y los entregables son aceptadas. 40 Figura 13. Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto. Fuente: Guía del PMBOK (2012) 2.2.6 Dirección de proyectos Según la Guía del PMBOK la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:  Iniciación  Planificación  Ejecución  Monitoreo y Control  Cierre Dirigir un proyecto por lo general implica, pero no está limitado a:  Identificar requisitos,  Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto; 41  Crear, mantener y llevar a cabo las comunicaciones entre los interesados que están activos, eficaces y de naturaleza colaboradores;  Gestionar los grupos de interés en el cumplimiento de los requisitos del proyecto y la creación de entregables del proyecto;  Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: o El alcance o La calidad o El cronograma o El presupuesto o Los recursos, y o El riesgo 2.2.7 Los grupos de procesos de la dirección de proyectos Según la Guía del PMBOk, los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como grupos de procesos de la dirección de proyectos:  Grupo del proceso de iniciación: Son aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.  Grupo del proceso de planificación: Son aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.  Grupo del proceso de ejecución: Son aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. 42  Grupo del proceso de monitoreo y control: Son aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.  Grupo del proceso de cierre: Son aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 2.2.8 Las 10 áreas del conocimiento Según la Guía del PMBOK, son 47 procesos identificados de la dirección del proyecto y estas están agrupadas en diez áreas de conocimiento diferentes. Un área de conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman un campo profesional, el campo de dirección de proyectos, o área de especialización. Estas diez áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben utilizar estas diez áreas de conocimiento y otras áreas de conocimiento, según corresponda, para su proyecto específico. Las áreas de conocimiento son:  Gestión de la integración del proyecto  Gestión del alcance del proyecto  Gestión del tiempo del proyecto  Gestión de la calidad del proyecto  Gestión de recursos humanos del proyecto  Gestión de las comunicaciones del proyecto  Gestión de los riesgos del proyecto  Gestión de las adquisiciones del proyecto  Gestión de los interesados del proyecto 43 2.3 Marco Conceptual  Gestión de riesgos Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto (Guía del PMBOK 2012)  Grupo de proceso de planificación Son aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos (Guía del PMBOK 2012)  Edificios multifamiliares Son edificaciones para uso de viviendas de diversas familias.  Planificar la gestión de riesgos Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de la gestión de riesgos para un proyecto (Guía del PMBOK 2012)  Identificar los riesgos Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar al proyecto y además se documentan sus características (Guía del PMBOK 2012)  Realizar el análisis cualitativo de riesgos Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos (Guía del PMBOK 2012) 44  Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto (Guía del PMBOK 2012)  Planificar la respuesta a los riesgos Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto (Guía del PMBOK 2012) 2.4 Formulación de las Hipótesis 2.4.1 Hipótesis general Al gestionar un proyecto se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 2.4.2 Hipótesis específicas:  Al planificar la gestión de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Al identificar los riesgos se reduce los riesgos en la planificación de del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Al realizar el análisis cualitativo de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Al realizar el análisis cuantitativo de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima.  Al planificar la respuesta a los riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 45 CAPÍTULO III METODOLOGÍA 3.1 Tipo de la investigación  Aplicada, porque busca minimizar o reducir los riesgos que amenacen a los proyectos multifamiliares, proponiendo una gestión de riesgos en base a la Guía del PMBOK.  Mixto, porque se va a planificar la gestión, identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos que son medidos de forma cualitativa. Y además se va a realizar análisis cuantitativo de riesgos, que son representados o medidos de forma numérica.  Descriptivo, porque consiste en describir cada proceso o etapa de la gestión de riesgos en base a la Guía del PMBOK. 3.2 Nivel de la investigación  Descriptivo, porque se va a realizar cuadros, gráficos, tablas, entre otras formas de representación. 46 3.3 Diseño de la investigación  No experimental, porque no se puede manipular la variable independiente “gestión de proyectos”.  Transversal, porque la recolección de datos se va a realizar en un solo momento, en un tiempo único. El propósito es describir variables y analizar su incidencia y relación en un momento dado.  Prospectivo, porque se va a recolectar datos a través de un cuestionario semi estructurado acerca de los procesos de la gestión de riesgos. 3.4 Variables El tema o título de la tesis a investigar es el siguiente: Gestión de proyectos para la reducción de riesgos en la planificación de edificios multifamiliares (Caso: Edificio Velasco Astete – San Borja – Lima) Dónde:  Gestión de proyectos, es una variable independiente porque no se puede manipular y solo se debe limitar a seguir lo estipulado, además es de tipo cualitativo ordinal por que presenta características que no pueden ser medidas con números y existe un orden, en este caso son las etapas o procesos de la gestión de riesgos en base a la Guía del PMBOK.  Reducción de riesgos en la planificación, es una variable dependiente porque va a depender de la repercusión de la variable independiente. 47 3.4.1 Operacionalización de variables  Variable Independiente Tabla 4. Operacionalización de variable independiente Sub Variable Indicadores Índices Instrumento Ítems Variable  Plan para la Dirección del Proyecto.  Acta de Constitución del Proyecto. Planificar la  Registro de Gestión de Cuestionario 1-5 Interesados. Riesgos  Factores Ambientales de la Empresa.  Activos de los Procesos de la Organización.  Plan de Gestión de Riesgos  Plan de Gestión de Costos  Plan de Gestión del Cronograma  Plan de Gestión de Calidad  Plan de Gestión de Recursos Humanos  Línea Base del Alcance  Estimación de Identificar los Costos de las Cuestionario 6-18 Riesgos Actividades  Estimación de la Duración de las Actividades  Registro de Interesados  Documentos del Proyecto  Documentos de Adquisición  Factores Ambientales de la Empresa  Activos de los Procesos de la Organización 48 Gestión de Riesgos Procesos de la Gestión de Riesgos Continúa Tabla 4  Plan de Gestión de Riesgos  Línea Base del Alcance  Registro de Realizar el Riesgos Análisis  Factores Cuestionario 19-23 Cualitativo de Riesgos Ambientales de la Empresa  Activos de los Procesos de la Organización  Plan de Gestión de Riesgos  Plan de Gestión de Costos  Plan de Gestión del Cronograma Realizar el  Registro de Análisis Riesgos Cuestionario 24-29 Cuantitativo de Riesgos  Factores Ambientales de la Empresa.  Activos de los Procesos de la Organización.  Plan de Gestión Planificar la de Riesgos Respuesta a  Registro de Cuestionario 30-31 los Riesgos Riesgos Fuente: Elaboración propia 49 Gestión de Riesgos Procesos de la Gestión de Riesgos  Variable dependiente Tabla 5. Operacionalización de variable dependiente. Variable Indicadores Índices Instrumento Ítems  Lista de riesgos Identificar principales Tabla  Nivel de probabilidad de Realizar riesgos Tabla Análisis  Nivel de impacto de riesgos Planificar Tabla Respuesta  Respuesta a los riesgos Fuente: Elaboración propia 3.4.2 Definición operacional de variables  Gestión de proyectos: Es una variable independiente tipo cualitativo ordinal.  Reducción de riesgos en la planificación: Es una variable dependiente tipo cualitativa ordinal. 3.5 Población y muestra  Población: Edificios multifamiliares de 4 - 10 pisos, en el distrito de San Borja.  Muestra: Edificio Velasco Astete 3.6 Técnicas de investigación Las técnicas de investigación que se van a utilizar son las siguientes: técnicas analíticas, reuniones, revisiones a la documentación, técnicas de recopilación de información, estrategias para riesgos negativos, estrategias de respuestas para contingencias, etc. 50 Reducción de riesgos en la planificación 3.7 Instrumento de recolección de datos Se aplicará como instrumento un cuestionario semi-estructurado con respuestas dicotómicas acerca de los procesos de la gestión de riesgos, las cuales van a ser realizadas al gerente general del proyecto “Edificio Velasco Astete”. 51 CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 4.1 Contrastación de las hipótesis 4.1.1 Hipótesis general Hipótesis Alterna (Ha): Al gestionar un proyecto se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja – Lima. Hipótesis Nula (Ho): Al gestionar un proyecto no se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 4.1.2 Hipótesis específicas: Hipótesis Alterna 1 (H1):  Al planificar la gestión de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Nula 1 (Ho):  Al planificar la gestión de riesgos no se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 52 Hipótesis Alterna 2 (H2):  Al identificar los riesgos se reduce los riesgos en la planificación de del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Nula 2 (Ho):  Al identificar los riesgos no se reduce los riesgos en la planificación de del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Alterna 3 (H3):  Al realizar el análisis cualitativo de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Nula 3 (Ho):  Al realizar el análisis cualitativo de riesgos no se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Alterna 4 (H4):  Al realizar el análisis cuantitativo de riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Nula 4 (Ho):  Al realizar el análisis cuantitativo de riesgos no se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Alterna 5 (H5):  Al planificar la respuesta a los riesgos se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. Hipótesis Nula 5 (Ho):  Al planificar la respuesta a los riesgos no se reduce los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete - San Borja - Lima. 53 4.1.3 Caso de la investigación 4.1.3.1 Ubicación El Edificio Velasco Astete está ubicado en la Av. Velasco Astete 379 con la calle 26, Distrito de San Borja, Provincia y Departamento de Lima. Figura 14. Ubicación del caso de estudio. Fuente: Google Maps 4.1.3.2 Área del terreno El área del terreno es de 540 m2, tiene una forma rectangular con un lado de 30 m y el otro de 18 m. 4.1.3.3 Referencias del promotor – constructor Architech Constructores SAC, número de RUC 20506865582, Calle San Borja Norte N°1088 Oficina 101 del Distrito de San Borja, Provincia y Departamento de Lima. 54 4.1.3.4 Diseño Arquitectónico El proyecto está conformado por un semisótano y cuatro niveles más azotea, el semisótano consta de 24 estacionamientos y 2 estacionamientos en el 1er nivel. Cada nivel (1er, 2do y 3er) está distribuido por 3 departamentos tipo flat y cada departamento consta de 3 dormitorios con servicios completos y el 4to nivel está distribuido por 4 departamentos tipo dúplex, totalizando 13 departamentos además cuenta con un área en común donde está el ascensor y las escaleras de acceso a cada departamento. 4.1.3.5 Estructuras La estructura de la edificación tiene un sistema porticado que está compuesta por columnas, placas y vigas de concreto armado. Además su base está compuesta de zapatas, vigas de cimentación y cimientos corridos. 4.1.3.6 Instalaciones Eléctricas En la parte eléctrica el proyecto cuenta con un medidor por departamento totalizando 13 medidores. 4.1.3.7 Instalaciones Sanitarias En la parte sanitaria cuenta con una cisterna con bombas electromecánicas para la distribución del agua. 55 4.2 Análisis e interpretación de la investigación A continuación se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario (Ver anexo 2) al gerente de proyectos, acerca de los procesos de gestión de riesgos, según la Guía del PMBOK. Tabla 6. Resultados de la aplicación del proceso de planificación de la gestión de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS SI NO ¿Se planificó la dirección del proyecto? X ¿Se elaboró el acta de constitución del proyecto? X ¿Se elaboró el registro de interesados? X ¿Se identificaron los factores ambientales de la X empresa? ¿Se identificaron los activos de los procesos de la X organización? Fuente: Elaboración propia Respecto a la aplicación del proceso de planificación de la gestión de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete”, se puede afirmar que se identificó los factores ambientales de la empresa y se identificaron los activos de los procesos de la organización, sin embargo no se planificó la dirección del proyecto, no se elaboró el acta de constitución del proyecto y no se elaboró el registro de los interesados. 56 60% 40% SI NO Figura 15. Porcentaje de aplicación del proceso de planificación de gestión de riesgos. Fuente: Tabla 6 El 60 por ciento del proceso de planificación de gestión de riesgos no se aplicó en el proyecto “Edificio Velasco Astete” sin embargo un 40 por ciento sí se aplicó. De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna 1 (h1). 57 Tabla 7. Resultados de la aplicación del proceso de identificación de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” IDENTIFICAR LOS RIESGOS SI NO ¿Se planificó la gestión de riesgos? X ¿Se planificó la gestión de costos? X ¿Se planificó la gestión del cronograma? X ¿Se planificó la gestión de calidad? X ¿Se planificó la gestión de recursos humanos? X ¿Se estableció la línea base del alcance? X ¿Se estimó los costos de las actividades? X ¿Se estimó la duración de las actividades? X ¿Se elaboró el registro de interesados? X ¿Se elaboró los documentos del proyecto? X ¿Se elaboró los documentos de adquisición? X ¿Se identificaron los factores ambientales de la X empresa? ¿Se identificaron los activos de los procesos de X la organización? Fuente: Elaboración propia Respecto a la aplicación del proceso de identificación de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete”, se puede afirmar que Se planificó la gestión de costos, se planificó la gestión del cronograma, se planificó la gestión de recursos humanos, se estableció la línea base del alcance, se estimó los costos de las actividades, se estimó la duración de las actividades, se elaboró los documentos de adquisición, se identificaron los factores ambientales de la empresa y se identificaron los activos de los procesos de la organización, mientras que no se planificó la gestión de riesgos, no se planificó la gestión de calidad, no se elaboró el registro de los interesados y no se elaboró los documentos del proyecto. 58 69% 31% SI NO Figura 16. Porcentaje de aplicación del proceso de identificación de riesgos Fuente: Tabla 7 El 31 por ciento del proceso de identificación de riesgos no se aplicó en el caso del proyecto “Edificio Velasco Astete” sin embargo un 69 por ciento sí se aplicó De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna 2 (h2). 59 Tabla 8. Resultados de la aplicación del proceso de realización del análisis cualitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATATIVO DE SI NO RIESGOS ¿Se planificó la gestión de riesgos? X ¿Se estableció la línea base del alcance? X ¿Se elaboró el registro de riesgos? X ¿Se identificaron los factores ambientales de la X empresa? ¿Se identificaron los activos de los procesos de la X organización? Fuente: Elaboración propia Respecto a la aplicación del proceso de realización de análisis cualitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete”, se puede afirmar que se estableció la línea base del alcance, se identificaron los factores ambientales de la empresa y se identificaron los activos de los procesos de la organización, sin embargo no se planificó la gestión de riesgos y, no se elaboró el registro de riesgos. 60 40% SI NO 60% Figura 17. Porcentaje de aplicación del proceso de realización del análisis cualitativo de riesgos Fuente: Tabla 8 El 40 por ciento del proceso de realización del análisis cualitativo de riesgos no se aplicó en el proyecto “Edificio Velasco Astete” sin embargo un 60 por ciento sí se aplicó. De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna 3 (h3). 61 Tabla 9. Resultados de la aplicación del proceso de realización del análisis cuantitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE SI NO RIESGOS ¿Se planificó la gestión de riesgos? X ¿Se planificó la gestión de costos? X ¿Se planificó la gestión del cronograma? X ¿Se elaboró el registro de riesgos? X ¿Se identificaron los factores ambientales de la X empresa? ¿Se identificaron los activos de los procesos de X la organización? Fuente: Elaboración propia Respecto a la aplicación del proceso de realización de análisis cuantitativo de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete”, se puede afirmar que se planificó la gestión de costos, se planificó la gestión del cronograma, se identificaron los factores ambientales de la empresa y se identificaron los activos de los procesos de la organización, sin embargo no se planificó la gestión de riesgos y no se elaboró el registro de riesgos. 62 67% 33% SI NO Figura 18. Porcentaje de aplicación del proceso de realización del análisis cuantitativo de riesgos Fuente: Tabla 9 El 33 por ciento del proceso de realización del análisis cuantitativo de riesgos no se aplicó en el proyecto “Edificio Velasco Astete” mientras que en un 67 por ciento sí se aplicó. De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna 4 (h4). 63 Tabla 10. Resultados de la aplicación del proceso de planificación de respuesta a los riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS SI NO RIESGOS ¿Se planificó la gestión de riesgos? X ¿Se elaboró el registro de riesgos? X Fuente: Elaboración propia Respecto a la aplicación del proceso de planificación de respuesta a los riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete”, se puede afirmar que no se planificó la gestión de riesgos y no se elaboró el registro de riesgos. SI NO 100% Figura 19. Porcentaje de aplicación del proceso de planificación de respuesta a los riesgos Fuente: Tabla 10 El 100 por ciento del proceso de planificación de respuesta a los riesgos no se aplicó en el proyecto “Edificio Velasco Astete”. De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis alterna 5 (h5). 64 Tabla 11. Resumen de la aplicación de los procesos de la gestión de riesgos en el proyecto “Edificio Velasco Astete” Ítem Procesos de la gestión de riesgos Total 1 Planificar la gestión de riesgos 40% 2 Identificar los riesgos 69% 3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos 60% 4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos 67% 5 Planificar la respuesta a los riesgos 0% Promedio Ponderado General 58% Fuente: Elaboración propia SI 42% NO 58% Figura 20. Porcentaje promedio de la aplicación de los procesos de la gestión de riesgos. Fuente: Tabla 11 El 42 por ciento de los procesos de la gestión de riesgos no se aplicó en el proyecto “Edificio Velasco Astete” mientras que en un 58 por ciento sí se aplicó. De acuerdo con los resultados obtenidos, podemos afirmar que sí se puede reducir los riesgos. Por lo tanto se acepta la hipótesis general alterna. 65 5 0% 4 67% 3 60% 2 69% 1 40% Figura 21. Porcentaje de aplicación de cada proceso de la gestión de riesgos. Fuente: Tabla 11 66 CAPÍTULO V DESARROLLO DEL PROYECTO 5.1 Proceso: Planificación de la gestión de riesgos En el proyecto del Edificio Velasco Astete no se realizó una gestión de riesgos formal dentro de la dirección del proyecto, sin embargo se contaba con mucha información de proyectos anteriores similares, las cuales permitirían desarrollar correctamente los siguientes procesos: identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos, A continuación se muestra la información principal previo a la construcción del proyecto. 67 Tabla 12. Ficha técnica. Promotor – constructor Architech Constructores SAC El Edificio Velasco Astete está ubicado en la Av. Velasco Astete 379 con la Ubicación calle 26, Distrito de San Borja, Provincia y Departamento de Lima. Fecha de Inicio Agosto del 2014 Fecha de Termino Julio del 2015 Área del Terreno 540 m2 Área Construida 306.75 m2 Área Libre 2,174.37 m2 Monto de la Obra S/. 3,366,138.10 Número de Pisos 4 pisos Numero de Sótanos 01 semisótano Número de 13 Dptos. Departamentos Número de 26 Estacionamientos Estacionamientos Fuente: Elaboración propia 68 Figura 22. Edificio Velasco Astete Fuente: Architech Constructores SAC 5.2 Proceso: Identificación de riesgos A pesar de que no se realizó una gestión de riesgos formal en el proyecto, se realizaron reuniones de coordinación e ideas entre la gerencia, contratistas, proveedores y otros interesados al proyecto. En dichas reuniones se logró recopilar información que ayudó a identificar algunos riesgos que podrían afectar a los intereses del proyecto. También se realizaron entrevistas a ingenieros estructurales, eléctricos y sanitarios, con el fin de que el proyecto se realice de una forma correcta y ordenada. A continuación se muestra una lista general de los principales riesgos identificados en la etapa de planificación del proyecto. 69 Tabla 13. Principales riesgos identificados. Código Riesgos La construcción del proyecto puede causar ruidos molestos en horarios no laborales, obstrucción del tránsito de peatones y R-01 automóviles, y daños en las estructuras de los vecinos, provocando la paralización de la obra. La mala comunicación y coordinación con los proveedores puede R-02 originar que los materiales de construcción demoren en llegar a obra ocasionando atrasos en las actividades del proyecto. Las incompatibilidades en los planos, puede llevar a los responsables R-03 de obra a equivocarse constantemente, generando costos adicionales para rehacer trabajos ya terminados. No contar con materiales que estén debidamente certificados, puede conducir a los responsables de campo a utilizar dichos materiales, R-04 provocando que no se alcance la resistencia esperada de los elementos estructurales. El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos de altura, R-05 puede incitar al personal obrero a trabajar sin las medidas mínimas de seguridad, causando golpes, fracturas hasta la pérdida de vida. La remuneración económica incompleta o a destiempo al personal R-06 obrero, puede arrastrarlo a bajar su rendimiento, produciendo atrasos en la obra. La mano de obra sin experiencia puede llevar al personal no calificado R-07 a realizar constantemente trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales para el proyecto. La falta de control de los materiales en obra puede inducir a los R-08 obreros a pedir y malgastar los materiales, originando desperdicios en la obra. No realizar correctamente los procesos constructivos puede producir R-09 vulnerabilidad de la estructura, desatando el colapso frente a un sismo de gran magnitud. La mala comunicación y coordinación con el personal obrero puede R-10 conducirlos a tomar decisiones erradas en campo, provocando gastos innecesarios para subsanar los errores cometidos. Fuente: Elaboración propia 70 5.3 Proceso: Análisis de riesgos Como se mencionó en el proceso anterior, el proyecto no tuvo una gestión de riesgos formal y por ende no se realizó ninguna evaluación de probabilidad e impacto de riesgo, lo que llevo a no saber que riesgos se tenían que priorizar. Una vez identificado los principales riesgos se procede a analizar cada uno de los riesgos, evaluando su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre algún objetivo del proyecto. Para el análisis de riesgo se propone utilizar una matriz de probabilidad e impacto. 5.3.1 Probabilidad de riesgo La probabilidad de ocurrencia se evaluará de una escala de 10 a 90%, con intervalos de 20%, tal como se describió en la tabla 1 (Capítulo II). Para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo se realizará un cuestionario estructurado de 10 preguntas, con 5 alternativas por pregunta (Ver anexo 10) que será dirigido a un especialista en riesgos. A continuación se muestran los resultados obtenidos: 71 Tabla 14. Nivel de probabilidad de riesgos. Código Riesgos Probabilidad La construcción del proyecto puede causar ruidos molestos en horarios no laborales, R-01 obstrucción del tránsito de peatones y 0.70 automóviles, y daños en las estructuras de los vecinos, provocando la paralización de la obra. La mala comunicación y coordinación con los proveedores puede originar que los materiales de R-02 construcción demoren en llegar a obra 0.5 ocasionando atrasos en las actividades del proyecto. Las incompatibilidades en los planos, puede llevar a los responsables de obra a equivocarse R-03 0.70 constantemente, generando costos adicionales para rehacer trabajos ya terminados. No contar con materiales que estén debidamente certificados, puede conducir a los responsables R-04 de campo a utilizar dichos materiales, 0.50 provocando que no se alcance la resistencia esperada de los elementos estructurales. El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos de altura, puede incitar al personal R-05 obrero a trabajar sin las medidas mínimas de 0.70 seguridad, causando golpes, fracturas hasta la pérdida de vida. La remuneración económica incompleta o a destiempo al personal obrero, puede arrastrarlo R-06 0.50 a bajar su rendimiento, produciendo atrasos en la obra. La mano de obra sin experiencia puede llevar al personal no calificado a realizar constantemente R-07 0.90 trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales para el proyecto. 72 Continúa Tabla 14 La falta de control de los materiales en obra R-08 puede inducir a los obreros a pedir y malgastar los 0.70 materiales, originando desperdicios en la obra. No realizar correctamente los procesos constructivos puede producir vulnerabilidad de la R-09 0.70 estructura, desatando el colapso frente a un sismo de gran magnitud. La mala comunicación y coordinación con el personal obrero puede conducirlos a tomar R-10 decisiones erradas en campo, provocando gastos 0.70 innecesarios para subsanar los errores cometidos. Fuente: Elaboración propia 5.3.2 Impacto de riesgo El impacto de riesgos sobre los objetivos del proyecto se evaluará de una escala de 5 a 80% con intervalos dobles, tal como se describió en la tabla 2 (Capítulo II). Para evaluar el impacto de riesgos se realizará un cuestionario estructurado de 10 preguntas, con 5 alternativas por pregunta (Ver anexo 10), que será dirigido a un especialista en riesgos. A continuación se muestran los resultados obtenidos: 73 Tabla 15. Nivel de impacto de riesgos Código Riesgos Impacto La construcción del proyecto puede causar ruidos molestos en horarios no laborales, R-01 obstrucción del tránsito de peatones y 0.10 automóviles, y daños en las estructuras de los vecinos, provocando la paralización de la obra. La mala comunicación y coordinación con los proveedores puede originar que los materiales R-02 de construcción demoren en llegar a obra 0.20 ocasionando atrasos en las actividades del proyecto. Las incompatibilidades en los planos, puede llevar a los responsables de obra a equivocarse R-03 0.40 constantemente, generando costos adicionales para rehacer trabajos ya terminados. No contar con materiales que estén debidamente certificados, puede conducir a los responsables R-04 de campo a utilizar dichos materiales, 0.40 provocando que no se alcance la resistencia esperada de los elementos estructurales. El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos de altura, puede incitar al personal R-05 obrero a trabajar sin las medidas mínimas de 0.40 seguridad, causando golpes, fracturas hasta la pérdida de vida. La remuneración económica incompleta o a destiempo al personal obrero, puede arrastrarlo R-06 0.10 a bajar su rendimiento, produciendo atrasos en la obra. La mano de obra sin experiencia puede llevar al personal no calificado a realizar constantemente R-07 0.20 trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales para el proyecto. 74 Continúa Tabla 15 La falta de control de los materiales en obra puede inducir a los obreros a pedir y R-08 0.10 malgastar los materiales, originando desperdicios en la obra. No realizar correctamente los procesos constructivos puede producir vulnerabilidad R-09 0.80 de la estructura, desatando el colapso frente a un sismo de gran magnitud. La mala comunicación y coordinación con el personal obrero puede conducirlos a tomar R-10 decisiones erradas en campo, provocando 0.05 gastos innecesarios para subsanar los errores cometidos. Fuente: Elaboración propia Una vez establecido los valores de probabilidad e impacto, se procede a calcular el factor de riesgo que es la combinación entre probabilidad e impacto, y luego se clasifica la zona de riesgo según la matriz de probabilidad e impacto mostrada en la Tabla 3 (Capítulo II). A continuación se muestra el análisis final de cada riesgo: 75 Tabla 16. Análisis de riesgos. TOTAL NIVEL ZONA DE RIESGOS DE RIESGO EXPOSICIÓN La construcción del proyecto puede causar ruidos molestos en horarios no laborales, obstrucción del tránsito de Riesgo R-01 0.70 0.10 0.07 peatones y automóviles, y Moderado daños en las estructuras de los vecinos, provocando la paralización de la obra. La mala comunicación y coordinación con los proveedores puede originar que los materiales de Riesgo R-02 0.5 0.20 0.10 construcción demoren en Moderado llegar a obra ocasionando atrasos en las actividades del proyecto. Las incompatibilidades en los planos, puede llevar a los responsables de obra a equivocarse Riesgo R-03 0.70 0.40 0.28 constantemente, generando Importante costos adicionales para rehacer trabajos ya terminados. No contar con materiales que estén debidamente certificados, puede conducir a los responsables de campo Riesgo R-04 a utilizar dichos materiales, 0.50 0.40 0.20 Importante provocando que no se alcance la resistencia esperada de los elementos estructurales. 76 CÓDIGO PROBABILIDAD IMPACTO Continúa Tabla 16 El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos de altura, puede incitar al personal obrero a trabajar Riesgo R-05 0.70 0.40 0.28 sin las medidas mínimas de Importante seguridad, causando golpes, fracturas hasta la pérdida de vida. La remuneración económica incompleta o a destiempo al personal obrero, puede Riesgo R-06 0.50 0.10 0.05 arrastrarlo a bajar su Tolerable rendimiento, produciendo atrasos en la obra. La mano de obra sin experiencia puede llevar al personal no calificado a Riesgo R-07 realizar constantemente 0.90 0.20 0.18 Importante trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales para el proyecto. La falta de control de los materiales en obra puede inducir a los obreros a pedir y Riesgo R-08 0.70 0.10 0.07 malgastar los materiales, Moderado originando desperdicios en la obra. No realizar correctamente los procesos constructivos puede producir vulnerabilidad de la Riesgo R-09 0.70 0.80 0.56 estructura, desatando el Importante colapso frente a un sismo de gran magnitud. La mala comunicación y coordinación con el personal obrero puede conducirlos a Riesgo R-10 tomar decisiones erradas en 0.70 0.05 0.04 Tolerable campo, provocando gastos innecesarios para subsanar los errores cometidos. Fuente: Elaboración propia 77 5.4 Proceso: Planificación de la respuesta a los riesgos Una vez analizado los riesgos identificados se procede a realizar estrategias para hacer frente a los riesgos negativos o amenazas y se plantean las siguientes acciones que son: evitar, transferir, mitigar y aceptar. A continuación se muestran las acciones tomadas para cada riesgo identificado: 78 Tabla 17. Respuesta a los riesgos Código Riesgos Estrategia Respuesta (Acción tomada) La construcción del proyecto puede causar ruidos Se decidió realizar un panel fotográfico de las molestos en horarios no laborales, obstrucción del viviendas aledañas y conversar con los vecinos R-01 tránsito de peatones y automóviles, y daños en las Mitigar para comprometernos a solucionar cualquier estructuras de los vecinos, provocando la paralización inconveniente que se presente en la etapa de de la obra. ejecución del proyecto. La mala comunicación y coordinación con los Se decidió tener reuniones constantes con los proveedores puede originar que los materiales de distintos proveedores de materiales como: R-02 construcción demoren en llegar a obra ocasionando Mitigar acero, cemento, arena, ladrillos, etc. atrasos en las actividades del proyecto. Las incompatibilidades en los planos, puede llevar a los Se decidió asignar un grupo de profesionales responsables de obra a equivocarse constantemente, para una revisión exhaustiva de los planos de R-03 generando costos adicionales para rehacer trabajos ya Evitar cada especialidad. terminados. No contar con materiales que estén debidamente Se decidió contactar con proveedores de alta certificados, puede conducir a los responsables de trayectoria en el mercado como por ejemplo R-04 campo a utilizar dichos materiales, provocando que no Evitar aceros Arequipa, entre otros. se alcance la resistencia esperada de los elementos estructurales. 79 Continúa Tabla 16 El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos Se decidió contratar un especialista en de altura, puede incitar al personal obrero a trabajar sin seguridad de obras, que cumpla las funciones R-05 las medidas mínimas de seguridad, causando golpes, Mitigar de dictar charlas diarias de seguridad y sobre fracturas hasta la pérdida de vida. todo supervisar las actividades que se realicen cumpliendo con las medidas de seguridad. La remuneración económica incompleta o a destiempo Se decidió comprometerse con el personal R-06 al personal obrero, puede arrastrarlo a bajar su Aceptar obrero a cumplir con el pago de su trabajo. rendimiento, produciendo atrasos en la obra. La mano de obra sin experiencia puede llevar al Se decidió contratar personas con experiencia personal no calificado a realizar constantemente que cuenten con constancias de trabajo de R-07 trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales Evitar otras empresas constructoras. para el proyecto. La falta de control de los materiales en obra puede Se decidió contratar un almacenista con inducir a los obreros a pedir y malgastar los materiales, experiencia para que realice diariamente R-08 originando desperdicios en la obra. Mitigar informes de los insumos que entran, salen y quedan. Se decidió que las supervisiones de campo No realizar correctamente los procesos constructivos sean realizadas por profesionales con puede producir vulnerabilidad de la estructura, R-09 Evitar experiencia y además que se realicen desatando el colapso frente a un sismo de gran capacitaciones constantes al personal obrero. magnitud. 80 Continúa Tabla 16 La mala comunicación y coordinación con el personal Se decidió hablar constantemente con el obrero puede conducirlos a tomar decisiones erradas personal obrero durante el día de trabajo. R-10 en campo, provocando gastos innecesarios para Aceptar subsanar los errores cometidos. Fuente: Elaboración propia 81 CAPÍTULO VI DISCUSIÓN 6.1 Discusión Con respecto al antecedente propuesto por Altez, L. (2009), quien concluyó que la gestión de riesgos es un sistema de técnicas y herramientas que si se aplican de una forma ordenada puede asegurar el valor en los proyectos de construcción, lo cual se refiere a cumplir con los estándares de calidad y seguridad y no excederse en los costos y plazos de un proyecto, dicho resultado es muy similar al que se obtuvo en la presente investigación que dio como resultado que al realizar una gestión de riesgos utilizando la Guía del PMBOK se puede minimizar los riesgos en la planificación, asegurando así, el logro de los objetivos del proyecto que son: el tiempo, costo, calidad y alcance. En ambas investigaciones se buscó asegurar el éxito de un proyecto a través de la implementación de una gestión de riesgos, donde cada investigación utilizó diversas y distintas, técnicas y herramientas. En el proceso de identificación de riesgos, las técnicas de recopilación de información como: “Tormenta de Ideas” y “Técnica Delphi”, 82 son técnicas más exhaustivas que la herramienta “Lista de control”, ya que estas se basan en la participación constante de expertos y del equipo de proyecto, en cambio la “Lista de control” es una herramienta cuyo desarrollo solo se basa en información histórica o en el conocimiento acumulado de proyectos anteriores similares. Como se mencionó en el desarrollo del caso de la investigación, no se realizó una gestión de riesgos formal, omitiéndose procesos como: el análisis y la planificación de los riesgos, lo cual originó que no se cumplan con los costos y plazos establecidos. En el desarrollo de la investigación, el tiempo fue insuficiente para profundizar en otras técnicas y herramientas del análisis de riesgos como: Risk Mapping y La simulación de Monte Carlo, que fueron planteadas en otras tesis. 83 CONCLUSIONES 1. En el proceso de análisis de riesgos el 50 por ciento de los riesgos identificados son de nivel importante, el 30 por ciento de nivel moderado y el 20 por ciento de nivel tolerable. 2. En el proceso de planificación de respuesta a los riesgos el 40 por ciento de los riesgos analizados se van a evitar, el 40 por ciento se van a mitigar y el 20 por ciento se van a aceptar. 3. Por lo tanto en el proceso de planificación de la gestión de riesgos, se puede reducir los riesgos: planificando la dirección del proyecto, elaborando el acta de constitución del proyecto y elaborando el registro de interesados. Además se estableció que el 40 por ciento del proceso si se aplicó en el proyecto. 4. En relación al proceso de identificación de riesgos, se puede reducir los riesgos: planificando la gestión de riesgos, planificando la gestión de calidad, elaborando el registro de interesados y elaborando los documentos del proyecto. Además se determinó que el 69 por ciento del proceso si se aplicó en el proyecto. 5. Respecto al proceso de realización de análisis cualitativo de riesgos, se puede reducir los riesgos: planificando la gestión de riesgos y 84 elaborando el registro de riesgos. Además se estableció que el 60 por ciento del proceso si se aplicó en el proyecto. 6. Por lo tanto en el proceso de realización de análisis cuantitativo de riesgos, se puede reducir los riesgos: planificando la gestión de riesgos y elaborando el registro de riesgos. Además se determinó que el 67 por ciento del proceso si se aplicó en el proyecto. 7. Con relación al proceso de planificación a la respuesta a los riesgos, se puede reducir los riesgos: planificando la gestión de riesgos y elaborando el registro de riesgos. Además se determinó que el 100 por ciento del proceso no se aplicó en el proyecto. 8. Se determinó que se puede reducir los riesgos en la planificación del Edificio Velasco Astete. al aplicar los procesos de la planificación de gestión de riesgos, la identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y el plan de respuesta a los riesgos según la Guía del PMBOK. Además se estableció que el 58 por ciento de los procesos sí se aplicó al proyecto. 85 RECOMENDACIONES 1. Elaborar el acta de constitución del proyecto para una mejor planificación de la gestión de riesgos. 2. Utilizar la presente investigación como un modelo de gestión de riesgos para futuros proyectos e investigaciones. 3. Fomentar la identificación de riesgos por parte de todo el personal obrero. 4. Elaborar un registro de riesgos para almacenar los riesgos obtenidos, los análisis realizados y las medidas o acciones a tomar. 5. Realizar una gestión de riesgos, siguiendo los lineamientos de la Guía del PMBOK (2012). 86 ANEXOS Página Anexo 1. Matriz de consistencia 88 Anexo 2. Cuestionario 91 Anexo 3. Planos de Arquitectura 96 Anexo 4. Panel Fotográfico 102 Anexo 5. Estructura de desglose de riesgos (EDR) 114 Anexo 6. Tormenta de Ideas 116 Anexo 7. Proceso Delphi 118 Anexo 8. Determinación del presupuesto 120 Anexo 9. Glosario de términos 128 Anexo 10. Cuestionario de análisis de riesgos 132 87 Anexo 1: Matriz de consistencia 88 GESTIÓN DE PROYECTOS PARA LA REDUCCIÓN DE RIESGOS EN LA PLANIFICACION DE EDIFICIOS MULTIFAMILIARES (CASO: EDIFICIO VELASCO ASTETE - SAN BORJA - LIMA) PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES ÍNDICES MÉTODO Problema Principal Objetivo General Hipótesis General Variable Planificar la _Plan para la Dirección del Proyecto. El método de Independiente: Gestión de _Acta de Constitución del Proyecto. la investigación ¿Cómo se gestiona un Al gestionar un Riesgos _Registro de Interesados. es de tipo: _Gestionar un proyecto proyecto para la reducción proyecto se reduce los Gestión de _Factores Ambientales de la Empresa. Aplicada para la reducción de de riesgos en la riesgos en la proyectos _Activos de los Procesos de la porque busca riesgos en la Organización. minimizar los planificación del Edificio planificación del planificación del Edificio riesgos Velasco Astete - San Edificio Velasco Astete Velasco Astete - San proponiendo Borja - Lima? - San Borja - Lima. Borja - Lima. Variable Identificar los _Plan de Gestión de Riesgos una gestión de Dependiente: Riesgos _Plan de Gestión de Costos riesgos, tiene _Plan de Gestión del Cronograma un enfoque Hipótesis Reducción de _Plan de Gestión de Calidad mixto porque Problemas Específicos: Específicos: Objetivos Específicos: riesgos en la _Plan de Gestión de Recursos se va realizar planificación análisis Humanos _ ¿Cómo planificar la _Al planificar la _Planificar la gestión cuantitativo y _Línea Base del Alcance gestión de riesgos para gestión de riesgos se cualitativo de de riesgos para la _Estimación de Costos de las la reducción de riesgos en reduce los riesgos en la riesgos, es reducción de riesgos en Actividades la planificación del Edificio planificación del descriptivo la planificación del _Estimación de la Duración de las porque Velasco Astete - San Edificio Velasco Edificio Velasco Astete - Actividades consiste en Borja - Lima? Astete - San Borja - San Borja - Lima. _Registro de Interesados describir cada Lima. _Documentos del Proyecto proceso de la gestión de _ ¿Cómo identificar los _Documentos de Adquisición _Identificar los riesgos riesgos para la reducción _Al identificar los _Factores Ambientales de la Empresa riesgos. No para la reducción de experimental de riesgos en la riesgos se reduce los _Activos de los Procesos de la riesgos en la porque no se planificación del Edificio riesgos en la Organización planificación del Edificio puede Velasco Astete - San planificación de del Velasco Astete - San manipular las Borja - Lima? Edificio Velasco Astete variables Borja - Lima. - San Borja - Lima. independientes . Transversal por que la recolección de 89 datos se va a realizar en un _ ¿Cómo realizar el _Realizar el análisis _Al realizar el análisis Realizar el _Plan de Gestión de Riesgos solo momento. análisis cualitativo de cualitativo de riesgos cualitativo de riesgos Análisis _Línea Base del Alcance Y Prospectivo riesgos para la reducción para la reducción de se reduce los riesgos Cualitativo de _Registro de Riesgos porque se va a de riesgos en la riesgos en la en la planificación del Riesgos _Factores Ambientales de la Empresa recolectar planificación del Edificio planificación del Edificio Edificio Velasco Astete _Activos de los Procesos de la datos a través Velasco Astete - San Velasco Astete - San - San Borja - Lima. Organización de un Borja - Lima? Borja - Lima. cuestionario. _Al realizar el análisis _Plan de Gestión de Riesgos _ ¿Cómo realizar el _Realizar el análisis cuantitativo de Realizar el _Plan de Gestión de Costos análisis cuantitativo de cuantitativo de riesgos riesgos se reduce los Análisis _Plan de Gestión del Cronograma riesgos para la reducción para la reducción de riesgos en la Cuantitativo de _Registro de Riesgos Riesgos de riesgos en la riesgos en la planificación del _Factores Ambientales de la Empresa. planificación del Edificio planificación del Edificio Edificio Velasco Astete _Activos de los Procesos de la Velasco Astete - San Velasco Astete - San - San Borja - Lima. Organización. Borja - Lima? Borja - Lima. _Al planificar la _Plan de Gestión de Riesgos Planificar la _ ¿Cómo planificar la _Planificar la respuesta respuesta a los _Registro de Riesgos Respuesta a los respuesta a los riesgos a los riesgos para la riesgos se reduce los Riesgos para la reducción de reducción de riesgos en riesgos en la riesgos en la planificación la planificación del planificación del del Edificio Velasco Edificio Velasco Astete - Edificio Velasco Astete Astete - San Borja - Lima? San Borja - Lima. - San Borja - Lima. 90 Anexo 2: Cuestionario 91 Cuestionario Autoplicado Empresa : Architech Constructores S.A.C Proyecto : Edificio Multifamiliar Velasco Astete Gerente General : María Sequeiros Gamarra Procesos de la Gestión de Riesgos  Planificar la Gestión de Riesgos 1. ¿En el caso se planificó la dirección del proyecto? Si ( ) No (X) 2. ¿En el caso se elaboró el acta de constitución del proyecto? Si ( ) No (X) 3. ¿En el caso se elaboró el registro de interesados? Si ( ) No (X) 4. ¿En el caso se identificaron los factores ambientales de la empresa? Si (X) No ( ) 5. ¿En el caso se identificaron los activos de los procesos de la organización? Si (X) No ( )  Identificar los Riesgos 6. ¿En el caso se planificó la gestión de riesgos? Si ( ) No (X) 7. ¿En el caso se planificó la gestión de costos? Si (X) No ( ) 92 8. ¿En el caso se planificó la gestión del cronograma? Si (X) No ( ) 9. ¿En el caso se planificó la gestión de calidad? Si ( ) No (X) 10. ¿En el caso se planificó la gestión de recursos humanos? Si (X) No ( ) 11. ¿En el caso se estableció la línea base del alcance? Si (X) No ( ) 12. ¿En el caso se estimó los costos de las actividades? Si (X) No ( ) 13. ¿En el caso se estimó la duración de las actividades? Si (X) No ( ) 14. ¿En el caso se elaboró el registro de interesados? Si ( ) No (X) 15. ¿En el caso se elaboró los documentos del proyecto? Si ( ) No (X) 16. ¿En el caso se elaboró los documentos de adquisición? Si (X) No ( ) 17. ¿En el caso se identificaron los factores ambientales de la empresa? Si (X) No ( ) 18. ¿En el caso se identificaron los activos de los procesos de la organización? Si (X) No ( ) 93  Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 19. ¿En el caso se planificó la gestión de riesgos? Si ( ) No (X) 20. ¿En el caso se estableció la línea base del alcance? Si (X) No ( ) 21. ¿En el caso se elaboró el registro de riesgos? Si ( ) No (X) 22. ¿En el caso se identificaron los factores ambientales de la empresa? Si (X) No ( ) 23. ¿En el caso se identificaron los activos de los procesos de la organización? Si (X) No ( )  Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 24. ¿En el caso se planificó la gestión de riesgos? Si ( ) No (X) 25. ¿En el caso se planificó la gestión de costos? Si (X) No ( ) 26. ¿En el caso se planificó la gestión del cronograma? Si (X) No ( ) 27. ¿En el caso se elaboró el registro de riesgos? Si ( ) No (X) 28. ¿En el caso se identificaron los factores ambientales de la empresa? Si (X) No ( ) 94 29. ¿En el caso se identificaron los activos de los procesos de la organización? Si (X) No ( ).  Planificar la Respuesta a los Riesgos 30. ¿En el caso se planificó la gestión de riesgos? Si ( ) No (X) 31. . ¿En el caso se elaboró el registro de riesgos? Si ( ) No (X) 95 Anexo 3: Planos de Arquitectura 96 97 98 99 100 101 Anexo 4: Panel Fotográfico 102 EXCAVACIÓN Y ELIMINACIÓN MASIVA DE DESMONTE Fuente: Architech Constructores SAC VISTA DEL ÁREA DE TRABAJO Fuente: Architech Constructores SAC 103 VISTA DEL VACIADO DE ZAPATAS Fuente: Architech Constructores SAC ENCOFRADO DE MURO DE CONTENCIÓN Fuente: Architech Constructores SAC 104 ARMADO DE ACERO - ZAPATA DE ASCENSOR Fuente: Architech Constructores SAC VISTA DE ELEMENTOS VERTICIALES Fuente: Architech Constructores SAC 105 VISTA DEL ENCOFRADO DE VIGAS Fuente: Architech Constructores SAC INSTALACIÓN DE TUBERIAS SANITARIAS Fuente: Architech Constructores SAC 106 INSTALACIÓN DE TUBERIAS ELÉCTRICAS Fuente: Architech Constructores SAC VACIADO DE CONCRETO – TECHO DE ASCENSOR Fuente: Architech Constructores SAC 107 VACIADO DE CONCRETO - CISTERNA Fuente: Architech Constructores SAC VACIADO DE CONCRETO - AZOTEA Fuente: Architech Constructores SAC 108 TARRAJEO DE CIELORASO Fuente: Architech Constructores SAC TARRAJEO DE COLUMNAS Y VIGAS Fuente: Architech Constructores SAC 109 ANCLAJE DE FIERROS Fuente: Architech Constructores SAC ASENTADO DE LADRILLOS SÍLICO CALCAREOS Fuente: Architech Constructores SAC 110 ASENTADO DE LADRILLO EN ZONA DE TUBERIAS Fuente: Architech Constructores SAC TARRAJEO DE FACHADA Fuente: Architech Constructores SAC 111 ACABADOS - PISO LAMINADO Fuente: Architech Constructores SAC ACABADOS – MUEBLE BAJO DE COCINA Fuente: Architech Constructores SAC 112 ENTRADA Y SALIDA PRINCIPAL Fuente: Architech Constructores SAC 113 Anexo 5: Estructura de desglose de riesgos (EDR) 114 PROYECTO EDIFICIO MULTIFAMILIAR VELASCO ASTETE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO GERENCIA PROYECTOS EJECUCIÓN DE OBRAS VENTAS DIRECTOR DE DIRECTOR DE GERENTE DIRECTOR VENTAS PROYECTOS OBRAS Y MARKETING ESCASEZ DE COLABORADORES FALTA DE ESCASEZ DE FINANCIACIÓN EXTERNOS PLANIFICACIÓN VENTAS DEPENDENCIAS FALTA DE RIESGO POR COMUNICACIÓN DEL PROYECTO CONTROL MAL DISEÑO FALTA DE RECURSOS PROBLEMAS DE RETRASOS RECURSOS TÉCNICOS COMUNICACIÓN IMPRENTA ESTRATEGIA ERRORES EN ESTIMACIÓN DE COMUNICACIÓN PRIORIZACIÓN SUBPROYECTO RECURSOS CLIENTE SUBCONTRATISTAS Y PROVEEDORES SEGURIDAD INSPECCIONES DE TRABAJO CONDICIONES CLIMÁTICAS 115 Anexo 6: Tormenta de Ideas 116 DIRECTOR – MODERADOR RESTO PARTICIPANTES PARTICIPANTES SIN EXPERIENCIA EXPLICAR EL PROBLEMA EJERCICIO DE PRECALENTAMIENTO PRESENTAR LAS REGLAS RECLAMAR IDEAS IDEAS DISPONIBLES MAS IDEAS PARTICIPANTES ESCRIBEN SUS IDEAS NO HAY IDEAS SUGERIR EJEMPLOS PRESENTACIÓN IDEAS EN TURNO PRESENTAR IDEA REGISTRAR IDEA ELABORAR IDEA SELECCIONAR MEJOR IDEAS DESCARTAR PEORES IDEAS REGISTRAR Y CLASIFICAR IDEAS CONCLUIR 11 7 Anexo 7: Proceso Delphi 118 PROCESO DELPHI GRUPO DE TRABAJO EQUIPO TÉCNICO PANEL DE EXPERTOS _Definir el tema de debate _Elaborar 1er cuestionario 1era circulación _Respuesta al 1er cuestionario _Seleccionar el panel de expertos _Envío del 1er cuestionario expertos _Análisis estadístico de las respuestas del grupo _Lectura de las respuestas y 2da circulación comparación con las propias _Adición del análisis estadístico al emitidas en la 1era circulación 2do cuestionario y envío. _Análisis estadístico final de las respuestas del grupo CONCLUSIONES _Prestación de resultados al grupo de trabajo 119 Anexo 8: Determinación del presupuesto 120 S10 Página: 1 EDIFICIO MULTIFAMILIAR VELASCO ASTETE Nª 379 Hoja resumen Obra 0103009 EDIFICIO MULTIFAMILIAR VELASCO ASTETE Nª 379 Localización 150130 LIMA - LIMA - SAN BORJA Fecha Al 15/10/2014 Presupuesto base 001 ESTRUCTURAS 871,782.32 002 ARQUITECTURA 1,086,787.82 003 INSTALACIONES ELECTRICAS 152,013.65 004 INSTALACIONES SANITARIAS 151,800.17 005 EQUIPO ELECTRICO Y MECANICO 114,832.21 (CD) S/. 2,377,216.17 COSTO DIRECTO 2,377,216.17 GASTOS GENERALES 10% 237,721.62 UTILIDAD 10% 237,721.62 SUBTOTAL 2,852,659.41 I.G.V 18% 513,478.69 TOTAL PRESUPUESTO 3,366,138.10 Descompuesto del costo directo MANO DE OBRA S/. 903,705.39 MATERIALES S/. 1,054,718.03 EQUIP S/. 210,995.26 SUBCOONS TRATOS S/. 208,632.10 Total descompuesto costo directo S/. 2,378,050.78 121 S10 Página 1 2 EDIFICIO MULTIFAMILIAR VELASCO ASTETE Nª 379 Presupuesto 2 Presupuest 0103009 EDIFICIO MULTIFAMILIAR VELASCO ASTETE Nª 379 o Cliente ARCHITECH CONSTRUCTORES SAC Costo 15/06/2014 LIMA - LIMA - SAN BORJA al Lugar Item Descripción Und. Metrado Precio S/. Parcial S/. 01 ESTRUCTURAS 871,782.32 01.01 OBRAS PROVISIONALES 31,500.00 01.01.01 TRANSPORTE DE EQUIPO MATERIALES Y HERRAMIENTAS glb 1.00 2,000.00 2,000.00 01.01.02 CERCO DE OBRA CON POSTES DE MADERA Y TRIPLAY est 1.00 9,000.00 9,000.00 01.01.03 ALMACEN (CONTAINER Y ESTRUCTURAS LIVIANAS) est 1.00 20,000.00 20,000.00 01.01.04 CARTEL DE OBRA und 1.00 500.00 500.00 01.02 TRABAJOS PRELIMINARES 52,233.39 01.02.01 LIMPIEZA DURANTE LA EJECUCION DE LA OBRA mes 10.00 1,500.00 15,000.00 01.02.02 TRAZO NIVELACION Y REPLANTEO DURANTE LA EJECUCION DE LA m2 2,151.77 6.15 13,233.39 01.02.03 DOEBMRAO LICION CONSTRUCCION EXISTENTE est 1.00 19,000.00 19,000.00 01.02.04 PROTECCION DE EDIFICACIONES VECINAS INICIAL Y DURANTE EL glb 1.00 5,000.00 5,000.00 PROCESO 01.03 MOVIMIENTO DE TIERRAS 69,422.11 01.03.01 EXCAVACION PARA CALZADURAS m3 88.56 33.53 2,969.42 01.03.02 EXCAVACION Y ELIMINACION MASIVA CON EQUIPO PESADO m3 1,282.00 19.00 24,358.00 01.03.03 EXCAVACION MANUAL PARA CIMIENTOS , ZAPATAS Y CISTERNA m3 276.38 33.53 9,267.02 01.03.04 NIVELACION INTERIOR Y APISONADO m2 540.00 3.88 2,095.20 01.03.05 RELLENO Y COMPACTACION CON MATERIAL PROPIO m3 79.34 30.35 2,407.97 01.03.06 ACARREO Y ELIMINACION DE MATERIAL EXCEDENTE m3 1,164.18 24.33 28,324.50 01.04 CONCRETO SIMPLE 27,369.09 01.04.01 SOLADOS 4,035.54 01.04.01.01 CONCRETO SOLADO MEZCLA 1:12 (C-H) e=0.05 m. CIMIENTO m2 74.04 24.44 1,809.54 01.04.01.02 CCOORNCRRIDEOT O SOLADO MEZCLA 1:12 (C-H) e=0.05 m. ZAPATA m3 91.08 24.44 2,226.00 01.04.02 CALZADURAS 19,466.67 01.04.02.01 CONCRETO CICLOPEO 1:10 (C:H)+30% P.G. - CALZADURAS m3 73.80 202.84 14,969.59 01.04.02.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO PARA CALZADURAS m2 118.50 37.95 4,497.08 01.04.03 CIMIENTOS 2,349.64 01.04.03.01 CONCRETO CICLOPEO f'c=100 kg/cm2 +30% P.G. - CIMIENTO m3 4.01 252.95 1,014.33 01.04.03.02 CCOONRCRRIDEOT O SOBRECIMIENTOS MEZCLA 1:8 + 25% P.M. m3 1.84 246.84 454.19 01.04.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE SOBRECIMIENTO h=0.30 m m2 24.53 35.92 881.12 01.04.04 LOSA DE PISO 1,517.24 01.04.04.01 CONCRETO PARA LOSA DE PISO H= 10 CM , 1:8 C:H m2 47.09 32.22 1,517.24 01.05 CONCRETO ARMADO 691,257.73 01.05.01 ZAPATAS 28,326.30 01.05.01.01 CONCRETO EN ZAPATAS f'c=210 kg/cm2 m3 54.26 284.36 15,429.37 01.05.01.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ZAPATAS m2 79.78 57.74 4,606.50 01.05.01.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 2,271.35 3.65 8,290.43 01.05.02 VIGA DE CIMENTACION 10,120.35 01.05.02.01 CONCRETO EN VIGAS DE CIMENTACION f'c=210 kg/cm2 m3 6.32 244.36 1,544.36 01.05.02.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS DE CIMENTACION m2 37.81 49.87 1,885.58 01.05.02.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 1,832.99 3.65 6,690.41 01.05.03 CIMIENTO ARMADO 17,783.64 01.05.03.01 CONCRETO EN CIMIENTOS ARMADOS Fc' = 210 kg/ cm2 m3 44.49 244.36 10,871.58 01.05.03.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE CIMIENTOS p2 53.86 28.07 1,511.85 01.05.03.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 1,479.51 3.65 5,400.21 01.05.04 COLUMNAS 90,739.18 01.05.04.01 CONCRETO EN COLUMNAS f'c=210 kg/cm2 m3 56.11 299.04 16,779.13 01.05.04.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE COLUMNAS m2 590.42 52.40 30,938.01 01.05.04.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 11,786.86 3.65 43,022.04 01.05.05 PLACAS 99,312.45 01.05.05.01 CONCRETO EN PLACAS f'c=210 kg/cm2 m3 68.30 306.38 20,925.75 01.05.05.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE PLACAS m2 653.16 51.54 33,663.87 01.05.05.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 12,252.83 3.65 44,722.83 01.05.06 MUROS DE CONTENCION 32,746.88 122 01.05.06.01 CONCRETO PREMEZCLADO PLACAS f'c=210 kg/cm2 m3 40.15 306.38 12,301.16 01.05.06.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE MUROS DE CONTENCION m2 203.53 43.14 8,780.28 01.05.06.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 3,196.01 3.65 11,665.44 01.05.07 VIGAS 205,939.27 01.05.07.01 CONCRETO EN VIGAS f'c=210 kg/cm2 m3 147.21 280.69 41,320.37 01.05.07.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE VIGAS m2 896.43 59.37 53,221.05 01.05.07.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 30,519.96 3.65 111,397.85 01.05.08 LOSAS ALIGERADAS 177,741.59 01.05.08.01 CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS f'c= 210 kg/cm2 m3 162.25 280.69 45,541.95 01.05.08.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSAS ALIGERADAS m2 1,650.14 37.84 62,441.30 01.05.08.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 10,186.39 3.65 37,180.32 01.05.08.04 LADRILLO ARCILLA PARA TECHO 30 x 30 x 15 cm und 13,746.00 2.37 32,578.02 01.05.09 ESCALERAS 9,747.31 01.05.09.01 CONCRETO EN ESCALERAS f´c=210 kg/cm2 m3 5.25 299.04 1,569.96 01.05.09.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE ESCALERAS m2 39.44 78.86 3,110.24 01.05.09.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 1,388.25 3.65 5,067.11 01.05.10 LOSAS MACIZAS 6,945.50 01.05.10.01 CONCRETO EN LOSAS MACIZAS f'c= 210 kg/cm2 m3 7.85 280.69 2,203.42 01.05.10.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE LOSAS MACIZAS m2 38.20 45.71 1,746.12 01.05.10.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 820.81 3.65 2,995.96 01.05.11 CISTERNA 10,726.78 01.05.11.01 CONCRETO CISTENA f'c=280 kg/cm2 m3 14.46 293.92 4,250.08 01.05.11.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE CISTERNA m2 50.21 42.29 2,123.38 01.05.11.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 1,192.69 3.65 4,353.32 01.05.12 RAMPAS 1,128.48 01.05.12.01 CONCRETO EN RAMPA f'c=175 Kg/cm2 m3 2.21 300.26 663.57 01.05.12.02 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO DE RAMPAS m2 0.74 61.27 45.34 01.05.12.03 ACERO CORRUGADO FY= 4200 kg/cm2 GRADO 60 kg 114.95 3.65 419.57 02 ARQUITECTURA Y ACABADOS 1,086,787.82 02.01 MUROS Y TABIQUES 183,361.33 02.01.01 MURO LADRILLO K.K DE ARCILLA 18H (9x13x24 cm) AMARRE DE m2 41.97 85.82 3,601.87 CABEZA,JUNTA 1.5 cm. MORTERO 1:5 02.01.02 MURO LADRILLO K.K.DE ARCILLA 18 H (9x13x24 cm) AMARRE DE m2 453.53 51.80 23,492.85 SOGA JUNTA 1.5 cm. MORTERO 1:5 02.01.03 PLACA P-10 m2 2,167.66 72.09 156,266.61 02.02 REVOQUES Y ENLUCIDOS 101,400.50 02.02.01 TARRAJEO DE MUROS INTERIORES m2 1,173.17 17.70 20,765.11 02.02.02 TARRAJEO DE MUROS EXTERIORES m2 1,072.83 23.39 25,093.49 02.02.03 TARRAJEO DE VIGAS m2 852.23 35.78 30,492.79 02.02.04 TARRAJEO DE COLUMNAS m2 375.27 26.80 10,057.24 02.02.05 VESTIDURA DE DERRAME A=0.10 m. MORTERO 1:5 m 541.34 12.92 6,994.11 02.02.06 BRUÑAS m 1,197.27 6.68 7,997.76 02.03 CIELO RASOS 52,172.40 02.03.01 TARRAJEO DE CIELORASO m2 1,650.14 30.44 50,230.26 02.03.02 TARRAJEO FONDO Y GARGANTA DE ESCALERA MORTERO 1:5 m2 42.79 31.28 1,338.47 02.03.03 TARRAJEO IMPERMEABILIZADO m2 25.09 24.06 603.67 02.04 PISOS 158,224.62 02.04.01 CONTRAPISO DE 2" m2 1,919.80 31.49 60,454.50 02.04.02 PISO DE CEMENTO PULIDO m2 534.11 37.56 20,061.17 123 02.04.03 PISO CERAMICO 30 x 30 PEGADO Y FRAGUADO CON CEMENTO m2 573.12 66.07 37,866.04 GRIS 02.04.04 PISO LAMINADO LAMFLOOR m2 989.64 40.26 39,842.91 02.05 CONTRAZOCALOS 20,250.68 02.05.01 CONTRAZOCALO CERAMICO H=10cm m 414.44 15.06 6,241.47 02.05.02 CONTRAZOCALO P. LAMINADO m 990.05 14.15 14,009.21 02.06 ZOCALOS 53,953.34 02.06.01 ZOCALO DE CERAMICA CELIMA 30x30 PEGADO CON CEMENTO m2 717.56 75.19 53,953.34 02.07 REVESTIMIENTOS 3,774.13 02.07.01 REVESTIMIENTO DE GRADAS C/CEMENTO PULIDO m 147.24 22.06 3,248.11 02.07.02 FORJADO DE DESCANSO m2 22.27 23.62 526.02 02.08 CARPINTERIA DE MADERA 240,282.37 02.08.01 PUERTAS DE GARAGE MACHIMBRADA m2 23.87 217.27 5,186.23 02.08.02 PUERTAS PRINCIPALES ENCHAPADAS EN CEDRO CON MARCO DE und 13.00 595.48 7,741.24 2"X 6 " 02.08.03 PUERTA CONTRAPLACADA MDF 4MM RUTIADO CON MARCO und 140.00 307.72 43,080.80 02.08.04 35xM7U0 EMBML EA CALATBOA DOE ACLO DCUINCAO BLANCO PARACAS m 71.73 850.00 60,970.50 02.08.05 MUEBLE BAJO DE COCINA m 51.59 1,200.00 61,908.00 02.08.06 MUEBLE DE CLOSET mll 76.75 600.00 46,050.00 02.08.07 TABLERO DE GRANITO est 63.94 240.00 15,345.60 02.09 CERRAJERIA 12,092.45 02.09.01 BISAGRA ZINCADA 3½" X 3½" und 465.00 15.93 7,407.45 02.09.02 CERRADURA PARA PUERTA PRINCIPAL und 13.00 82.00 1,066.00 02.09.03 CERRADURA PARA PUERTA INTERIORES und 140.00 25.85 3,619.00 02.10 VIDRIOS 73,498.36 02.10.01 VIDRIO DE ALUMINIO m2 185.97 204.11 37,958.34 02.10.02 VIDRIO TEMPLADO 8 MM m2 143.98 246.84 35,540.02 02.11 PINTURAS 85,126.71 02.11.01 PINTURA LATEX EN CIELO RASO m2 1,694.75 10.91 18,489.72 02.11.02 PINTURA LATEX EN MUROS INTERIORES m2 6,321.07 9.55 60,366.22 02.11.03 PINTURA LATEX EN MUROS EXTERIORES m2 541.05 11.59 6,270.77 02.12 APARATOS SANITARIOS 102,650.93 02.12.01 INODORO NACIONAL TOP PIECE BLANCO und 41.00 289.08 11,852.28 02.12.02 INODORO NACIONAL SIFON JET BLANCO und 14.00 200.98 2,813.72 02.12.03 OVALIN CERALUX COLOR BLANCO STANDAR und 13.00 164.52 2,138.76 02.12.04 LAVATORIO NACIONAL BLANCO und 42.00 73.14 3,071.88 02.12.05 LAVADERO DE COCINA ACERO INOXIDABLE UNA POZA INC und 13.00 371.33 4,827.29 .COLOCACION 02.12.06 LAVADERO DE GRANITO INC .COLOCACION und 13.00 84.56 1,099.28 02.12.07 DUCHA CROMADA DE CABEZA GIRATORIA Y LLAVE und 28.00 180.00 5,040.00 MEZCLADORA 02.12.08 TINA NACIONAL COLOR und 13.00 870.00 11,310.00 02.12.09 GRIFERIA P/ LAVATORIO MEZCLADORA TIPO CLASSIC und 13.00 416.25 5,411.25 02.12.10 GRIFERIA MEZCLADORA P/ LAVATORIO LINEA ECONOMICA und 42.00 379.12 15,923.04 02.12.11 GRIFERIA MEZCLADORA PARA TINA und 13.00 334.92 4,353.96 02.12.12 GRIFERIA MEZCLADORA PARA DUCHA und 28.00 266.86 7,472.08 02.12.13 GRIFERIA MEZCLADORA PARA LAVADERO und 13.00 268.81 3,494.53 02.12.14 GRIFERIA PARA LAVADERO und 13.00 83.71 1,088.23 02.12.15 PAPELERA ADHESIVA DE LOSA BLANCA und 55.00 11.22 617.10 02.12.16 JABONERA ADHESIVA DE LOSA BLANCA und 41.00 10.45 428.45 02.12.17 TOALLERA METALICA und 41.00 38.90 1,594.90 02.12.18 COLOCACION DE ACCESORIOS SANITARIOS und 137.00 22.58 3,093.46 124 02.12.19 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS und 151.00 112.72 17,020.72 03 INSTALACIONES ELECTRICAS 152,013.65 03.01 SALIDAS PARA ALUMBRADO 28,753.94 03.01.01 SALIDA DE TECHO PVC SEL CABLE TW 14 pto 200.00 87.12 17,424.00 03.01.02 SALIDA DE PARED PVC SEL CABLE TW 12 pto 68.00 91.06 6,192.08 03.01.03 SALIDA PARA LAVADORA - SECADORA pto 13.00 80.78 1,050.14 03.01.04 SALIDA PARA COCINA ELECTRICA pto 13.00 88.64 1,152.32 03.01.05 SALIDA PARA CALENTADOR ELECTRICO pto 13.00 79.01 1,027.13 03.01.06 SALIDA PARA TIMBRE pto 13.00 146.79 1,908.27 03.02 TOMACORRIENTES 37,018.15 03.02.01 SALIDA PARA TOMACORRIENTE BIPOLAR DOBLE UNIVERSAL + pto 326.00 110.25 35,941.50 L.T. 03.02.02 TOMACORRIENTE PARA MANTENIMIENTO DE ASCENSOR und 2.00 87.55 175.10 03.02.03 TOMACORRIENTE ESPECIAL PARA LAVADORA pto 13.00 69.35 901.55 03.03 INTERRUPTORES 27,489.58 03.03.01 SALIDA PARA INTERRUPTOR UNIPOLAR SIMPLE pto 78.00 81.52 6,358.56 03.03.02 SALIDA PARA INTERRUPTOR UNIPOLAR DOBLE pto 64.00 82.96 5,309.44 03.03.03 SALIDA PARA INTERRUPTOR CONMUTACION pto 167.00 94.74 15,821.58 03.04 SALIDA FUERZA 889.96 03.04.01 SALIDA PARA CONTROL DE NIVEL DE CISTERNA pto 1.00 65.68 65.68 03.04.02 SALIDA PARA ELECTROBOMBA 2HP pto 2.00 228.47 456.94 03.04.03 SALIDA PARA BOMBA SUMERGIBLE pto 2.00 145.18 290.36 03.04.04 SALIDA DE INTERCOMINICADOR PORTERO pto 1.00 76.98 76.98 03.05 TABLEROS ELECTRICOS 10,810.87 03.05.01 TABLEROS DE S.G. und 1.00 730.21 730.21 03.05.02 TABLERO DE BOMBAS DE VELOCIDAD VARIABLES und 1.00 432.24 432.24 03.05.03 TABLEROS DISTRIB.POR DEPARTAMENTOS und 13.00 637.21 8,283.73 03.05.04 TABLERO DE TRANSFERENCIA MANUAL 3x100A und 1.00 376.76 376.76 03.05.05 TABLERO DE ENERGIA Y LUZ ASCENSOR und 1.00 427.93 427.93 03.05.06 FUENTE PARA INTERCOMUNICADOR und 1.00 560.00 560.00 03.06 SISTEMA DE PUESTA A TIERRA 1,692.70 03.06.01 POZO DE TIERRA und 2.00 793.64 1,587.28 03.06.02 1X35mm THW - 25 PVC - P m 7.00 15.06 105.42 03.07 SISTEMA DE COMUNICACIONES 12,136.59 03.07.01 SUM. E INST. TUBERIA PVC-P 50MM m 120.00 6.28 753.60 03.07.02 CAJA DE PASE 100x100x50 mm2 und 3.00 9.00 27.00 03.07.03 CAJA DE PASE 350x350x150 mm2 und 5.00 9.50 47.50 03.07.04 CAJA DE PASE 650x650x150 mm2 und 3.00 11.00 33.00 03.07.05 CAJA DE PASE 350x650x150 mm2 und 9.00 12.50 112.50 03.07.06 CAJA DE PASE 750x750x250 mm2 und 1.00 14.00 14.00 03.07.07 SALIDA PARA TELEFONO EXTERNO pto 69.00 66.53 4,590.57 03.07.08 SALIDA PARA TELEFONO INTERNO pto 39.00 69.39 2,706.21 03.07.09 SALIDA PARA TELEVISION pto 58.00 50.99 2,957.42 03.07.10 SALIDA PARA EXTRACTOR DE HUMO pto 13.00 68.83 894.79 03.08 ALIMENTADORES Y ACOMETIDAS 3,386.15 03.08.01 ALIMENTADOR TABLERO THW 2.5mm2 m 519.00 0.95 493.05 03.08.02 ALIMENTADOR TSG 3-1X50mm" THW + 1X6mm2 /T-50mm m 18.00 47.04 846.72 03.08.03 ALIMENTADOR ASCENSOR 3-1x25mm2 THW + 1x10mm2/T-35mm2/T- m 20.00 45.89 917.80 65MM 03.08.04 ALIMENTADOR ASCENSOR 3-1X25mm2/T-20mm CONDUIT F.G. m 19.00 40.12 762.28 03.08.05 ALIMENTADOR BOMBAS 3-1x4mm2 THW-4mm2/T-25mm m 30.00 12.21 366.30 125 03.09 CAJAS Y DUCTOS DE CONCRETO 191.00 03.09.01 CAJA F.G. 150x150x100mm und 3.00 1.50 4.50 03.09.02 CAJA F.F. 200x200x120mm und 2.00 2.50 5.00 03.09.03 CAJA F.G. 300x300x120mm und 5.00 3.50 17.50 03.09.04 CAJA F.G. 550x550x150mm und 2.00 8.50 17.00 03.09.05 CAJA DE PASE EN PARED und 25.00 3.50 87.50 03.09.06 CAJA PARA BORNERA und 17.00 3.50 59.50 03.10 INTERRUPTORES 15,315.00 03.10.01 INTERRUPTORES DIFERENCIALES glb 1.00 15,315.00 15,315.00 03.11 ARTEFACTOS DE ILUMINACION 14,329.71 03.11.01 ARTEFACTO FLUORESCENTE und 21.00 68.30 1,434.30 03.11.02 ARTEFACTO ALPHA ESPOT und 14.00 108.46 1,518.44 03.11.03 ARTEFACTO SPOT LIGHT 55 W und 133.00 79.09 10,518.97 03.11.04 ARTEFACTO PARA LUZ DE EMERGENCIA und 13.00 66.00 858.00 04 INSTALACIONES SANITARIAS 151,800.17 04.01 SISTEMA DE DESAGUE 72,808.08 04.01.01 SALIDAS DE DESAGUE Y VENTILACION 27,612.77 04.01.01.01 SALIDA DESAGUE DE PVC SAL 2" pto 186.00 90.64 16,859.04 04.01.01.02 SALIDA DESAGUE DE PVC-SAL 4" pto 55.00 135.35 7,444.25 04.01.01.03 SALIDA VENTILACION DE PVC-SAL 2" pto 27.00 91.93 2,482.11 04.01.01.04 SALIDA VENTILACION DE PVC-SAL 4" pto 9.00 91.93 827.37 04.01.02 RED DE DESAGUE 16,992.77 04.01.02.01 TBERIA PVC SAL 2" m 273.01 22.72 6,202.79 04.01.02.02 TUBERIA PVC SAL 4" m 239.50 28.33 6,785.04 04.01.02.03 TUBERIA ADOSADA A TECHO 2" m 18.00 29.96 539.28 04.01.02.04 TUBERIA ADOSADA A TECHO 4" m 118.00 29.37 3,465.66 04.01.03 ADITAMENTOS VARIOS 10,517.60 04.01.03.01 REGISTRO DE BRONCE CROMADO ROSCADO 2" und 61.00 41.55 2,534.55 04.01.03.02 REGISTRO DE BRONCE CROMADO ROSCADO 4" und 25.00 83.69 2,092.25 04.01.03.03 SUMIDERO DE BRONCE ROSCADO 2" und 98.00 45.82 4,490.36 04.01.03.04 SOMBRERO DE VENTILACION 2" und 18.00 16.53 297.54 04.01.03.05 SOMBRERO DE VENTILACION 4" und 11.00 23.90 262.90 04.01.03.06 ACCESORIOS PARA REDES DE DESAGUE glb 1.00 840.00 840.00 04.01.04 MONTANTES 15,441.51 04.01.04.01 TBERIA PVC SAL 2" m 220.00 22.72 4,998.40 04.01.04.02 TUBERIA PVC SAL 4" m 155.00 28.33 4,391.15 04.01.04.03 ACCESORIOS PARA DRENAJE glb 1.00 6,051.96 6,051.96 04.01.05 ADITAMENTOS VARIOS 2,243.43 04.01.05.01 CAJAS DE REGISTRO DE DESAGUE 24" x 24" und 9.00 249.27 2,243.43 04.02 RED DE AGUA 77,692.09 04.02.01 SALIDA PARA AGUA FRIA 19,504.80 04.02.01.01 SALIDA DE AGUA FRIA TUBERIA PVC C-10 pto 216.00 90.30 19,504.80 04.02.02 RED DE DISTRIBUCION DE AGUA FRIA 10,206.92 04.02.02.01 RED DE DISTRIBUCION INTERNA CON TUBERIA DE PVC C-10 Ø=1/2" m 446.24 14.62 6,524.03 04.02.02.02 RED DE DISTRIBUCION INTERNA CON TUBERIA DE PVC C-10 Ø=3/4" m 131.98 15.01 1,981.02 04.02.02.03 RED DE DISTRIBUCION INTERNA CON TUBERIA DE PVC C-10 Ø=1" m 109.94 15.48 1,701.87 04.02.03 SALIDA PARA AGUA CALIENTE 16,388.24 04.02.03.01 SALIDA E AGUA CALIENTE CPVC CON TUBERIA pto 121.00 135.44 16,388.24 04.02.04 RED DE DISTRIBUCION DE AGUA CALIENTE 8,868.90 126 04.02.04.01 RED DE DISTRIBUCION INTERIOR CON TUBERIA CPVC Ø=1/2" m 322.28 20.78 6,696.98 04.02.04.02 RED DE DISTRIBUCION INTERIOR CON TUBERIA CPVC Ø=3/4" m 93.86 23.14 2,171.92 04.02.05 VALVULAS 15,461.57 04.02.05.01 VALVULA ESFERICA DE 1/2" und 96.00 45.43 4,361.28 04.02.05.02 VALVULA ESFERICA DE 3/4" und 26.00 57.93 1,506.18 04.02.05.03 VALVULA ESFERICA DE 1" und 14.00 70.43 986.02 04.02.05.04 VALVULA CHECK 4" PVC und 1.00 540.17 540.17 04.02.05.05 VALVULA ANGULAR DE 2½" und 2.00 481.70 963.40 04.02.05.06 VALVULA FLOTADORA DE 1 " und 3.00 124.83 374.49 04.02.05.07 CAJA NICHO PARA VALVULAS INCLUYE TAPA und 14.00 261.60 3,662.40 04.02.05.08 UNION UNIV. 1/2" und 192.00 8.37 1,607.04 04.02.05.09 UNION UNIV. DE 3/4" und 52.00 11.44 594.88 04.02.05.10 UNION UNIV. DE 1" und 28.00 13.40 375.20 04.02.05.11 ACCESORIOS PARA SIST. AGUA FRIA glb 1.00 490.51 490.51 04.02.06 ACCESORIOS 3,885.00 04.02.06.01 MEDIDOR DE AGUA und 13.00 225.00 2,925.00 04.02.06.02 GRIFO TIPO SIAMESA und 1.00 960.00 960.00 04.02.07 RED DE SUCCION 3,376.66 04.02.07.01 TUBERIA DE PVC C-10 SAP 2" mll 57.00 24.34 1,387.38 04.02.07.02 ACCESORIOS DE SUCCION glb 1.00 1,989.28 1,989.28 04.03 PRUEBAS HIDRAULICAS Y DESINFECCION DE TUBERIAS 1,300.00 04.03.01 PRUEBA HIDRAULICA PARA AGUA FRIA glb 1.00 750.00 750.00 04.03.02 PRUEBA HIDRAULICA DE DESAGUE glb 1.00 550.00 550.00 05 EQUIPOS ELECTRICOS Y MECANICOS 114,832.21 05.01 SISTEMA DE PRESION CONSTANTE(3 BOMBAS) est 1.00 3,813.56 3,813.56 05.02 TABLERO DE PRESION CONSTANTE und 1.00 3,813.56 3,813.56 05.03 TABLERO ALTERNADOR PARA DOS BOMBAS SUMERGIGLES und 1.00 847.46 847.46 05.04 BOMBA SUMERGIBLE PARA POZO 1HP und 3.00 1,271.19 3,813.57 05.05 INSTALACIÓN EQUIPOO PRESION CONSTANTE Y BOMBAS glb 1.00 2,118.64 2,118.64 SUMERGIBLES 05.06 ASCENSOR MARCA OTIS und 1.00 91,525.42 91,525.42 05.07 SISTEMA DE PUERTAS LEVADIZAS est 2.00 2,630.00 5,260.00 05.08 SISTEMA DE PUERTAS CORREDIZAS est 2.00 1,820.00 3,640.00 COSTO DIRECTO 2,377,216.17 GASTOS GENERALES 10% 237,721.62 UTILIDAD 10% 237,721.62 SUBTOTAL 2,852,659.41 I.G.V 18% 513,478.69 TOTAL PRESUPUESTO 3,366,138.10 127 Anexo 9: Glosario de términos 128  Acta de constitución Es un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y brinda al director del proyecto la autoridad para aplicar recursos de la organización a las actividades del proyecto (Guía del PMBOK)  Registro de interesados Es el registro de interesados. Este documento contiene todos los detalles relacionados con los interesados del proyecto (Guía del PMBOK)  Factores ambientales de la empresa Se refieren a condiciones, que no está bajo el control del equipo del proyecto, esa influencia, limita o encamina el proyecto (Guía del PMBOK)  Activos de los procesos de la organización Son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicas y son utilizados por la organización ejecutante (Guía del PMBOK)  Técnicas analíticas Son técnicas usadas para entender y definir el contexto general de gestión de riesgo del proyecto (Guía del PMBOK)  Juicio de expertos Son grupos o personas con capacitación especializada o conocimiento relacionado a la gestión de proyectos, es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo (Guía del PMBOK)  Reuniones Son reuniones de planificación para desarrollar el plan de gestión de riesgo. Los asistentes a estas reuniones son el director del proyecto, los miembros del equipo de proyecto y los interesados (Guía del PMBOK)  Plan de gestión de riesgo 129 Es un componente del plan para la dirección del proyecto y describe como las actividades de gestión de riesgos serán estructuradas y realizadas (Guía del PMBOK)  Documentos de adquisición Se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Los términos como licitación, oferta o cotización (Guía del PMBOK)  Documentos del proyecto Son documentos que proporcionan al equipo de proyecto, con información sobre decisiones que ayudan a identificar riesgos del proyecto (Guía del PMBOK)  Tormenta de ideas Es una técnica de recopilación de información que consiste en obtener una lista completa de los riesgos del proyecto (Guía del PMBOK)  Técnica Delphi Es una técnica de recopilación de información que consiste en lograr un consenso de expertos, dichos expertos en riesgos participan en forma anónima (Guía del PMBOK)  Análisis de las listas de control Las listas de control para identificación de riesgos pueden desarrollarse basándose en la información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores (Guía del PMBOK)  Análisis de supuestos Cada proyecto y sus planes se desarrollan tomando como base un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos (Guía del PMBOK) 130  Análisis SWOT o DAFO Es una técnica que examina el proyecto desde cada uno de los aspectos como debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA) para aumentar el espectro de riesgos identificados (Guía del PMBOK)  Línea base del alcance Es un componente del plan para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)  Registro de riesgos Es usado como un punto de referencia para realizar el análisis cuantitativo de riesgo (Guía del PMBOK)  Análisis de sensibilidad Es una técnica de análisis cuantitativo que ayuda a determinar que riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto (Guía del PMBOK) 131 Anexo 10: Cuestionario de análisis de riesgos 132 CUESTIONARIO Apellidos y Nombres: 1. ¿La construcción del proyecto puede causar ruidos molestos en horarios no laborales, obstrucción del tránsito de peatones y automóviles, y daños en las estructuras de los vecinos, provocando la paralización de la obra? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 2. ¿La mala comunicación y coordinación con los proveedores puede originar que los materiales de construcción demoren en llegar a obra ocasionando atrasos en las actividades del proyecto? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 3. ¿Las incompatibilidades en los planos, pueden llevar a los responsables de obra a equivocarse constantemente, ocasionando costos adicionales para rehacer trabajos ya finalizados? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 4. ¿No contar con materiales que estén debidamente certificados, puede llevar a los responsables de campo a utilizar dicho materiales, ocasionando que no alcancen la resistencia esperado los elementos estructurales? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 5. ¿El exceso de confianza de los trabajadores en trabajos de altura, puede incitar al personal obrero a trabajar sin las medidas mínimas de seguridad, causando golpes, fracturas hasta la pérdida de vida? 133 Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 6. ¿La remuneración económica incompleta o a destiempo al personal obrero, puede llevarlo a bajar su rendimiento, provocando atrasos en la obra? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 7. ¿La mano de obra sin experiencia puede llevar al personal no calificado a realizar constantemente trabajos erróneos, ocasionando gastos adicionales para rehacer actividades ya terminadas? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 8. ¿La falta de control de los materiales en obra puede inducir a los obreros a pedir y malgastar los materiales, provocando desperdicios en la obra? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 9. ¿No realizar correctamente los procesos constructivos puede presentar que la estructura sea vulnerable, generando el colapso de la estructura frente a un sismo de gran magnitud? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 134 10. ¿La mala comunicación y coordinación con el personal obrero puede llevarlos a tomar decisiones erradas en obra, provocando gastos innecesarios para subsanar los errores cometidos? Probabilidad: Muy Baja ( ) Baja ( ) Probable ( ) Alta ( ) Muy Alta ( ) Impacto: Muy Bajo ( ) Bajo ( ) Moderado ( ) Alto ( ) Muy Alto ( ) 135 FUENTES DE CONSULTA Altez, L. (2009). Asegurando el Valor en Proyectos de Construcción: Un estudio de Técnicas y Herramientas de Gestión de Riesgos en la Etapa de Construcción. Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima - Perú. Architech Constructores SAC. (2015). Oficina técnica de la obra del Edificio Multifamiliar Velasco Astete. Delgado, M. (2014). Elaboración de un modelo de gestión de riesgos basado en la metodología de gestión de proyectos para el proceso de implantación de software financiero, fiduciario y de inversión en la empresa Gestor Inc S.A. Tesis para optar el Grado de Magister en Gestión de Proyectos. Universidad de las Fuerzas Armadas, Sangolqui – Ecuador. Gonzáles, M. & Mendoza, A. (2015). Optimización de costos utilizando la herramienta de gestión de proyectos en edificios multifamiliares. (Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil). Universidad de San Martín de Porres, sede Lima – Perú. León, R. & Mariños, V. (2014). Gestión de riesgos en el proyecto residencial Sol de Chan – Chan. Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil. Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo – Perú. 136 Oporto, S. (2016). Conferencia de: La Norma Iso 31000 para la Gestión de Riesgos. Project Management Institute, (2012). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), quinta edición. Risco, V. & Galvis, M. (2013). Análisis cualitativo de factores de riesgos financieros en proyectos de construcción de tipo residencial en la ciudad de Cartagena bajo la metodología del PMI. Caso de estudio: Edificio Portovento. Tesis para obtener el Título de Ingeniero Civil. Universidad de Cartagena – Colombia. 137